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目前，不少军工企业都在积极探索新的能够适应市场经济要求的管理模式，其中最为普遍的就是争取化大为小、独立经营、自负盈亏的方式。采用这种管理模式后，效果是明显的，不仅提高了员工的工作责任心和积极性，同时也提高了企业的效益和员工的收入。但是，如果不正确处理好集团总部集中管理与子公司独立经营的关系，就会导致小集团、个人利益膨胀以及化大公为小公的狭隘思想泛滥。那么，如何正确处理集团总部集中管理与子公司独立经营的关系，笔者结合实际谈一点个人看法：
集团总部集中管理与子公司独立经营必须正确处理好以下几个方面的关系：
总部与子公司是行政隶属关系，总部是子公司的上级管理部门
子公司的目标计划必须和总部保持一致。子公司在总部允许的范围内，制定自己的经营目标计划，子公司的利益要以不损害总部整体利益为前提。
子公司的管理制度、规定，必须和总部统一。集团公司根据公司的实际情况和经营特点，制定具有集团特色的、统一的、操作性强的管理制度。子公司可以结合自己的实际情况制定各自的实施细则，但大的原则和框架必须服从于总部的制度要求，以保证企业集团整体的有序运行。
总部与子公司的经营权是相互独立关系。独立经营的子公司具有法人资格，在法律上和总部是平等的。
总部对子公司的独立经营要放开。子公司作为独立法人，只要在自己的营业范围内，在国家法律规定的约束下，凡是能够创造经济效益，能够为企业谋利，把企业搞活的项目，都可以经营。总部不能以上级管理部门的身份，干涉子公司的正常的独立经营活动。
总部对所属的独立经营的子公司要平等对待。总部所属的子公司，各自在法律上是平等的，在市场经济条件下的竞争地位也是平等的。总部要放开手让各个子公司独立经营，优胜劣汰由市场选择，生死存亡由市场决定。
总部对所属子公司的人事用工权要放开。目前，我国普通劳动力市场过剩，竞争激烈。同时，中国几千年文化形成的重惟权轻惟事的思想还很严重，我们必须正视这一现实，给予子公司足够的人事用工权力，给子公司的管理创造有利条件，促进其正常健康地发展。
总部对所属子公司的分配权要放开。在市场调剂下，人与人之间的收入水平有高有低。总部在分配问题上要允许子公司在符合“两低于”(工资总额增长幅度低于本企业效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动率增长幅度)原则的前提下，采取合理的手段，充分调动员工的工作积极性和主动性。不能搞平衡，管得太死，这样才能使企业充满向上的活力，促进企业经济效益的稳步提高。
总部与子公司在所有权上是投资与被投资关系
总部与子公司在经营上同为法人、相互独立，但在所有权上却是投资与被投资关系。总部作为投资者，对子公司的资产拥有所有权，对资产的保值增值负责。子公司的对外投资事项，必须报经总部审批，子公司的重大或者风险较大的经营活动，总部也有权过问和参与。
总部与子公司的收益分配要规范合理
目前，我们大多数集团化运作的公司在收益分配上随意性很大。总部基本上都是通过两条途径来获得子公司的收益：一是上缴管理费；二是按税后利润的一定比例上缴利润。实质上这两种方式都不能体现总部的出资人地位，风险和收益不对等，权利和义务不统一。总部在对子公司的收益制定分配政策时，必须同时兼顾总部的出资人地位和子公司自身的发展两个方面的因素，做到规范合理，充分体现客观公平原则。
集团总部集中管理与子公司独立经营所面临的财务关系：
集团总部与子公司要实施资金集中管理
通过资金集中管理，可以提高整个集团的资金利用效果，有利于集团资金统筹安排，合理调节；有利于集团集中财力，减少内部资金积压，盘活沉淀资金，缩小银行贷款规模，降低贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加速资金周转。
集团所属的独立经营的子公司财务核算要独立。财务独立核算是子公司独立经营的重要保证
财务独立核算有利于确定子公司经营者的责任。子公司财务独立核算，能够独立客观地反映子公司的经营成果，强化子公司经营者的责任感和危机意识。
财务独立核算有利于子公司经营者及时发现问题，提高经营成果。财务独立核算能给经营者提供评价、评比甚至找出经营不善的症结所在，由点到面进行分析，发现并改善经营管理过程中的薄弱环节。
集团所属的独立经营子公司的财会人员管理
基于财会人员角色的特殊性，以及目前我国企业改革和发展的客观要求，各种类型的财务会计集中管理模式已应运而生，其中以先将财会人员集中起来后委派到下属单位的“集中委派制”最为常见。这种管理模式确实在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、规范会计行为、体现会计监督严肃性、保证会计信息真实性的作用。但是，这种管理模式夸大了财会人员在企业监督中的作用，过分强调对下属子公司和单位的监控，使财会人员的定位产生偏差，难以充分发挥其专业特长为子公司提供更加深入的服务和指导。
