摘要：“凡事预则立，不预则废”，预算是用货币计量的方式，将决策目标所涉及的经济资源进行配置，以计划的形式具体的、系统的反映出来。财务预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分，成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制，以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现，但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身，关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科學合理，如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理，都不能达到管理的预期目标，本文结合实际工作经验，总结阐述了财务预算控制的重要性，对当前企业财务预算管理存在的问题进行分析，提出财务预算管理控制措施，以供同行参考。
　　关键词：财务；预算管理；分析；控制措施
　　一、财务预算控制的重要性
　　“企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确，对于提高企业经济效益，具有重要意义。
　　1、支持企业财务战略。企业财务战略按照内容可分为投资战略、筹资战略、股利分配战略。企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。做任何事情都应该是有计划的，企业预算的编制可以偏向适合企业的发展战略，为更好的控制企业资金安排，生产销售计划等做准备。
　　2、分解企业经营目标。企业的中长期财务目标在实施过程中必须分解为年度经营预算目标，年度经营预算目标又必须分解为季度经营预算目标和月份经营预算目标，使年度经营目标变得更加具体、细化、明确和清晰，从而更好的控制企业短期预算目标和调整企业长期经营目标，才能使中长期财务目标由理想变成现实。
　　3、明确各个部门的经济责任。财务预算控制需要把企业经营目标从最高管理层向最低操作层逐层分解，每一个管理层或操作层的预算目标都需要有一个部门单位来承载。通过实行预算控制，企业可以把经营目标分解到企业内部上下各个部门，使其经济责任更加具体和明确，有利于企业经营目标的顺利实现。
　　4、控制企业经济活动。控制经济活动是财务预算控制的一项基本职能。通过对财务预算的编制过程的控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生；通过对财务预算执行的控制，可以允许或不允许哪些经济活动的发生；通过对财务预算管理考核过程的控制，可以了解哪些经济活动已经发生或尚未发生；通过对财务预算管理评价过程的控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生；通过对财务预算管理奖惩过程的控制，可以激励或约束哪些经济活动发生。
　　5、评价企业经营业绩。企业经营业绩评价是企业经营活动过程中的一项重要事项。通过经营业绩评价，企业可以了解各个经营期间的经营业绩情况。财务预算控制为企业的经营业绩评价提供了基本的评价标准、评价方法、评价范围和评价期间。首先，经过审批的各种预算指标，是评价经营业绩的基本标准；其次，把预算指标同历史指标、行业指标、当期实际指标进行对比，是评价经营业绩的基本方法；最后，各种预算指标既有企业总体性指标、又有部门单位指标甚至岗位员工指标，这就为企业经营业绩评价提供了三个基本的评价范围，即企业整体经营业绩评价、部门单位经营业绩评价和岗位员工经营业绩评价。
　　二、当前存在的问题分析
　　（一）忽视长期发展
　　有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。
　　（二)忽视企业整体发展
　　正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用， 致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。
　　（三）忽视动态的发展
　　在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，因地制宜地加强动态管理。使预算更加切合实际，实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
　　（四）编制得体，控制不得当
　　主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。
　　（五）忽视主观因素的存在
