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一向谨慎的欧洲公司也开始不介意表现出对中国市场的积极渴求，他们显然已经不满足于仅仅在这个市场上“拥有一席之地”。本地化以及专业化，是家族企业丹佛斯最新的中国攻略。
丹佛斯（danfoss）对于多数人来说是个陌生的名字。但在供热、制冷和传动这个专业领域，这家丹麦公司却大名鼎鼎。作为家族企业，丹佛斯经过近70年的发展，已经由一家不到10人的小企业，发展成为丹麦最大的工业集团。仅一个温控装置，丹佛斯在欧洲市场的占有量就接近70%；世界知名电冰箱制造厂商多数都使用过它的压缩机。丹佛斯，甚至被认为是丹麦的骄傲。
更令人称道的是，丹佛斯这家家族企业非但没有遭遇“三代之痒”，这一多数家族企业的磨难，反而成功地进行了专业化和全球化的转型，进入了全球最大的100家私人企业之列。
鲍尔森（Mogens Terp Paulsen）在被任命为丹佛斯中国总裁之前，已经在丹佛斯工作了30年。对于中国，鲍尔森并不陌生，1990年代，他参与了公司第一次在中国的拓展市场活动。2007年是丹佛斯进入中国的第十个年头，此时履新，不论对于丹佛斯还是对于鲍尔森来说，显然都是意义非凡。
打开“第二家乡市场”
《中外管理》：丹佛斯进入中国10年，除了在天津建厂之外，在市场上的动作并不大。您的上任是否是丹佛斯在中国战略的转折点？
鲍尔森：丹佛斯的重要战略就是将中国作为第二家乡市场。我的工作重点放在丹佛斯中国的机构调整和发展人员上。丹佛斯在中国发展得越来越快，我们做决定的时候就需要更多的人参与，以保证决定得更快，更有效。因此我们会将权力进一步下放，让更多的人参与到公司决策中。
《中外管理》：“第二家乡市场”是指除了在欧洲本土之外最重要的市场吗？“第二家乡市场”的地点会随着市场和战略的调整而变化吗？
鲍尔森：丹佛斯的业务分为三块：供热、制冷和传动。在专业领域我们想成为第一。丹佛斯在欧洲已经成为第一，欧洲是丹佛斯的家乡市场，我们希望公司在中国也能取得同样的成绩。我们把中国作为第二家乡市场，表示我们对中国市场的信心。我们要在这个市场上成为数一数二的企业。
对于丹佛斯来说，俄罗斯和中国是两个重要的海外市场，发展潜力都非常大。在过去的几十年里，我们一直致力于开拓新市场，不停地调整我们的战略。
《中外管理》：很多中国企业在开发海外市场的时候，也遇到转型的问题，尤其是在本土化上遇到很多困难，丹佛斯是如何解决的？
鲍尔森：丹佛斯也遇到本土化的挑战，这也是我们转型调整的重点。
很多跨国公司在遇到本土企业的竞争时，都会遇到成本和价格这对矛盾的挑战，一些企业只好牺牲质量来换取低价市场。在产品本土化方面，丹佛斯绝不会这样做。我们保证在任何国家的工厂生产的产品都是一样的。对于丹佛斯来说，我们产品本土化的挑战，是指在应用方面，比如：楼宇安装等。
其次，丹佛斯的组织结构跟我们所关注的核心业务紧密相连。丹佛斯不仅提供产品还提供全套的解决方案，只有在你了解客户的前提下才能提供更好的服务。我们4月还在天津的工厂建立了一个研发中心，这标志着我们更加关注中国客户的需求。
家族企业必走专业化之路
《中外管理》：我们知道丹佛斯是一个家族企业，事实上对于家族企业来说，丹佛斯的历史并不算太长，但却成功地走向了国际市场，并没有受到“家族管理”的影响。您效力丹佛斯30年，您认为丹佛斯的秘诀是什么？
鲍尔森：任何一个家族企业都要经过从小到大，再到全球化的过程。丹佛斯经历了几个时期，最重要的是我们经历了成功的转型：当丹佛斯发展到一定阶段的时候，它开始雇佣专业的经理和工程师，这帮助了丹佛斯进一步发展壮大。如果说我对中国的家族企业有什么忠告的话，那就是家族企业一定要向管理专业化转型。
另外家族企业的优势是，我们做决定的时候，不会被短期市场或者股票的表现所牵制。我们制定计划的时候，不是以季度目标来衡量，我们将目光放得更长远。
《中外管理》：您之前提到了您的工作重点之一是“放权”，这对于家族企业来说，是不是也非常重要。
鲍尔森：的确如此。丹佛斯不是一个集权的公司，权力非常分散，丹佛斯是个扁平化的公司，这也是丹佛斯管理的一个显著特点。
