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摘要：绩效考核是企业进行人力资源管理必不可少的关键环节之一。文章以绩效考核理论和方法为依据，以A公司为案例，根据该公司绩效考核的现状及存在的问题，对如何完善绩效考核进行探讨。
关键词：绩效;绩效考核;人力资源
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程。有效的绩效考核能帮助企业达成目标，然而理论和实践都证明了绩效考核并不是一项容易完成的工作。本文通过A公司在绩效考核的过程中存在的问题，包括绩效考核问卷的不合理 、领导的不重视、奖罚制度的不完善和考核缺乏培训、沟通和反馈等，以绩效考核的理论和方法为依据，针对A公司的上述问题，对如何完善绩效考核进行探讨。
一、A公司的绩效考核现状
A公司是一家房地产估价、咨询的专业公司，任职人员超过百人，技术力量雄厚，是同行业中的佼佼者。公司下设有业务部和人力资源部，其中业务部门为公司的核心部门，人力资源部门为辅助部门，由人力资源部门负责推行绩效考核工作。
A公司在过去的五年使用同一份问卷做绩效考核，采用年中考核和全年考核的方式，实行管理者自上而下发布命令，直接上级进行评估。考核者为被考核者的直接上级，由直接上级对直接下级进行打分，考核者与被考核者双方在规定时间内就其工作行为与结果进行沟通、评价、反馈、辅导。
绩效考核问卷设计五方面内容。一是员工上一年绩效考核反馈。强调员工表现尤为突出的是什么，下一次员工打算怎样做的与众不同。二是员工目标。主要为下一年做准备，确定与企业计划相联的团队的主要目标。与企业计划相联的团队主要目标包含效益与财务、客户与营销、员工与团队和经营与风险。每一部分侧重点不同，但都包含目标、如何达成目标以及直线经理的评价。三是员工发展规划。在确定目标时，需要考虑员工的技能、知识或行为变化可以帮助自己达到的目标，预定达成目标的时间，结果由直线经理评价（见图1所示）。四是目标审视。目标的实现程度由自我评价与经理评价相结合（见图2所示）。五是整体绩效评估，由直线经理评定级别，部门主管签字。
二、A公司绩效考核问题的分析
绩效考核是人力资源管理中的焦点问题，也是难点问题。有调查资料表明，90%以上的企业对自己的绩效考核是不满意的，A公司也不例外，现把主要问题归结如下。
（一）绩效考核问卷的不合理 ，接受程度低
A公司绩效考核工作中存在的一个明显的问题，就是公司精心设计的8页考核问卷体系虽完备，但过于繁冗;绩效考核涉及的内容宽泛，每一部分目标包含效益与财务、客户与营销、员工与团队和经营与风险，以及如何达成目标和直线经理的评价，需要员工花费大量的时间和精力进行考核，考核的程序长，操作繁琐，考核结果不理想。另外，由于员工文字表达能力和逻辑思维能力存在差异，逐一罗列的目标难以突显最关键的因素，参考价值小。员工普遍对绩效考核的接受度较低，绩效考核的作用大打折扣。
（二）绩效考核工作不受重视，难推行
A公司绩效考核命令层层下达，但实际上部分管理层没有全面、真正理解绩效考核的重要性，认为相对业务部门的业绩而言，绩效考核不是一项重要的事项，只是人力资源管理部门为了突显本身的存在性，给业务部门添加形式上的麻烦。绩效考核被简单地理解为对以前工作的回顾总结和问卷的填写，因而不少管理者都不愿意主动参与和负责绩效考核工作。
在A公司，绩效考核采用直接管理者评估下属的方法，形成了绩效考核只对下、不对上的现象;管理层的主观意识较强，如有些直线经理根据与估价师或行政人员的关系或印象进行考核，或根据自己的偏见认为下属员工的绩效都好，这就可能带来一些负面的影响，影响绩效考核结果的公平公正性。长久以往，存在于绩效考核过程中实际的不平等将危及A公司整个绩效考核制度的推行。
（三）绩效考核奖罚制度不完善，考评失调
A公司进行绩效考核的主要目的是为加薪和升职提供依据，把绩效考核结果区分为A、B、C、D四个等级，A、D等级比率各为10%，B、C等级表现为中等水平，薪资依据绩效考核的结果进行调整，幅度从1%～10%不等。A等级的员工除了加薪，还提供晋升的机会;D等级的员工由于只达到公司预期的小部分要求，需要进行岗位培训或安排调岗，但在现实中这部分工作往往没有得到执行。很明显，这样的绩效考核是标准的大锅饭，奖励力度小，没有惩罚，容易引起员工对绩效考核的麻木和考评失调。
