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进入中国，不急于求成，而是稳扎稳打，摸清了中国的市场规律和政策环境之后，再进行并购的施耐德命中率几乎达到100％，全球电气领导者之一的施耐德在华并购术的确与众不同。
法国施耐德进军中国的锐气势不可挡么?
不，不仅仅是在中国！进入2006年，作为全球电气的领导者——2005年全球销售额为117亿欧元的法国施耐德电气公司，在全球市场开始发力：并购成为其主旋律。
早些时候，今年3月30日，法国施耐德电气与德国莫顿公司签署了一份并购协议。通过此次并购，对施耐德电气进人欧洲最大的德国低压安装和控制系统市场有着重要的意义。莫顿公司是设计、生产和销售全面种类的中高端部件的接线装置(底座、防风雨开关等)，同时也为照明、接通、高压交流电和安全应用提供控制产品和系统。在2005年，莫顿公司的销售额接近1亿欧元，其中德国之外的业务收入占30％。
仅仅一个月之前的2月16日，中国西安。施耐德与陕西宝光集团签定了收购协议。施耐德电气董事局主席拉贺曼明确表示，在今后的三到五年内，希望施耐德中国的业务量能够成为其全球战略体系中的第二位，紧随其大本营法国。这似乎表明，在中国市场施耐德已稳操胜券。
“智取”并购第一案完美收官
进入中国，不急于求成，而是稳扎稳打，摸清了中国的市场规律和政策环境之后，再进行并购的施耐德命中率几乎达到100％。或许，这正是施耐德的与众不同。在获得市场认同及良好的口碑之后，在合适的时机，合适的地点，施耐德能笑到最后。
施耐德在中国的历史，可追溯到30年前。
早在1979年，施耐德在中国开始了第一个项目，超高压输配电，1987年，施耐德在天津建立了第一家合资企业——天津梅兰日兰公司，直到1995年，施耐德才成立独资的中国投资有限公司，负责在中国的投资和开发。
中国较低的运营成本和原材料等生产成本，让中国成为施耐德主要的生产基地之一，和所有的跨国公司一样，之后施耐德进入快速发展阶段。迄今在中国建立了15家合资企业，其中13家是生产型企业，有4个分公司，27个地区办事处，400多家代理商和全国性的销售网络，以及4个物流中心，2个培训中心和1个研究发展中心。
按照施耐德电气董事局主席拉贺曼这个广泛得可以涵盖供应链上所有环节的“合作伙伴”概念，这些机构都应该是助成施耐德在中国成功的功勋了。
表面看来，施耐德一切是按部就班。不过，背后却折射出施耐德的并购策略重在“智取”而不急进。
严格意义上，直到1995年在中国才拥有独资公司的施耐德，前期的进入更多的是对情报的积累和战略研究。10年之后，即2005年的施耐德在中国开始了正式并购之旅。而这种厚积薄发的作法为其成功的并购，奠定了良好的基础。
施耐德并购陕西宝光集团为第一站，而之所以西部，目的是以中国西部为中心向外辐射。这样做的好处是：先从西部地区入手，不但响应中国西部大开发政策从而享有市场优惠政策和非市场优惠政策，并赢得好的名声，为以后的并购创造了好的信誉氛围。
业内人士分析，施耐德的“智取”在于选取中国极力扶持的西部作为突破口，从而能获得政府的高度认同和支持，同时，对于拓展西部市场非常有利。在价格方面，施耐德也会获得相对较低的价格，同时还会受到税收及其它政策的优惠，这种双重的收获对施耐德来说尤为重要。建立良好的政府关系和获得较低的市场价格，对一个跨国企业来说，已经具备了企业成长的必备要素。施耐德在中国的并购第一案，将会起到推波助澜的作用。
并购策略：可以改变目标但要服从于目的
“施耐德已经有了一整套完备的并购措施和方案，包括并购过程以及并购后期的整合，都已经相当成熟，并购、收购将是我们实现高增长的一种重要手段。”施耐德电气(中国)投资有限公司总裁杜华君如是说。
今年2月下旬，杜华君对媒体公开表示，过去10年施耐德在中国的业务增长主要得益于自身主营业务的销售增长。但是在2006年，在继续推进中国主营业务增长的同时，还要靠并购来推动中国业务增长。显然，这样的暗示意味着施耐德在中国的并购路上已做好了充分的准备。
