下面要谈的一个重要的生产概念就是“规律化”（regularity）。如果餐厅的顾客永远按照固定频率上门，没有淡旺季，厨房的工作将会更有效率。虽然我们不能控制消费者的习惯，但我们应该尽可能让工作量不要有太大的高低起伏。
　　经理人的工作最好像制造工厂（预测生意，做好准备），而不是修车厂（只能等着生意上门）。你应该尽量避免走走停停或是被紧急情况干扰的情形。当然，意外在所难免，但我们应能通过组织在这个黑箱上“开窗”的方式，看出哪些事情可能会在未来造成麻烦，找出这些定时炸弹。你大可以在适当的时机设法解决问题，而不是等到危机出现时才一脸茫然，措手不及。
　　由于经理人的工作有大部分需要与其他经理人沟通协调，所以只有在其他经理人也有与你同样的想法时，“规律化”才有可能实现。而经理人有了共识后，在同样的时段里，大家就应该只做类似的活动。
　　在英特尔，整个公司已认定星期一早上是所有企划人员开会的时间。因此，企划人员便知道如果有其他会议需要安排，应该避开星期一上午。
　　有一次，我们请了大约二十位的英特尔中层经理人参与一项实验。实验中，我们将他们两两配对并进行角色扮演。一个仍是经理，他苦思着到底是什么限制了他的产出；而另一个则扮演协助他分析问题并找出可行解决方案的顾问。
　　最常被经理人提出来的问题是那些“不速之客”——各式各样难以控制的干扰。几乎不论是实际带人的经理，还是咨询顾问等，都有同样的问题。而每个人都觉得这些“不速之客”干扰了他“分内”的工作。通常，这些干扰都来自经理人的下属，或虽非直接受他管辖，但职务上会受其影响的人。对管制造的人而言，干扰可能来自生产作业人员、营销人员，甚至是外面的顾客。
　　而经验中顾问们提出来的解决方案多半不切实际。提得最多的是“找个地方躲起来，这样一来便有属于自己的时间”。这不是一个令人满意的答案。因为这些来“干扰”的人显然是“无事不登三宝殿”，如果经理人用各种方法“躲起来”避免干扰，问题只会越堆越高。还有一种方法也常被提到——“叫这些人在某些时段不要打电话来”，这招也高明不到哪儿去。
　　在此我要献上解决良方。我们可以应用生产管理的概念——“标准产品”来解决此困扰。如同制造商供应标准产品，你在管理工作上也可以针对经常碰到的问题准备好标准答案。通常，经理人的“顾客”——他的下属或其他部门的人，不会一天到晚总有新问题。因此，如果经理人能设法将常见的问题归类，并准备好答案，便能减少处理问题的时间。当然，既然能准备好答案，就表示经理人可以将其授权给其他下属来处理。
　　除此之外，我们也可以运用先前提到的“将类似的事情集中在一起做”的生产管理准则。很多问题可以留至部门会议或是“一对一”会议时再一起处理。如果这样的会议按时举办，当你要求下属将问题集中到开会时再提，他们应该不会向你抱怨。如此你便能减少不少干扰。
　　此外，运用“指标”——尤其是长期以来建立的指标，也可以减少经理人处理干扰的时间。回答一个问题的快慢，取决于他要花多少时间找到相关的信息。如果这个经理人已建立了一个数据库，他便不会在每次有人丢来问题时，忙得手忙脚乱。
　　如果干扰你的人知道他们对你造成了多大的不便，他们也许就会自律一点，不会一有点鸡毛蒜皮的小事就如火烧眉毛般地来找你。经理人同样应该强迫那些经常登门造访的“顾客”先想想有些事是不是可以先等一等。他可以在办公室门上挂出“免战牌”：“我要处理一些事。除非你真要挂急诊，否则在下午两点以前敝人不应诊。”然后再列出一些时间，告诉这些“顾客”有任何问题都可以在那时上門。
　　这个问题的关键是：你的“顾客”也是有事才来相求。但你可以想办法避免干扰，化不规律为规律。为他们提供一些多元的“就诊途径”（诸如开会或找个特别的时间）来处理他们的问题。
　　在此我们学到的要点是：“建立起处理问题的模式”。在制造生产上，“化不规律为规律”是非常基本的准则。这也在处理那些让你效率降低的干扰时可以用上。