（四）绩效考核缺乏培训和沟通，反馈机制不健全
尽管A公司的人力资源管理工作人员是专业的HR，全面掌握人力资源管理的知识、技能和方法，但忽略了使员工知道公司对他们的期望，以及如何达到这些期望的要求，从而没有认真重视绩效考核前培训和指导，加上公司员工在绩效考核中缺乏沟通，或者完全没有沟通，绩效考核变相成人力资源部和直线经理之间进行的表格填写。有些直线经理为了更好地把控自身对员工的要求以反馈给主管，在实施绩效考核过程中，根据自身对工作职位的认知与下属员工的工作要求，一手包揽制订出不同职位的工作目标、比重和业绩达标额等，员工被形式地约谈后，因受制于公司的制度，默认了自身的岗位要求和目标，这样的过程完全忽略了员工对自身工作的认知和感受。
绩效考核结束后，A公司没有及时采取适当的方式将考核的结果反馈给员工，也没有有效地对工作绩效有待改进的员工提供正确的指导，绩效考核没有起到转变管理者的管理方式和员工的工作方式和效率的作用。
三、A公司绩效考核完善方法的探讨
从以上分析中可以看出，A公司的绩效考核工作中存在着诸多问题，如何完善绩效考核，可从以下几个方面着手。 （一）绩效考核应符合企业发展需要，目标明确
绩效考核是一个工具，这一工具在企业能否落地生根、得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值，关键在于是否与企业的实际情况相结合。A公司经过五年的快速发展，公司业务战略、物质资源和人员素质等因素已经发生变化，绩效考核问卷的设计应随着公司战略变化而调整以适应员工的改变。
绩效考核指标的设定要具有导向性。绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容，即确定的是绩效考核“考什么”的问题。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设计分出评价层次，抓住关键绩效指标（KPI）。依据这个观点，A公司根据不同的员工承担的工作目标与任务，抓住绩效考核的重点与关键，设置关键绩效考核指标，重点对业务人员的业绩、估价师完成项目的总额、质量、效率和行政人员的工作表现、服务满意度等方面进行考核，设定不同的考核标准，区别等级地进行考核。这样既能简化考核问卷，又有理有据，为实行员工的管理决策提供了管理接口，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，降低公司运行的法律风险。
（二）绩效考核要获得公司管理者的支持，考核更有效
公司高层管理者的支持和推动是企业绩效管理成功的关键因素之一。在实践中，有些高层管理者所谓的“授权”，实际上并不是授权，而是“甩手掌柜”，这样做的结果就是绩效管理无疾而终。绩效考核作为绩效管理的一个不可或缺的组成部分，这样的方式是不可取的。在实际的绩效考核中，为了得到更好的效果，A公司的管理层应充分认识到人力资源部门在绩效考核实施中只是扮演“流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问”的角色，不承担主要的责任，不能把考核工作推给人力资源部门执行完成。公司管理层要高度重视绩效考核工作，积极推动绩效考核的进行，不当“甩手掌柜”，真正监督和督促各个部门主动做好绩效考核，对绩效考核的有效实施承担责任。另外，公司管理者作为绩效考核者，虽然熟悉员工的工作、了解员工的工作状况和结果，能把握和平衡考核的标准，但必须是管理者在充分记录员工的业绩及表现的前提下，参考直线经理的反馈、员工的自我评价进行评估，这样才能起到更好的管理效果。
（三）绩效考核与薪酬激励密切关联，突显考核重要性
