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在高科技企业中，人力资源是企业最重要、最宝贵的资源，是知识和技术的“承载者”，是决定企业未来发展的关键因素。因此，高科技企业更重视充分发挥和调动企业人力资源优势，它的人力资源管理与传统企业相比也有其独特性，构建心理契约就是其中一项重要内容。
20世纪80年代末把心理契约视为雇主与雇员之间交换关系的隐形模式的倾向才发生变化，卢梭(Roussear)认为“心理契约”是员工以个人与组织的关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于个人和组织之间相互责任的信念。她认为组织本身不会有心理契约，只是为心理契约提供知觉背景。尽管对于“心理契约”这一概念的界定目前还没有一个统一的定论，但可以肯定的是，在员工与组织的相互关系中，除了正式的经济契约(体现在雇佣合同中)规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解，它们构成了心理契约的内容，二者都存在于组织环境中。
心理契约的特点
心理契约与组织中常见的商业契约相比，有如下几个特点：
1、主观性。心理契约没有形成正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观感受，个体对于他与组织之间的相互关系有自己的体验与理解，往往会造成自己的期望与组织的解释不一致。
2、不确定性。正式雇佣契约其内容、职责、权力都是明确稳定的，不能随契约一方的主观意愿改变而改变。而心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。
3、双向性。心理契约不同于组织承诺，组织承诺是指员工随着其对组织单方面投入的增加，而产生一种心甘情愿地参与组织各种活动的感情。而心理契约是在员工与组织的相互关系中，存在的一种隐性的相互期望和理解。一方面是员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织(或员工所感知到的组织)对于员工忠诚、责任等方面的期望。因此，只有通过契约双方相互交流，相互沟通，对组织与个人的发展达成一致共识，营造良好的工作环境才能发挥心理契约的激励作用。
4、动态性。由于心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的要求，心理契约的内容切忌一成不变。在一个组织中适用的心理契约不一定在另一个组织中适用，心理契约的内容随着组织的不同发展时期与组织成员的不同需求而不断变化。因此，心理契约具有动态性与可变性特征，应根据组织内外环境变化而做出相应的调整和完善。
心理契约在高科技企业中的重要作用
1、心理契约有助于保持员工与企业之间的稳定关系。在高科技企业中，人员的流动率极高。员工出于对自己职业前景的追求，会不断寻找更适合自身发展的空间。据麦肯锡咨询公司近期一份研究报告显示：1998年-2003年北京中关村最大的50家企业战略性人才年平均流失率为38％，三年后仍留在原企业的员工比例不到31％。而建立心理契约有助于降低员工的流失率，通过建立心理契约。企业能清楚每个员工的发展期望，并尽可能地满足它，为其发展提供适合的环境和有效的支持；同时通过建立心理契约也将组织的目标传达给员工，使员工明白企业的目标和自己的目标，并使其接受和认同这一目标。
2、心理契约有助于提高员工的工作绩效。在高科技企业发展中，人才是决定企业生产力高低最重要的因素，在企业发展中发挥着核心的作用。通过建立心理契约，可以使企业员工实现个人自主能动性的开发，避免企业与员工个人之间由于“信息不对称”而带来的沟通障碍与工作效率低下，充分发挥员工的工作积极性与能动性，提高员工的工作绩效。
3、心理契约有助于减少管理成本。心理契约本质上是一种情感契约，是一种心理上的承诺。心理契约的构建对于管理者来讲，可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率，以无形的契约方式来留住人才，开发员工的潜能，实现企业的不断创新。
高科技企业中的心理契约构建
1、塑造有价值的企业“远景”。为员工描绘出企业与个人的发展远景，实际上就是确立了企业与个人的前进方向与奋斗目标。对于高科技企业中的员工来讲，远景的塑造必须符合两个条件：一是符合员工的价值观；二是具有挑战性。企业目标是否有意义，取决于它与企业员工价值观的吻合程度，有经验的管理人员知道，奖励也许只能使员工达到其短期目标，而如果构建共同的价值观，在心理上引起员工的共鸣，他们会更愿意奉献自己的忠诚与才能。另外，挑战性目标对于员工来说也十分重要，这不仅是对员工能力考察的一个机会，同时也意味着管理者对他的重视与尊重。