一切，都在按计划进行着。在施耐德加紧对中国并购之际，对技术创新的速度也在加快。据了解，对技术和创新的重视是施耐德的传统之一，按照施耐德公司每年不少于5％的销售额投放在研发方面的规定，近几年来，每年至少有不少于4亿欧元用于研发方面。
2000年，施耐德在北京建立了研发中心，2001年，又在上海建立了研发中心。“和全球其他地区的研发中心相比，在中国的研发中心是投资最高的。”拉贺曼说。
显然，在中国的高投资带给施耐德的同样是高回报，而背后则是直指终极并购目标。据悉，在并购中，施耐德的投资额并不确定。但并购后成为中国第一大生产企业的目标与中国企业并购的目的相似，但筹资、投入及投资方法都服从于这个目标。这个目标没有要求并购多少家为限。
对于施耐德，并购的目的是达到一定的垄断。可以看到施耐德的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系：战略目标服从于战略目的。在外部条件发生变化时可以改变战略目标，用新的目标代替原来目标，但仍服从于战略目的。
需要指出的是，在并购活动中，除了品牌和专利权外，施耐德公司的策略非常灵活，对并购对象提出的各种条件都可先答应，然后再做部分方案调整，这使中国企业感到很容易接受。
而在实施战略并购之前，进行战略情报分析研究，而不限于市场信息分析，进行了战略预见，而不是供求预测。
成功的并购使施耐德晋身世界前列已有前车之鉴。自20世纪80年代，施耐德确立公司的发展主业是电气领域，并开始一系列的业务剥离和并购，将钢铁、建筑都卖了，大力买进电气企业。在1988年买下了法国的TE电器公司，1991年买下了梅兰日兰公司，1992年买下美国的美商实快，这三大后起之秀已是今日施耐德的支柱产业。
狙击并购：以法律的名誉
在拉贺曼先生看来，目前中国的电气工业尚处於发展中阶段，从高中压到低压，所有输配电设备都亟待提高技术含量。在这些领域具有显著优势地位的施耐德认为，中国在工业自动化改革已有十几个年头了，预计十到十五年后，中国可以成为第二大工业强国，施耐德则早把中国区作为施耐德全球总公司的发展重点及方向。
当施耐德向着这个终极目标靠近的时候，未必都是一帆风顺。
尽管施耐德在中国并购战略是施耐德公司发展的一个战略阶段，是在 过去九年不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署的基础上，是在该公司走上35％的增长速度的基础上，是在取得了中国市场上的一定主动权的基础上确定和实施的。但不意味着施耐德所向披靡。
或许，让施耐德在中国第一个吃闭门羹的当属正泰集团。据悉，当施耐德觊觎正泰集团而希望顺利并购之际，遭到了正泰董事长南存辉的拒绝。据称当时的收购方案是：由施耐德收购正泰旗下正泰电器股份公司50％的股份，3年后，施耐德再收购正泰持有的另外50％股份。2005年4月，这一设想最终无果而终。
之所以看中正泰，除了其品牌之外，还有庞大的、覆盖全国的网络系统：在全国有2000多个经销商，几乎中国每个县城都有1至3家网点，2005年低压电器销售额达到了60多亿。
是役之后，施耐德似乎使出了最后的招术，分别在意大利、德国起诉正泰侵犯其知识产权，从而希望用法律手段对正泰进行制裁。
另外，施耐德与另一家国际巨头通用电气，在国际上也官司不断。而通用恰恰是施耐德之后，最有可能与正泰达成合作协议的、另一家觊觎中国低端低压电气市场的跨国巨头。
这仅仅是施耐德在国内国际市场一系列专利诉讼中的一两个例子。有消息称，2005年施耐德再度对温州某电器企业提出了高达百亿元的专利索赔，最后在有关部门的调解下，温州那家企业以放弃生产销售涉及纠纷的产品而收场。
业内人士分析，如果施耐德的并购失败，他们试图从法律层面来瓦解对方的心理防线或影响对方的市场策略，应该说这是一种排他性的竞争手段。无论最终的结果如何，对方的企业肯定会受到影响，而施耐德或许就在对方进行战略调整的过程中，找准时机迅速出击。毕竟拥有170年历史的施耐德具有老道的市场经验，以法律的名誉他们可能会使对方受到制裁。或许，这是棋局之外的另一场胜局。