薪酬作为一种最重要的激励手段有着无可替代的作用，考核和薪酬挂钩到何种程度的决策应该考虑企业的实际情况，根据不同职类、职位、不同部门的情况，制定合理的薪酬制度，让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则。A公司业务人员和估价师的薪酬实行级别基本工资+业绩阶梯计算提成+其他福利的形式;行政人员的薪酬实行级别基本工资+年终双薪+其他福利的形式，为了增强报酬的激励效果，可以在员工的报酬体系中加大设置与绩效挂钩的部分比例，明显拉大绩效考核等级的奖赏，从而加强了薪酬的敏感度;绩效考核评级为D等级员工要安排职位工作再培训，根据员工的综合表现进行重新上岗、转岗、降职和辞退等安排。奖罚分明的制度紧密与绩效考核进行挂钩，考核就变得重要了。
（四）绩效考核的培训、沟通和反馈实现良性循环
公司通过绩效考核的宣传和培训，使员工知道公司对他们的期望，以及如何达到这些期望的要求，员工充分理解和接受公司进行绩效考核对自身的完善与发展的作用后，相信会积极主动地完成绩效考核工作。绩效考核体系是一个全员参与的过程，绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施。所以绩效考核结果应该以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充分沟通，制订绩效改进计划。具体到A公司的实践绩效考核时，直线经理需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效考核结束后，直线经理需要与员工进行绩效面谈，给低绩效员工指出不足，并制订改进方案;对高绩效员工表示肯定并提出更高目标和要求，从而形成一个良性的考核过程，有利于员工的成长和公司的发展。
四、结语
以上是对A公司在实施绩效考核过程中的粗浅认识和见解。虽然绩效考核目前面临着公司文化、员工认知、考核流程和领导不重视等方面的困惑，但企业在运用过程中只有不断结合具体情况，进一步提高考核可行性和协调性，才能逐渐使绩效考核工作自始至终得到良好的贯彻和应用，从而建立适合本企业具体情况的绩效考核制度，找到最优绩效考核模式。
参考文献：
[1]彭移风.挤掉绩效考核的泡沫[J].企业管理，2008（01）.
[2]朱飞.绩效激励与薪酬激励[M].北京：企业管理出版社，2011.
[3]刘永安.企业人力资源绩效考核存在的问题及解决对策[J].商场现代化，2006（09）.
（作者单位：北京大学）
关键词：绩效;绩效考核;人力资源
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程。有效的绩效考核能帮助企业达成目标，然而理论和实践都证明了绩效考核并不是一项容易完成的工作。本文通过A公司在绩效考核的过程中存在的问题，包括绩效考核问卷的不合理 、领导的不重视、奖罚制度的不完善和考核缺乏培训、沟通和反馈等，以绩效考核的理论和方法为依据，针对A公司的上述问题，对如何完善绩效考核进行探讨。
一、A公司的绩效考核现状
A公司是一家房地产估价、咨询的专业公司，任职人员超过百人，技术力量雄厚，是同行业中的佼佼者。公司下设有业务部和人力资源部，其中业务部门为公司的核心部门，人力资源部门为辅助部门，由人力资源部门负责推行绩效考核工作。
A公司在过去的五年使用同一份问卷做绩效考核，采用年中考核和全年考核的方式，实行管理者自上而下发布命令，直接上级进行评估。考核者为被考核者的直接上级，由直接上级对直接下级进行打分，考核者与被考核者双方在规定时间内就其工作行为与结果进行沟通、评价、反馈、辅导。
绩效考核问卷设计五方面内容。一是员工上一年绩效考核反馈。强调员工表现尤为突出的是什么，下一次员工打算怎样做的与众不同。二是员工目标。主要为下一年做准备，确定与企业计划相联的团队的主要目标。与企业计划相联的团队主要目标包含效益与财务、客户与营销、员工与团队和经营与风险。每一部分侧重点不同，但都包含目标、如何达成目标以及直线经理的评价。三是员工发展规划。在确定目标时，需要考虑员工的技能、知识或行为变化可以帮助自己达到的目标，预定达成目标的时间，结果由直线经理评价（见图1所示）。四是目标审视。目标的实现程度由自我评价与经理评价相结合（见图2所示）。五是整体绩效评估，由直线经理评定级别，部门主管签字。
二、A公司绩效考核问题的分析