1．财会人员“集中委派制”的弊端。经过几年的实践，这种财会人员集中管理模式所带来的一系列深层次的矛盾也逐渐暴露出来。
(1)由于目前我国现有的财会人员平均综合素质不高，多数情况还要受主管部门和所在子公司的双重管理，要让其肩负起对派驻子公司的指导和监督重任，难度较大。
(2)企业管理依赖于企业的基础工作，基础工作离不开财务管理和会计核算。在财会人员集中管理模式下，财会人员与所在子公司是分离的，无法发挥财务工作为子公司经营服务的作用。
(3)在财务集中管理模式下，万一所属子公司经营管理出现失误、实际责任难以落实，子公司经营者可能指责财会人员没有及时发现问题，主管部门也可能指责财会人员监督不力，而财会人员为避免承担较大的风险和回避冲突也可能采取较保守的监控方式。
2．财会人员集中管理的改进思路。目前的企业集团大都是按照现代企业制度的要求组建的，对于所属子公司而言所有者与经营者是一种委托代理关系。在这种独立经营的子公司内部，财会人员一方面要发挥其为企业经营管理服务的职能，在加强经营管理、确定企业内控机制、提高经济效益等方面发挥作用、协助经营者履行理财责任和经营责任；另一方面，要发挥其财务监督职能，及时、准确、完整地对子公司的生产经营活动进行确认、计量、记录，然后据实向出资人(所有者)报告子公司的经营状况和理财状况。财务工作如何才能兼顾出资人和经营者两方面的利益，这是个值得思考的问题。在此笔者提出一些看法，供大家探讨：
(1)对各子公司的财务主管进行集中管理、考核和约束，实行子公司“财务主管委派制”。这样至少有以下几个好处：首先，解脱财会主管对子公司经营者的人身依附，削弱子公司管理层对财会工作的干预力度；其次，财务主管可以直接参与子公司经营理财的决策事项，有利于强化集团总部对子公司的财务控制，及时发现和纠正子公司经营理财过程中存在的问题，从而比较完整地体现出资人的委托责任。另外，财务主管可以充分施展其财务专业特长，实现经营和理财的相互结合，提高子公司经营决策的正确性和管理效率。这样，不仅可以保证子公司会计信息的真实性，还能加强集团公司与子公司的信息交流，对提高子公司和集团公司的决策水平及管理效率产生积极推动作用。
(2)将各子公司的其他财会人员归还给子公司。这样，财会人员属于子公司的员工，其自身利益与子公司的整体经营状况密切联系。这就促使财会人员主动参与企业日常生产经营和管理，并运用其财会专业知识和技能为子公司的生产经营服务，使其内部各项专业管理形成闭环，提高企业现有管理水平。笔者认为，财会人员“归还”子公司，是对上述财会人员集中管理模式的补充和完善。
（责任编辑：崔如波）
集团总部集中管理与子公司独立经营必须正确处理好以下几个方面的关系：
总部与子公司是行政隶属关系，总部是子公司的上级管理部门
子公司的目标计划必须和总部保持一致。子公司在总部允许的范围内，制定自己的经营目标计划，子公司的利益要以不损害总部整体利益为前提。
子公司的管理制度、规定，必须和总部统一。集团公司根据公司的实际情况和经营特点，制定具有集团特色的、统一的、操作性强的管理制度。子公司可以结合自己的实际情况制定各自的实施细则，但大的原则和框架必须服从于总部的制度要求，以保证企业集团整体的有序运行。
总部与子公司的经营权是相互独立关系。独立经营的子公司具有法人资格，在法律上和总部是平等的。
总部对子公司的独立经营要放开。子公司作为独立法人，只要在自己的营业范围内，在国家法律规定的约束下，凡是能够创造经济效益，能够为企业谋利，把企业搞活的项目，都可以经营。总部不能以上级管理部门的身份，干涉子公司的正常的独立经营活动。
总部对所属的独立经营的子公司要平等对待。总部所属的子公司，各自在法律上是平等的，在市场经济条件下的竞争地位也是平等的。总部要放开手让各个子公司独立经营，优胜劣汰由市场选择，生死存亡由市场决定。
总部对所属子公司的人事用工权要放开。目前，我国普通劳动力市场过剩，竞争激烈。同时，中国几千年文化形成的重惟权轻惟事的思想还很严重，我们必须正视这一现实，给予子公司足够的人事用工权力，给子公司的管理创造有利条件，促进其正常健康地发展。
总部对所属子公司的分配权要放开。在市场调剂下，人与人之间的收入水平有高有低。总部在分配问题上要允许子公司在符合“两低于”(工资总额增长幅度低于本企业效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动率增长幅度)原则的前提下，采取合理的手段，充分调动员工的工作积极性和主动性。不能搞平衡，管得太死，这样才能使企业充满向上的活力，促进企业经济效益的稳步提高。
总部与子公司在所有权上是投资与被投资关系