2、建立有效的人才激励机制。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现。在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥出一小部分即20％-30％，刚刚保住饭碗即可；但在良好的激励环境中，同样的人员却可发挥出潜力的80％-90％。激励决定着人们的努力程度、努力方向和努力的持续时间。在高科技企业中，最大的资产是人的知识和智慧，只有建立充分展现人的价值的激励机制，才能充分发挥员工的积极性和创造力，最大限度的发挥人力资本效能。
3、赋予员工充分的信任和自主权，提高员工参与度。企业要善于倾听员工的意见，为员工的个性化发展提供空间，鼓励员工参与企业管理，提高员工参与度。员工参与度表明员工在心理上对工作的认可程度，参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。通过赋予员工充分的自主权，提高员工的参与度，使员工担负着一定的职责，便于企业快捷的解决问题，增强彼此之间的协作性，进一步提高企业的运转效率。
4、建立有效的沟通系统，强化员工的归属感。构建企业与员工的心理契约，企业的内部沟通非常重要。管理者要实现企业目标，就要将目标传达给被管理者，使被管理者接受并认同它。而要使被管理者从心理上接受企业目标，管理者就要了解被管理者的心理需求，使其得到满足。沟通正是这一过程的联系纽带。通过企业内部正式的和非正式的交流。使下情能为上知，上意能迅速准确地下达，部门之间能够互通消息，使企业内部信息和观念的交流更为快捷、有效。同时沟通还能及时化解矛盾、澄清疑虑、消除误解。例如，摩托罗拉(中国)公司利用自身高科技企业的生产技术优势。以先进的电子通讯技术装备企业的正式沟通网络，并且还采取了切合公司特点、中西合壁的意见箱和壁报专栏，摩托罗拉公司通过有效的沟通网络使员工参与到企业经营管理中来，大大增强了员工对企业的归属感、主人翁责任感和成就感，员工与企业达成互依互利的心理契约。形成 默契合作的团队精神，使企业取得了惊人的人力资本整合效应和经营绩效。
5、培育“以人为本”的企业文化。企业文化建设是企业的灵魂，它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力。人是文化的主体，企业文化建设要以人为中心，成功的企业文化无不是以人为本的文化，尊重人、关心人、理解人、爱护人是创立企业文化的核心。在塑造企业文化的过程中，管理者要起到主导作用，利用企业员工的从众心理、模仿心理及心理定式等机制，通过典型事件进行组织文化模式的心理和行为强化训练，同时要借助多种传播媒介进行有效宣传。在企业文化宣传中，企业内刊发挥着重要作用，内刊是企业文化的载体和窗口，在展现企业创业历程，塑造和凝聚企业精神文化方面发挥着不可替代的宣传功能。我国很多企业有自己的企业内刊，如联想集团的《联想》、华为公司的《华为人》、清华同方的《同方月刊》等，都办得有声有色。
6、创造员工成长和发展的空间。一方面，高科技企业应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施。营造企业与员工共同成长的组织氛围，让优秀员工对未来充满信心和希望。另一方面。企业还应根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高他们的能力，为每一位员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让员工与企业结成长期合作的伙伴关系。
理契约构建中应注意的问题——心理契约违背
当员工完成了企业的工作任务之后，就会觉得自己满足了企业的要求，强烈需要企业对其工作绩效做出正反馈，这时如果企业不能履行应尽的义务，使员工未能获得所期望的相应回报，就可能发生心理契约违背。学者们在研究中证明到这一点，即觉察到心理契约的变化、破坏或违反，并不一定就会导致员工情绪和行为方面的变化，其中起关键作用的是员工对心理契约变化、破坏或违反所做出的解释。影响员工解释过程的因素主要有两个，一个是员工对心理契约的变化、破坏或违反的归因，另一个是在心理契约的变化过程中，员工所感受到的公平性。对于事件的归因是影响心理契约违背后员工行为和情绪的一个重要因素，如果员工归因于企业故意违反契约，那么随之的反应就是负性的，员工会对企业进行谴责，并降低自己的工作表现甚至离职；而如果归因于双方理解上的不一致，无论管理学家还是心理学家都有很多论述，它是组织管理的一大原则。研究发现归因和公平感之间存在着复杂的交互作用，如果员工归因于双方对心理契约理解的不同，公平性的作用似乎就不存在了；而如果归因为组织故意违反契约，公平性的作用就很重要；反过来，如果员工感觉受到了强烈不公平的待遇，这也会严重影响他们的归因结论，并且会扩大心理契约被违背的程度，对组织造成恶劣后果。在管理实践中，由于一定客观原因很可能产生心理契约的违背，此时若管理人员漠然处置，员工就会将心理契约的违背归因于企业未能实现当初的承诺，反之，如果企业管理人员给予员工关心，他们就会将此事归因于客观而非企业。因此，恰当的运用管理技巧，针对心理契约的违背给予员工一个合理的解释是大有裨益的。