丹佛斯在组织管理团队时，赋予责权的时候，依凭的完全是负责人的才干和能力，而并不拘泥于是否是家族成员。这种注重借助外脑，集合不同知识结构人才，组成高效领导团队的做法和传统，使其避免了“三代之痒”的覆辙，保持了企业的长盛不衰。
责任编辑：焦 晶
丹佛斯（danfoss）对于多数人来说是个陌生的名字。但在供热、制冷和传动这个专业领域，这家丹麦公司却大名鼎鼎。作为家族企业，丹佛斯经过近70年的发展，已经由一家不到10人的小企业，发展成为丹麦最大的工业集团。仅一个温控装置，丹佛斯在欧洲市场的占有量就接近70%；世界知名电冰箱制造厂商多数都使用过它的压缩机。丹佛斯，甚至被认为是丹麦的骄傲。
更令人称道的是，丹佛斯这家家族企业非但没有遭遇“三代之痒”，这一多数家族企业的磨难，反而成功地进行了专业化和全球化的转型，进入了全球最大的100家私人企业之列。
鲍尔森（Mogens Terp Paulsen）在被任命为丹佛斯中国总裁之前，已经在丹佛斯工作了30年。对于中国，鲍尔森并不陌生，1990年代，他参与了公司第一次在中国的拓展市场活动。2007年是丹佛斯进入中国的第十个年头，此时履新，不论对于丹佛斯还是对于鲍尔森来说，显然都是意义非凡。
打开“第二家乡市场”
《中外管理》：丹佛斯进入中国10年，除了在天津建厂之外，在市场上的动作并不大。您的上任是否是丹佛斯在中国战略的转折点？
鲍尔森：丹佛斯的重要战略就是将中国作为第二家乡市场。我的工作重点放在丹佛斯中国的机构调整和发展人员上。丹佛斯在中国发展得越来越快，我们做决定的时候就需要更多的人参与，以保证决定得更快，更有效。因此我们会将权力进一步下放，让更多的人参与到公司决策中。
《中外管理》：“第二家乡市场”是指除了在欧洲本土之外最重要的市场吗？“第二家乡市场”的地点会随着市场和战略的调整而变化吗？
鲍尔森：丹佛斯的业务分为三块：供热、制冷和传动。在专业领域我们想成为第一。丹佛斯在欧洲已经成为第一，欧洲是丹佛斯的家乡市场，我们希望公司在中国也能取得同样的成绩。我们把中国作为第二家乡市场，表示我们对中国市场的信心。我们要在这个市场上成为数一数二的企业。
对于丹佛斯来说，俄罗斯和中国是两个重要的海外市场，发展潜力都非常大。在过去的几十年里，我们一直致力于开拓新市场，不停地调整我们的战略。
《中外管理》：很多中国企业在开发海外市场的时候，也遇到转型的问题，尤其是在本土化上遇到很多困难，丹佛斯是如何解决的？
鲍尔森：丹佛斯也遇到本土化的挑战，这也是我们转型调整的重点。
很多跨国公司在遇到本土企业的竞争时，都会遇到成本和价格这对矛盾的挑战，一些企业只好牺牲质量来换取低价市场。在产品本土化方面，丹佛斯绝不会这样做。我们保证在任何国家的工厂生产的产品都是一样的。对于丹佛斯来说，我们产品本土化的挑战，是指在应用方面，比如：楼宇安装等。
其次，丹佛斯的组织结构跟我们所关注的核心业务紧密相连。丹佛斯不仅提供产品还提供全套的解决方案，只有在你了解客户的前提下才能提供更好的服务。我们4月还在天津的工厂建立了一个研发中心，这标志着我们更加关注中国客户的需求。
家族企业必走专业化之路
《中外管理》：我们知道丹佛斯是一个家族企业，事实上对于家族企业来说，丹佛斯的历史并不算太长，但却成功地走向了国际市场，并没有受到“家族管理”的影响。您效力丹佛斯30年，您认为丹佛斯的秘诀是什么？
鲍尔森：任何一个家族企业都要经过从小到大，再到全球化的过程。丹佛斯经历了几个时期，最重要的是我们经历了成功的转型：当丹佛斯发展到一定阶段的时候，它开始雇佣专业的经理和工程师，这帮助了丹佛斯进一步发展壮大。如果说我对中国的家族企业有什么忠告的话，那就是家族企业一定要向管理专业化转型。
另外家族企业的优势是，我们做决定的时候，不会被短期市场或者股票的表现所牵制。我们制定计划的时候，不是以季度目标来衡量，我们将目光放得更长远。
《中外管理》：您之前提到了您的工作重点之一是“放权”，这对于家族企业来说，是不是也非常重要。
鲍尔森：的确如此。丹佛斯不是一个集权的公司，权力非常分散，丹佛斯是个扁平化的公司，这也是丹佛斯管理的一个显著特点。
丹佛斯在组织管理团队时，赋予责权的时候，依凭的完全是负责人的才干和能力，而并不拘泥于是否是家族成员。这种注重借助外脑，集合不同知识结构人才，组成高效领导团队的做法和传统，使其避免了“三代之痒”的覆辙，保持了企业的长盛不衰。
责任编辑：焦 晶