据悉，无缘正泰集团后，与正泰一街之隔的德力西被施耐德收入囊中。最新的消息表明，施耐德正同时与多家企业密谈并购之事，其中包括A股上市公司烟台东方电子集团。
有人说，摸清政府潜规则和市场游戏的施耐德，目前在中国处于优势阶段，似乎是人们惯用的“上风上水”一说。在其背后，并购正在加速度。
点评
法国施耐德集团在中国发展和并购的成功是必然的。
首先是因为它把公司当作一个事业来做。施耐德公司不仅认为企业是赚钱的工具，而且企业本身就是一项事业，要不断建设、完善和发展公司，不断提高公司的生命力。这是与一般公司的认识所不同的。比如美国GE公司，仅仅把公司作为赚钱的工具，所以韦尔奇实行“第一第二”战略，凡是不符合自己标准的就出局。这不足把GE本身当作事业。而施耐德则完全相反，精心设计、全心建设、小心呵护自己公司，使之不断成长壮大。这是它发展的根本。
基于把公司作为事业的理念，施耐德公司对在中国的发展可以说有完整的、周密的战略。只要方向正确，主动权在手里，就不急于出手，稳扎稳打，下一城再下一城。这与许多国际大公司不同。比如法国标致是最早进入中国的国际汽车企业，其合资的波折，可反映出它当时没有完整的、周备的战略。又如日本丰田公司在中国的发展，似乎也缺少长远考虑。而施耐德一步一步，从合资到独资到并购，脉络清晰、目标明确。这是一般公司所难以做到的。
施耐德公司的并购，战略指导很清楚。战略有三个用途：一是把握方向，二是掌握主动，三是防制失败。施耐德公司在并购前，不仅详细地研究并购对象，而且研究并购的时机条件，更重要的是做好了防制并购失败的准备。并购失败有两种：一种是在并购过程中，受到反并购的阻击，对正泰集团收购的不利，施耐德就使用了保护知识产权的法律手段。另一种是并购成功后，要使被并购对象的劳动生产率提高、商品销售顺利、产品可以提升。
为此施耐德利用自己的技术优势，先研发，后兼并。在这种情况下，并购马上给目标企业带来收益，从而很快可以调整管理并形成新的企业文化，从而并购的成功率得到了准确率的支持。反观国内企业并购大多以为手里有钱，给对象一定甜头，就可以实行并购，只看到成功，不考虑第二种失败，更无补救办法。所以，常常收购成功，合并失败。
(点评人：中国发展战略学研究会战略管理咨询中心主任 陈枫)
法国施耐德进军中国的锐气势不可挡么?
不，不仅仅是在中国！进入2006年，作为全球电气的领导者——2005年全球销售额为117亿欧元的法国施耐德电气公司，在全球市场开始发力：并购成为其主旋律。
早些时候，今年3月30日，法国施耐德电气与德国莫顿公司签署了一份并购协议。通过此次并购，对施耐德电气进人欧洲最大的德国低压安装和控制系统市场有着重要的意义。莫顿公司是设计、生产和销售全面种类的中高端部件的接线装置(底座、防风雨开关等)，同时也为照明、接通、高压交流电和安全应用提供控制产品和系统。在2005年，莫顿公司的销售额接近1亿欧元，其中德国之外的业务收入占30％。
仅仅一个月之前的2月16日，中国西安。施耐德与陕西宝光集团签定了收购协议。施耐德电气董事局主席拉贺曼明确表示，在今后的三到五年内，希望施耐德中国的业务量能够成为其全球战略体系中的第二位，紧随其大本营法国。这似乎表明，在中国市场施耐德已稳操胜券。
“智取”并购第一案完美收官
进入中国，不急于求成，而是稳扎稳打，摸清了中国的市场规律和政策环境之后，再进行并购的施耐德命中率几乎达到100％。或许，这正是施耐德的与众不同。在获得市场认同及良好的口碑之后，在合适的时机，合适的地点，施耐德能笑到最后。
施耐德在中国的历史，可追溯到30年前。
早在1979年，施耐德在中国开始了第一个项目，超高压输配电，1987年，施耐德在天津建立了第一家合资企业——天津梅兰日兰公司，直到1995年，施耐德才成立独资的中国投资有限公司，负责在中国的投资和开发。
中国较低的运营成本和原材料等生产成本，让中国成为施耐德主要的生产基地之一，和所有的跨国公司一样，之后施耐德进入快速发展阶段。迄今在中国建立了15家合资企业，其中13家是生产型企业，有4个分公司，27个地区办事处，400多家代理商和全国性的销售网络，以及4个物流中心，2个培训中心和1个研究发展中心。