绩效考核是人力资源管理中的焦点问题，也是难点问题。有调查资料表明，90%以上的企业对自己的绩效考核是不满意的，A公司也不例外，现把主要问题归结如下。
（一）绩效考核问卷的不合理 ，接受程度低
A公司绩效考核工作中存在的一个明显的问题，就是公司精心设计的8页考核问卷体系虽完备，但过于繁冗;绩效考核涉及的内容宽泛，每一部分目标包含效益与财务、客户与营销、员工与团队和经营与风险，以及如何达成目标和直线经理的评价，需要员工花费大量的时间和精力进行考核，考核的程序长，操作繁琐，考核结果不理想。另外，由于员工文字表达能力和逻辑思维能力存在差异，逐一罗列的目标难以突显最关键的因素，参考价值小。员工普遍对绩效考核的接受度较低，绩效考核的作用大打折扣。
（二）绩效考核工作不受重视，难推行
A公司绩效考核命令层层下达，但实际上部分管理层没有全面、真正理解绩效考核的重要性，认为相对业务部门的业绩而言，绩效考核不是一项重要的事项，只是人力资源管理部门为了突显本身的存在性，给业务部门添加形式上的麻烦。绩效考核被简单地理解为对以前工作的回顾总结和问卷的填写，因而不少管理者都不愿意主动参与和负责绩效考核工作。
在A公司，绩效考核采用直接管理者评估下属的方法，形成了绩效考核只对下、不对上的现象;管理层的主观意识较强，如有些直线经理根据与估价师或行政人员的关系或印象进行考核，或根据自己的偏见认为下属员工的绩效都好，这就可能带来一些负面的影响，影响绩效考核结果的公平公正性。长久以往，存在于绩效考核过程中实际的不平等将危及A公司整个绩效考核制度的推行。
（三）绩效考核奖罚制度不完善，考评失调
A公司进行绩效考核的主要目的是为加薪和升职提供依据，把绩效考核结果区分为A、B、C、D四个等级，A、D等级比率各为10%，B、C等级表现为中等水平，薪资依据绩效考核的结果进行调整，幅度从1%～10%不等。A等级的员工除了加薪，还提供晋升的机会;D等级的员工由于只达到公司预期的小部分要求，需要进行岗位培训或安排调岗，但在现实中这部分工作往往没有得到执行。很明显，这样的绩效考核是标准的大锅饭，奖励力度小，没有惩罚，容易引起员工对绩效考核的麻木和考评失调。
（四）绩效考核缺乏培训和沟通，反馈机制不健全
尽管A公司的人力资源管理工作人员是专业的HR，全面掌握人力资源管理的知识、技能和方法，但忽略了使员工知道公司对他们的期望，以及如何达到这些期望的要求，从而没有认真重视绩效考核前培训和指导，加上公司员工在绩效考核中缺乏沟通，或者完全没有沟通，绩效考核变相成人力资源部和直线经理之间进行的表格填写。有些直线经理为了更好地把控自身对员工的要求以反馈给主管，在实施绩效考核过程中，根据自身对工作职位的认知与下属员工的工作要求，一手包揽制订出不同职位的工作目标、比重和业绩达标额等，员工被形式地约谈后，因受制于公司的制度，默认了自身的岗位要求和目标，这样的过程完全忽略了员工对自身工作的认知和感受。
绩效考核结束后，A公司没有及时采取适当的方式将考核的结果反馈给员工，也没有有效地对工作绩效有待改进的员工提供正确的指导，绩效考核没有起到转变管理者的管理方式和员工的工作方式和效率的作用。
三、A公司绩效考核完善方法的探讨
从以上分析中可以看出，A公司的绩效考核工作中存在着诸多问题，如何完善绩效考核，可从以下几个方面着手。 （一）绩效考核应符合企业发展需要，目标明确
绩效考核是一个工具，这一工具在企业能否落地生根、得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值，关键在于是否与企业的实际情况相结合。A公司经过五年的快速发展，公司业务战略、物质资源和人员素质等因素已经发生变化，绩效考核问卷的设计应随着公司战略变化而调整以适应员工的改变。
绩效考核指标的设定要具有导向性。绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容，即确定的是绩效考核“考什么”的问题。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设计分出评价层次，抓住关键绩效指标（KPI）。依据这个观点，A公司根据不同的员工承担的工作目标与任务，抓住绩效考核的重点与关键，设置关键绩效考核指标，重点对业务人员的业绩、估价师完成项目的总额、质量、效率和行政人员的工作表现、服务满意度等方面进行考核，设定不同的考核标准，区别等级地进行考核。这样既能简化考核问卷，又有理有据，为实行员工的管理决策提供了管理接口，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，降低公司运行的法律风险。
