领导人在讲策略时，如果传达的语言太过抽象，那么员工就会无法理解，更别说实施了。领导人不如把政策“翻译”成老妪与孩童都能明白的口语，效果可能会更好。
　　
　　许多明智的策略无法化为实际行动，都是因为企业主管用广泛而笼统的方式来表达那些策略，例如，“让顾客心满意足!”、“成为最有效率的制造商!”、“发掘股东价值!”，主管偏爱暧昧的策略声明，原因之一是所谓“知识的诅咒”(the curse of knowledge)。高阶主管长期浸淫于商业逻辑和规范之中，当他们以抽象的语言说话时，只是在总结概述他们脑子里的大量具体资料。但第一线的员工只听见晦涩难懂的词句，不了解其中的深意。结果是，公司宣传的策略无法深入人心。
　　1990年，一位叫伊莉莎白·纽顿(Elizabeth Newton)的斯坦福大学心理学研究生，以简单的游戏说明了知识的诅咒。她在游戏中指定参与者分别扮演两种角色：“敲击者”(tapper)或“聆听者”(listener)。每个敲击者自选一首耳熟能详的歌，如“生日快乐”歌，然后在桌上敲出歌曲的节奏。聆听者则猜测是哪首歌。
　　纽顿的实验总共敲击了120首歌，聆听者只猜出3首，成功率为2.5%。但在聆听者猜歌曲之前，纽顿要求敲击者预测聆听者正确猜出的几率。当时敲击者预测成功率是50%。敲击者讯息给聆听者的成功率只有1/40，但他们预测的比率却是1/2。为什么?
　　
　　说者清楚，听者模糊
　　
　　当敲击者敲击时，他心中一定会伴随着那首歌的旋律。可是聆听者听到的只像是某种奇怪的“摩斯通讯密码”。敲击者很惊讶，聆听者要猜出曲调是那么吃力。
　　问题是，一旦我们已经知道某个东西(例如，一首歌的旋律)，就很难想象不知道它的情形。我们的知识已经对我们下了“诅咒”。我们很难与他人分享我们的知识，因为我们无法随时重建他们的心智状态。
　　在企业界，经理人与员工、营销人员与顾客、企业总部与第一线部门，都必须不断地沟通，但他们之间却有严重的资讯失衡问题，就像敲击者与聆听者的问题一样。
　　领导人可以把他们的策略“翻译”成具体的语言，来克服知识的诅咒。以美食超市连锁业者乔氏超市(Trader Joe’s)为例，他们的宗旨是“带给顾客最好的食物与饮料价值；并提供资讯，让顾客根据充分资讯做出购买的决定”。主旨如此抽象，看不出来乔氏与其他零售商有何不同。但的确有不同，在乔氏超市购物和在沃尔玛就大不相同，乔氏的卖场里有各式充满异国风味、但价格不贵的食品，如摩洛哥炖酱和红胡椒汤。
　　
　　顾客有形，政策就灵
　　
　　乔氏超市克服知识的诅咒，在其他方面以具体的文字诠释策略的意义。它标榜自己是“令人惊艳又便宜的食品之家”，描述它的顾客为“失业的大学教授，开一辆很旧、很旧的富豪汽车”。这个形象显然是简化的概念，因为可能从来没有这样一个“目标顾客”光顾过乔氏超市。不过，这个描述简化了复杂的现实，因此公司每个员工心目中都产生一个共同的顾客形象。教授会不会喜欢红胡椒汤?一定会。
　　以故事来解除知识的诅咒也很管用，因为说故事强迫我们使用具体的语言。例如，联邦(FedEx)运用一则故事来说明“紫色承诺”(Purple Promise)奖，这个奖颁给能够做到包裹“绝对、一定”会隔夜送达的员工。在纽约，一辆联邦快递送货车抛锚，而后援车迟迟未出现。司机先是徒步递送了几个包裹，然而眼看这么做不可能及时跑完她的路线，因此她设法说服了对手公司的司机载她到最后几个运送地点。
　　像这类故事便能具体说明公司要成为全球最可靠货运公司的策略目标。优秀的销售主管可以引用那个纽约的故事说：“这证明我们有多么重视信誉。”新上任的送货司机可以把这则故事当作行为准则：“我的工作不是跑完一条路线，然后下午5点下班回家，而是想尽办法把包裹送达目的地。”
　　具体的语言和故事能克服知识的诅咒，让企业主管的策略声明深入人心。如此一来，组织里的每个人就都能够了解策略，用共同的语言来讨论这些策略了。(资讯来源：台湾《哈佛商业评论》)