按照施耐德电气董事局主席拉贺曼这个广泛得可以涵盖供应链上所有环节的“合作伙伴”概念，这些机构都应该是助成施耐德在中国成功的功勋了。
表面看来，施耐德一切是按部就班。不过，背后却折射出施耐德的并购策略重在“智取”而不急进。
严格意义上，直到1995年在中国才拥有独资公司的施耐德，前期的进入更多的是对情报的积累和战略研究。10年之后，即2005年的施耐德在中国开始了正式并购之旅。而这种厚积薄发的作法为其成功的并购，奠定了良好的基础。
施耐德并购陕西宝光集团为第一站，而之所以西部，目的是以中国西部为中心向外辐射。这样做的好处是：先从西部地区入手，不但响应中国西部大开发政策从而享有市场优惠政策和非市场优惠政策，并赢得好的名声，为以后的并购创造了好的信誉氛围。
业内人士分析，施耐德的“智取”在于选取中国极力扶持的西部作为突破口，从而能获得政府的高度认同和支持，同时，对于拓展西部市场非常有利。在价格方面，施耐德也会获得相对较低的价格，同时还会受到税收及其它政策的优惠，这种双重的收获对施耐德来说尤为重要。建立良好的政府关系和获得较低的市场价格，对一个跨国企业来说，已经具备了企业成长的必备要素。施耐德在中国的并购第一案，将会起到推波助澜的作用。
并购策略：可以改变目标但要服从于目的
“施耐德已经有了一整套完备的并购措施和方案，包括并购过程以及并购后期的整合，都已经相当成熟，并购、收购将是我们实现高增长的一种重要手段。”施耐德电气(中国)投资有限公司总裁杜华君如是说。
今年2月下旬，杜华君对媒体公开表示，过去10年施耐德在中国的业务增长主要得益于自身主营业务的销售增长。但是在2006年，在继续推进中国主营业务增长的同时，还要靠并购来推动中国业务增长。显然，这样的暗示意味着施耐德在中国的并购路上已做好了充分的准备。
一切，都在按计划进行着。在施耐德加紧对中国并购之际，对技术创新的速度也在加快。据了解，对技术和创新的重视是施耐德的传统之一，按照施耐德公司每年不少于5％的销售额投放在研发方面的规定，近几年来，每年至少有不少于4亿欧元用于研发方面。
2000年，施耐德在北京建立了研发中心，2001年，又在上海建立了研发中心。“和全球其他地区的研发中心相比，在中国的研发中心是投资最高的。”拉贺曼说。
显然，在中国的高投资带给施耐德的同样是高回报，而背后则是直指终极并购目标。据悉，在并购中，施耐德的投资额并不确定。但并购后成为中国第一大生产企业的目标与中国企业并购的目的相似，但筹资、投入及投资方法都服从于这个目标。这个目标没有要求并购多少家为限。
对于施耐德，并购的目的是达到一定的垄断。可以看到施耐德的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系：战略目标服从于战略目的。在外部条件发生变化时可以改变战略目标，用新的目标代替原来目标，但仍服从于战略目的。
需要指出的是，在并购活动中，除了品牌和专利权外，施耐德公司的策略非常灵活，对并购对象提出的各种条件都可先答应，然后再做部分方案调整，这使中国企业感到很容易接受。
而在实施战略并购之前，进行战略情报分析研究，而不限于市场信息分析，进行了战略预见，而不是供求预测。
成功的并购使施耐德晋身世界前列已有前车之鉴。自20世纪80年代，施耐德确立公司的发展主业是电气领域，并开始一系列的业务剥离和并购，将钢铁、建筑都卖了，大力买进电气企业。在1988年买下了法国的TE电器公司，1991年买下了梅兰日兰公司，1992年买下美国的美商实快，这三大后起之秀已是今日施耐德的支柱产业。
狙击并购：以法律的名誉
在拉贺曼先生看来，目前中国的电气工业尚处於发展中阶段，从高中压到低压，所有输配电设备都亟待提高技术含量。在这些领域具有显著优势地位的施耐德认为，中国在工业自动化改革已有十几个年头了，预计十到十五年后，中国可以成为第二大工业强国，施耐德则早把中国区作为施耐德全球总公司的发展重点及方向。
当施耐德向着这个终极目标靠近的时候，未必都是一帆风顺。