（二）绩效考核要获得公司管理者的支持，考核更有效
公司高层管理者的支持和推动是企业绩效管理成功的关键因素之一。在实践中，有些高层管理者所谓的“授权”，实际上并不是授权，而是“甩手掌柜”，这样做的结果就是绩效管理无疾而终。绩效考核作为绩效管理的一个不可或缺的组成部分，这样的方式是不可取的。在实际的绩效考核中，为了得到更好的效果，A公司的管理层应充分认识到人力资源部门在绩效考核实施中只是扮演“流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问”的角色，不承担主要的责任，不能把考核工作推给人力资源部门执行完成。公司管理层要高度重视绩效考核工作，积极推动绩效考核的进行，不当“甩手掌柜”，真正监督和督促各个部门主动做好绩效考核，对绩效考核的有效实施承担责任。另外，公司管理者作为绩效考核者，虽然熟悉员工的工作、了解员工的工作状况和结果，能把握和平衡考核的标准，但必须是管理者在充分记录员工的业绩及表现的前提下，参考直线经理的反馈、员工的自我评价进行评估，这样才能起到更好的管理效果。
（三）绩效考核与薪酬激励密切关联，突显考核重要性
薪酬作为一种最重要的激励手段有着无可替代的作用，考核和薪酬挂钩到何种程度的决策应该考虑企业的实际情况，根据不同职类、职位、不同部门的情况，制定合理的薪酬制度，让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则。A公司业务人员和估价师的薪酬实行级别基本工资+业绩阶梯计算提成+其他福利的形式;行政人员的薪酬实行级别基本工资+年终双薪+其他福利的形式，为了增强报酬的激励效果，可以在员工的报酬体系中加大设置与绩效挂钩的部分比例，明显拉大绩效考核等级的奖赏，从而加强了薪酬的敏感度;绩效考核评级为D等级员工要安排职位工作再培训，根据员工的综合表现进行重新上岗、转岗、降职和辞退等安排。奖罚分明的制度紧密与绩效考核进行挂钩，考核就变得重要了。
（四）绩效考核的培训、沟通和反馈实现良性循环
公司通过绩效考核的宣传和培训，使员工知道公司对他们的期望，以及如何达到这些期望的要求，员工充分理解和接受公司进行绩效考核对自身的完善与发展的作用后，相信会积极主动地完成绩效考核工作。绩效考核体系是一个全员参与的过程，绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施。所以绩效考核结果应该以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充分沟通，制订绩效改进计划。具体到A公司的实践绩效考核时，直线经理需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效考核结束后，直线经理需要与员工进行绩效面谈，给低绩效员工指出不足，并制订改进方案;对高绩效员工表示肯定并提出更高目标和要求，从而形成一个良性的考核过程，有利于员工的成长和公司的发展。
四、结语
以上是对A公司在实施绩效考核过程中的粗浅认识和见解。虽然绩效考核目前面临着公司文化、员工认知、考核流程和领导不重视等方面的困惑，但企业在运用过程中只有不断结合具体情况，进一步提高考核可行性和协调性，才能逐渐使绩效考核工作自始至终得到良好的贯彻和应用，从而建立适合本企业具体情况的绩效考核制度，找到最优绩效考核模式。
参考文献：
[1]彭移风.挤掉绩效考核的泡沫[J].企业管理，2008（01）.
[2]朱飞.绩效激励与薪酬激励[M].北京：企业管理出版社，2011.
[3]刘永安.企业人力资源绩效考核存在的问题及解决对策[J].商场现代化，2006（09）.
（作者单位：北京大学）