(作者单位：保定金融高等专科学校)
20世纪80年代末把心理契约视为雇主与雇员之间交换关系的隐形模式的倾向才发生变化，卢梭(Roussear)认为“心理契约”是员工以个人与组织的关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于个人和组织之间相互责任的信念。她认为组织本身不会有心理契约，只是为心理契约提供知觉背景。尽管对于“心理契约”这一概念的界定目前还没有一个统一的定论，但可以肯定的是，在员工与组织的相互关系中，除了正式的经济契约(体现在雇佣合同中)规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解，它们构成了心理契约的内容，二者都存在于组织环境中。
心理契约的特点
心理契约与组织中常见的商业契约相比，有如下几个特点：
1、主观性。心理契约没有形成正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观感受，个体对于他与组织之间的相互关系有自己的体验与理解，往往会造成自己的期望与组织的解释不一致。
2、不确定性。正式雇佣契约其内容、职责、权力都是明确稳定的，不能随契约一方的主观意愿改变而改变。而心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。
3、双向性。心理契约不同于组织承诺，组织承诺是指员工随着其对组织单方面投入的增加，而产生一种心甘情愿地参与组织各种活动的感情。而心理契约是在员工与组织的相互关系中，存在的一种隐性的相互期望和理解。一方面是员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织(或员工所感知到的组织)对于员工忠诚、责任等方面的期望。因此，只有通过契约双方相互交流，相互沟通，对组织与个人的发展达成一致共识，营造良好的工作环境才能发挥心理契约的激励作用。
4、动态性。由于心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的要求，心理契约的内容切忌一成不变。在一个组织中适用的心理契约不一定在另一个组织中适用，心理契约的内容随着组织的不同发展时期与组织成员的不同需求而不断变化。因此，心理契约具有动态性与可变性特征，应根据组织内外环境变化而做出相应的调整和完善。
心理契约在高科技企业中的重要作用
1、心理契约有助于保持员工与企业之间的稳定关系。在高科技企业中，人员的流动率极高。员工出于对自己职业前景的追求，会不断寻找更适合自身发展的空间。据麦肯锡咨询公司近期一份研究报告显示：1998年-2003年北京中关村最大的50家企业战略性人才年平均流失率为38％，三年后仍留在原企业的员工比例不到31％。而建立心理契约有助于降低员工的流失率，通过建立心理契约。企业能清楚每个员工的发展期望，并尽可能地满足它，为其发展提供适合的环境和有效的支持；同时通过建立心理契约也将组织的目标传达给员工，使员工明白企业的目标和自己的目标，并使其接受和认同这一目标。
2、心理契约有助于提高员工的工作绩效。在高科技企业发展中，人才是决定企业生产力高低最重要的因素，在企业发展中发挥着核心的作用。通过建立心理契约，可以使企业员工实现个人自主能动性的开发，避免企业与员工个人之间由于“信息不对称”而带来的沟通障碍与工作效率低下，充分发挥员工的工作积极性与能动性，提高员工的工作绩效。
3、心理契约有助于减少管理成本。心理契约本质上是一种情感契约，是一种心理上的承诺。心理契约的构建对于管理者来讲，可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率，以无形的契约方式来留住人才，开发员工的潜能，实现企业的不断创新。
高科技企业中的心理契约构建
1、塑造有价值的企业“远景”。为员工描绘出企业与个人的发展远景，实际上就是确立了企业与个人的前进方向与奋斗目标。对于高科技企业中的员工来讲，远景的塑造必须符合两个条件：一是符合员工的价值观；二是具有挑战性。企业目标是否有意义，取决于它与企业员工价值观的吻合程度，有经验的管理人员知道，奖励也许只能使员工达到其短期目标，而如果构建共同的价值观，在心理上引起员工的共鸣，他们会更愿意奉献自己的忠诚与才能。另外，挑战性目标对于员工来说也十分重要，这不仅是对员工能力考察的一个机会，同时也意味着管理者对他的重视与尊重。
2、建立有效的人才激励机制。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现。在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥出一小部分即20％-30％，刚刚保住饭碗即可；但在良好的激励环境中，同样的人员却可发挥出潜力的80％-90％。激励决定着人们的努力程度、努力方向和努力的持续时间。在高科技企业中，最大的资产是人的知识和智慧，只有建立充分展现人的价值的激励机制，才能充分发挥员工的积极性和创造力，最大限度的发挥人力资本效能。