尽管施耐德在中国并购战略是施耐德公司发展的一个战略阶段，是在 过去九年不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署的基础上，是在该公司走上35％的增长速度的基础上，是在取得了中国市场上的一定主动权的基础上确定和实施的。但不意味着施耐德所向披靡。
或许，让施耐德在中国第一个吃闭门羹的当属正泰集团。据悉，当施耐德觊觎正泰集团而希望顺利并购之际，遭到了正泰董事长南存辉的拒绝。据称当时的收购方案是：由施耐德收购正泰旗下正泰电器股份公司50％的股份，3年后，施耐德再收购正泰持有的另外50％股份。2005年4月，这一设想最终无果而终。
之所以看中正泰，除了其品牌之外，还有庞大的、覆盖全国的网络系统：在全国有2000多个经销商，几乎中国每个县城都有1至3家网点，2005年低压电器销售额达到了60多亿。
是役之后，施耐德似乎使出了最后的招术，分别在意大利、德国起诉正泰侵犯其知识产权，从而希望用法律手段对正泰进行制裁。
另外，施耐德与另一家国际巨头通用电气，在国际上也官司不断。而通用恰恰是施耐德之后，最有可能与正泰达成合作协议的、另一家觊觎中国低端低压电气市场的跨国巨头。
这仅仅是施耐德在国内国际市场一系列专利诉讼中的一两个例子。有消息称，2005年施耐德再度对温州某电器企业提出了高达百亿元的专利索赔，最后在有关部门的调解下，温州那家企业以放弃生产销售涉及纠纷的产品而收场。
业内人士分析，如果施耐德的并购失败，他们试图从法律层面来瓦解对方的心理防线或影响对方的市场策略，应该说这是一种排他性的竞争手段。无论最终的结果如何，对方的企业肯定会受到影响，而施耐德或许就在对方进行战略调整的过程中，找准时机迅速出击。毕竟拥有170年历史的施耐德具有老道的市场经验，以法律的名誉他们可能会使对方受到制裁。或许，这是棋局之外的另一场胜局。
据悉，无缘正泰集团后，与正泰一街之隔的德力西被施耐德收入囊中。最新的消息表明，施耐德正同时与多家企业密谈并购之事，其中包括A股上市公司烟台东方电子集团。
有人说，摸清政府潜规则和市场游戏的施耐德，目前在中国处于优势阶段，似乎是人们惯用的“上风上水”一说。在其背后，并购正在加速度。
点评
法国施耐德集团在中国发展和并购的成功是必然的。
首先是因为它把公司当作一个事业来做。施耐德公司不仅认为企业是赚钱的工具，而且企业本身就是一项事业，要不断建设、完善和发展公司，不断提高公司的生命力。这是与一般公司的认识所不同的。比如美国GE公司，仅仅把公司作为赚钱的工具，所以韦尔奇实行“第一第二”战略，凡是不符合自己标准的就出局。这不足把GE本身当作事业。而施耐德则完全相反，精心设计、全心建设、小心呵护自己公司，使之不断成长壮大。这是它发展的根本。
基于把公司作为事业的理念，施耐德公司对在中国的发展可以说有完整的、周密的战略。只要方向正确，主动权在手里，就不急于出手，稳扎稳打，下一城再下一城。这与许多国际大公司不同。比如法国标致是最早进入中国的国际汽车企业，其合资的波折，可反映出它当时没有完整的、周备的战略。又如日本丰田公司在中国的发展，似乎也缺少长远考虑。而施耐德一步一步，从合资到独资到并购，脉络清晰、目标明确。这是一般公司所难以做到的。
施耐德公司的并购，战略指导很清楚。战略有三个用途：一是把握方向，二是掌握主动，三是防制失败。施耐德公司在并购前，不仅详细地研究并购对象，而且研究并购的时机条件，更重要的是做好了防制并购失败的准备。并购失败有两种：一种是在并购过程中，受到反并购的阻击，对正泰集团收购的不利，施耐德就使用了保护知识产权的法律手段。另一种是并购成功后，要使被并购对象的劳动生产率提高、商品销售顺利、产品可以提升。
为此施耐德利用自己的技术优势，先研发，后兼并。在这种情况下，并购马上给目标企业带来收益，从而很快可以调整管理并形成新的企业文化，从而并购的成功率得到了准确率的支持。反观国内企业并购大多以为手里有钱，给对象一定甜头，就可以实行并购，只看到成功，不考虑第二种失败，更无补救办法。所以，常常收购成功，合并失败。
(点评人：中国发展战略学研究会战略管理咨询中心主任 陈枫)