　　部分企业在预算指标分配时，企业上下一片东奔西走，上下齐心找领导，发动大家做工作，讨价还价蔚然成风。年终考核时，更是四面出击，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时,本应以实绩应对考核，变成了以问题、客观“挖潜增效”。结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观”。文件硬、执行软成为预算考核的软肋。
　　三、财务预算管理的控制措施
　　（一）建立动态财务预算分析
　　1、财务预算分析的界定。
　　财务预算分析就是指在预算正式确定、下达之前进行的对预算指标的分析调整工作，也就是在预算执行前所进行的预算分析工作，这一环节有别于预算差异分析。预算管理的首要任务是预算的编制，如果没有科学的预算编制，就谈不上管理和控制，调整和评价也只不过是数字游戏。企业应从预算编制的流程及方法等方面规范企业的预算管理工作，而预算分析工作正是这一流程当中的一个重要环节，同时也是预算机制作用发挥的关键。企业预算管理作为落实企业战略的具体行动方案，是企业对未来整体生产经营活动的规划和安排，其目标应与企业发展的目标一致，而预算管理目标的实现应有助于企业长远战略目标的实现。
　　2、预算分析的功能。
　　首先确定预算管理的预算目标后，一方面建立在对企业内、外部价值链的分析上，另一方面借助于对企业的历史数据的分析。通过对历史数据的深层次挖掘和分析，找到真正有助于企业价值创造的活动、作业或项目，使得依据预算分析结果所确定的預算目标能更加有效地支撑企业价值最大化的目标的实现。其次辅助预算的编制，预算分析可以判断在价值链分析的基础上所做的相关决策是否合理，进而影响下一次的预算编制，从而使下一次的预算编制基础更为合理。最后是保障预算的实时控制，在预算执行过程中，通过企业管理信息系统的核算功能与预算功能的相互协调，从而实现自动获取实际发生数，并实现从不同角度进行分析，包括预算与实际对比分析、近几年实际数的趋势分析、实际业务数据按不同角度进行分析等等。
　　（二）构建以财务目标为导向的财务预算控制
　　1、财务目标的分解。
　　企业财务目标有可控变量和可影响变量之分。可控变量是部门或人员通过努力可以直接实现的，可影响变量则是人员通过努力、只能影响其中的一部分而无法全部操控，这类变量通常需要多个部门或多个人员承担，是目标分解难点，需要从部门职能和人员职能人手，分别采取不同的分解方法，分清楚哪些是可控和可影响变量。财务目标的分解往往与战略目标的分解是同时进行的，分解企业财务目标核心是寻找关键变量，寻找财务目标的关键支撑因素。
　　一般采用自上而下的分解方法，先确定现实有哪些主要因素，需要具体做哪些事情才能保障工资、债权人利息、员工和经理人奖金的支付和纳税付息支付工资前的利润实现。例如，现金流增长，纳税付息支付工资前的利润增长，销售收入增长，成本费用降低，举债安排，员工工资，经理人和员工奖励，以及为了创造和保持预期增长所需的投资，相关软硬件设施的配套等，从而形成了公司层级目标。
　　2、分解目标到具体部门。
　　部门可控变量的分解从部门的关键职能入手，把公司级变量目标分解到各相关部门。如将销售额分解到营销部，产品成本和制造费用分解到生产部，将工资和激励制度落实到所有部门。这些变量的目标值是相应部门关键职能所在，是部门可以直接控制的，从而是该部门的关键业绩目标，部门可影响目标分解，比如净现金流成长率目标、销售收入及现金回收目标、降低成本费用、工资适度成长目标、奖励额度控制目标等，这些目标需要分解给两个甚至多个部门，根据各部门职能的侧重点和业绩考核比重。
　　需要认真审查各部门职能，看看部门有无此工作内容。如产品销售收入及其现金回收目标，销售部门、生产部门、财务目标都有此相关职能，因此该目标就由这几个部门共同承担，然后再确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。
　　3、调控财务目标关键变量。
　　首先，权衡相关利益人的利益条件下的股东财富最大化是战略目标的主要表现，也是企业使命的财务表述。为了让这种目标能激励员工，公司除了不断宣传公司战略目标外，还将财务目标的关键变量社会贡献、工资、债权人利息、员工和经理人奖金的表述与全体员工沟通。使得这些变量成为全体员工共同关注的，这样就会使得目标值的实现力更大，也更有利于调控。
　　其次是调控工资和奖励补偿，激励制度是企业战略性人力资源的切入点。由于公司管理者与公司经理人在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，对工资，债权人利息，员工和经理人奖金，股东权益报酬率，成长率等变量在母子公司之间的调控是一个难点，解决问题的关键还在于通过有关变量如工资、员工和经理人奖金和相关业绩考核的有效约束，从而为建立有效激励和调控机制奠定基础。