3、赋予员工充分的信任和自主权，提高员工参与度。企业要善于倾听员工的意见，为员工的个性化发展提供空间，鼓励员工参与企业管理，提高员工参与度。员工参与度表明员工在心理上对工作的认可程度，参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。通过赋予员工充分的自主权，提高员工的参与度，使员工担负着一定的职责，便于企业快捷的解决问题，增强彼此之间的协作性，进一步提高企业的运转效率。
4、建立有效的沟通系统，强化员工的归属感。构建企业与员工的心理契约，企业的内部沟通非常重要。管理者要实现企业目标，就要将目标传达给被管理者，使被管理者接受并认同它。而要使被管理者从心理上接受企业目标，管理者就要了解被管理者的心理需求，使其得到满足。沟通正是这一过程的联系纽带。通过企业内部正式的和非正式的交流。使下情能为上知，上意能迅速准确地下达，部门之间能够互通消息，使企业内部信息和观念的交流更为快捷、有效。同时沟通还能及时化解矛盾、澄清疑虑、消除误解。例如，摩托罗拉(中国)公司利用自身高科技企业的生产技术优势。以先进的电子通讯技术装备企业的正式沟通网络，并且还采取了切合公司特点、中西合壁的意见箱和壁报专栏，摩托罗拉公司通过有效的沟通网络使员工参与到企业经营管理中来，大大增强了员工对企业的归属感、主人翁责任感和成就感，员工与企业达成互依互利的心理契约。形成 默契合作的团队精神，使企业取得了惊人的人力资本整合效应和经营绩效。
5、培育“以人为本”的企业文化。企业文化建设是企业的灵魂，它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力。人是文化的主体，企业文化建设要以人为中心，成功的企业文化无不是以人为本的文化，尊重人、关心人、理解人、爱护人是创立企业文化的核心。在塑造企业文化的过程中，管理者要起到主导作用，利用企业员工的从众心理、模仿心理及心理定式等机制，通过典型事件进行组织文化模式的心理和行为强化训练，同时要借助多种传播媒介进行有效宣传。在企业文化宣传中，企业内刊发挥着重要作用，内刊是企业文化的载体和窗口，在展现企业创业历程，塑造和凝聚企业精神文化方面发挥着不可替代的宣传功能。我国很多企业有自己的企业内刊，如联想集团的《联想》、华为公司的《华为人》、清华同方的《同方月刊》等，都办得有声有色。
6、创造员工成长和发展的空间。一方面，高科技企业应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施。营造企业与员工共同成长的组织氛围，让优秀员工对未来充满信心和希望。另一方面。企业还应根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高他们的能力，为每一位员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让员工与企业结成长期合作的伙伴关系。
理契约构建中应注意的问题——心理契约违背
当员工完成了企业的工作任务之后，就会觉得自己满足了企业的要求，强烈需要企业对其工作绩效做出正反馈，这时如果企业不能履行应尽的义务，使员工未能获得所期望的相应回报，就可能发生心理契约违背。学者们在研究中证明到这一点，即觉察到心理契约的变化、破坏或违反，并不一定就会导致员工情绪和行为方面的变化，其中起关键作用的是员工对心理契约变化、破坏或违反所做出的解释。影响员工解释过程的因素主要有两个，一个是员工对心理契约的变化、破坏或违反的归因，另一个是在心理契约的变化过程中，员工所感受到的公平性。对于事件的归因是影响心理契约违背后员工行为和情绪的一个重要因素，如果员工归因于企业故意违反契约，那么随之的反应就是负性的，员工会对企业进行谴责，并降低自己的工作表现甚至离职；而如果归因于双方理解上的不一致，无论管理学家还是心理学家都有很多论述，它是组织管理的一大原则。研究发现归因和公平感之间存在着复杂的交互作用，如果员工归因于双方对心理契约理解的不同，公平性的作用似乎就不存在了；而如果归因为组织故意违反契约，公平性的作用就很重要；反过来，如果员工感觉受到了强烈不公平的待遇，这也会严重影响他们的归因结论，并且会扩大心理契约被违背的程度，对组织造成恶劣后果。在管理实践中，由于一定客观原因很可能产生心理契约的违背，此时若管理人员漠然处置，员工就会将心理契约的违背归因于企业未能实现当初的承诺，反之，如果企业管理人员给予员工关心，他们就会将此事归因于客观而非企业。因此，恰当的运用管理技巧，针对心理契约的违背给予员工一个合理的解释是大有裨益的。
(作者单位：保定金融高等专科学校)