总部与子公司在经营上同为法人、相互独立，但在所有权上却是投资与被投资关系。总部作为投资者，对子公司的资产拥有所有权，对资产的保值增值负责。子公司的对外投资事项，必须报经总部审批，子公司的重大或者风险较大的经营活动，总部也有权过问和参与。
总部与子公司的收益分配要规范合理
目前，我们大多数集团化运作的公司在收益分配上随意性很大。总部基本上都是通过两条途径来获得子公司的收益：一是上缴管理费；二是按税后利润的一定比例上缴利润。实质上这两种方式都不能体现总部的出资人地位，风险和收益不对等，权利和义务不统一。总部在对子公司的收益制定分配政策时，必须同时兼顾总部的出资人地位和子公司自身的发展两个方面的因素，做到规范合理，充分体现客观公平原则。
集团总部集中管理与子公司独立经营所面临的财务关系：
集团总部与子公司要实施资金集中管理
通过资金集中管理，可以提高整个集团的资金利用效果，有利于集团资金统筹安排，合理调节；有利于集团集中财力，减少内部资金积压，盘活沉淀资金，缩小银行贷款规模，降低贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加速资金周转。
集团所属的独立经营的子公司财务核算要独立。财务独立核算是子公司独立经营的重要保证
财务独立核算有利于确定子公司经营者的责任。子公司财务独立核算，能够独立客观地反映子公司的经营成果，强化子公司经营者的责任感和危机意识。
财务独立核算有利于子公司经营者及时发现问题，提高经营成果。财务独立核算能给经营者提供评价、评比甚至找出经营不善的症结所在，由点到面进行分析，发现并改善经营管理过程中的薄弱环节。
集团所属的独立经营子公司的财会人员管理
基于财会人员角色的特殊性，以及目前我国企业改革和发展的客观要求，各种类型的财务会计集中管理模式已应运而生，其中以先将财会人员集中起来后委派到下属单位的“集中委派制”最为常见。这种管理模式确实在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、规范会计行为、体现会计监督严肃性、保证会计信息真实性的作用。但是，这种管理模式夸大了财会人员在企业监督中的作用，过分强调对下属子公司和单位的监控，使财会人员的定位产生偏差，难以充分发挥其专业特长为子公司提供更加深入的服务和指导。
1．财会人员“集中委派制”的弊端。经过几年的实践，这种财会人员集中管理模式所带来的一系列深层次的矛盾也逐渐暴露出来。
(1)由于目前我国现有的财会人员平均综合素质不高，多数情况还要受主管部门和所在子公司的双重管理，要让其肩负起对派驻子公司的指导和监督重任，难度较大。
(2)企业管理依赖于企业的基础工作，基础工作离不开财务管理和会计核算。在财会人员集中管理模式下，财会人员与所在子公司是分离的，无法发挥财务工作为子公司经营服务的作用。
(3)在财务集中管理模式下，万一所属子公司经营管理出现失误、实际责任难以落实，子公司经营者可能指责财会人员没有及时发现问题，主管部门也可能指责财会人员监督不力，而财会人员为避免承担较大的风险和回避冲突也可能采取较保守的监控方式。
2．财会人员集中管理的改进思路。目前的企业集团大都是按照现代企业制度的要求组建的，对于所属子公司而言所有者与经营者是一种委托代理关系。在这种独立经营的子公司内部，财会人员一方面要发挥其为企业经营管理服务的职能，在加强经营管理、确定企业内控机制、提高经济效益等方面发挥作用、协助经营者履行理财责任和经营责任；另一方面，要发挥其财务监督职能，及时、准确、完整地对子公司的生产经营活动进行确认、计量、记录，然后据实向出资人(所有者)报告子公司的经营状况和理财状况。财务工作如何才能兼顾出资人和经营者两方面的利益，这是个值得思考的问题。在此笔者提出一些看法，供大家探讨：
(1)对各子公司的财务主管进行集中管理、考核和约束，实行子公司“财务主管委派制”。这样至少有以下几个好处：首先，解脱财会主管对子公司经营者的人身依附，削弱子公司管理层对财会工作的干预力度；其次，财务主管可以直接参与子公司经营理财的决策事项，有利于强化集团总部对子公司的财务控制，及时发现和纠正子公司经营理财过程中存在的问题，从而比较完整地体现出资人的委托责任。另外，财务主管可以充分施展其财务专业特长，实现经营和理财的相互结合，提高子公司经营决策的正确性和管理效率。这样，不仅可以保证子公司会计信息的真实性，还能加强集团公司与子公司的信息交流，对提高子公司和集团公司的决策水平及管理效率产生积极推动作用。
(2)将各子公司的其他财会人员归还给子公司。这样，财会人员属于子公司的员工，其自身利益与子公司的整体经营状况密切联系。这就促使财会人员主动参与企业日常生产经营和管理，并运用其财会专业知识和技能为子公司的生产经营服务，使其内部各项专业管理形成闭环，提高企业现有管理水平。笔者认为，财会人员“归还”子公司，是对上述财会人员集中管理模式的补充和完善。
（责任编辑：崔如波）