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运用国际生产折衷理论对某集团在海外的收购案例进行分析，以此对其他企业的并购提供借鉴某集团，在中国来说是最大的民营企业之一，目前已经形成以商业地产、文化产业、连锁酒店、旅游投资等为主要产业的综合性商业集团。近年来，受国际国内经济环境和房地产政策影响，某集团正在积极谋求转型，其发展重心逐步从房地产大鳄转向多元产业发展，某集团开始将主要将目光转向了国际市场，尤其是在文化产业方面，某集团树立更长远目标，其旗下的文华集团就是发展潜力更大的“四大转型支柱产业”之一。
某集团每年都会拿出大量固定资金进行海外投资，影视传媒行业是某集团在进行海外扩张的过程中尤为看重的部分，也是投入资金最多的业务板块。梳理某集团近年来的动作，耗资35亿购买传奇，全资控购AMC娱乐，花费11亿收购美国卡麦克院线，斥资12亿购入英国的Odeon & UCI院线，以及9.29亿的价格买入北欧电影集团，拟收购美国DCP集团100%股权等，都能够感受到某集团向在文化产业布局的决心。我们选取2个典型案例运用国际生产折衷理论分析，对比其参与国际投资行为的成功和失败的经历，希望能够在一定程度上给予其他企业在参与国际经济活动时的启示。
首先，我们就2012年9月4日某集团并购当时全球第二大院线集团AMC的案例进行分析。
AMC集团，成立于1920年，集团总部位于堪萨斯城。在2012年9月4日，某集团采用股权并购的方式，耗资26亿美元，并投入5亿美元营运资金，使AMC成为旗下全資子公司。
在国际生产折衷理论下，企业如果采用对外直接投资的方式参与国际经济活动，需同时具备所有权优势、内部化优势和区位优势。因此我们从以上三个方面来分析这一并购事件。
首先是所有权优势。并购前，某集团旗下所拥有的某集团院线，是亚洲最大的院线公司，其拥有电影文化产业丰富的资源，经营规模庞大的优势，是其他企业短期内难以望其项背的。同时某集团掌握着涉及其他多元领域的子公司，因此，通过对外直接投资的方式，利用不同的要素禀赋以及市场的优势，将不同行业的子公司联合发展，要比通过对集团自身的技术、管理经验、营销理念的转让更能实现利润最大化。
其次是内部化优势。某集团通过并购投资，同时达到了减少竞争对手、迅速占领国际市场、有效避免不完全市场带来的影响等吧多重目的。分析来看，由于公司存在结构性的不完全，在竞争对手（其他院线公司）的合理限制下，在引入国外影片时的交易成本可能会有所增加;同时存在信息不对称，在对国外电影市场信息掌握不完全的情况下又会增加多余获取信息的成本。因此某集团通过并购AMC，将外部市场的交易变为内部市场的交易，有效化解了竞争压力，在某集团内部实行供给与需求的交换关系，在企业内部进行资源的最优配置，从而在整体上降低了企业营运成本。
最后是区位优势。虽然美国电影市场较为低迷，但AMC在北美电影市场仍然具备较高的占有率以及先进的管理经验，拥有无可比拟的区位优势。某集团并购AMC可以极大程度上快速扩大某集团旗下某集团院线的国际影响力，为某集团院线开拓欧美文化市场创造了良好的条件和扎实的基础。同时还可以吸收AMC先进的经营管理经验、好莱坞经验，在一定程度上为争取国外进口片的发行牌照增加筹码。
基于上述三个优势，某集团在参与国际经济活动的过程中选择了对外直接并购投资，即将AMC并购为某集团旗下的全资子公司。某集团也抓住这个机会一定程度上摆脱了国家对房地产业调控政策的影响，和集团自身对商业地产的依赖，巧妙地通过文化产业进行转型。
但是某集团的海外并购计划并不是一帆风顺的，某集团收购DCP最终以失败告终就是其宏伟计划中一次典型的失败案例。
Dick Clark Productions集团（以下简称DCP），创立于1957年，是一家著名的电视节目制作公司，是全球规模最大，也是最顶级的娱乐公司之一。收购美国DCP集团100%股权，是某集团向海外影视业发起的第七笔交易，如果交易成功，这将是某集团进军电视内容行业、完善影视产业链的重要一步。
2016年11月，某集团正式开始与DCP集团洽谈收购事宣，此次收购公开交易额为10亿美元，目标是收购DCP集团的全部股权。但是2017年初由于人民币大幅贬值，以及交易金额巨大，某集团方面决定交易延期。根据合约，该交易可以延期至2月底完成，但是到了2017年2月10日，DCP集团代表突然发出声明DCP集团与中国某集团的交易己经终止。
我们用国际生产折衷理论分析最初某集团为何要选择并购DCP。
在所有权优势方面，某集团规模庞大，在影视、传媒行业比东道国企业更具有知识资产优势和规模经济优势。某集团是以商业、文化、地产、金融等四大产业为主的综合性集团，在2017年位列《财富》世界500强380名，并购AMC之后，某集团成为了全世界规模最大的影院运营商。显然，他的资源获得能力比东道国企业好很多。
在内部化优势方面，某集团如果进军电视内容行业，就能将其技术与能力运用于某集团的其余影视行业或中国市场。并且，DCP集团在全球娱乐范围内的影响力很高，拥有包括金球奖在内的知名度最高、成长最迅速的许多著名电视的主转播权。某集团想要建立电影帝国，收购这样极具优质的电视节目资源的公司是很有必要。同时，这也是一个互利互惠的收购行为，外国想要分得中国这个大蛋糕，就得让中国元素进入好莱坞。
在区位优势方面，美国具有要素禀赋性优势，美国影视传媒行业发达，具有较强的影响力。
用同样的思路来分析为何某集团收购DCP会失败。
首先，在这一年中某集团的所有权优势的丧失。根据2017年1月末统计，中国外汇储备余额已降至29982.04亿美元，创下自2011年2月以来的近六年最低水平，并且连续七个月下降。同时，中资的严重外流也引起了政府方面的高度重视，中国央行多次就外汇兑换和汇款出台相关明确规定。因此，由于中国资金移往海外投资及中国政府方面的监管批准问题，某集团交易资金难以出境。
其次，收购DCP的内部化优势也在逐渐丧失。据悉，其实DCP近些年正在遭遇瓶颈期，经营状况日趋下滑，集团自身造血能力不足，已经很久没有成功的新IP节目诞生，此次出售过程中，除了某集团外，其余报价最高出价为6亿美元。也有报道说，某集团错误地认为DCP是金球奖的所有者，其实该公司只是在一定时间内和金球奖签订了直播合同，所以此次并购失败也可能是某集团想要中止合同。
同样重要的是某集团在美国的区位优势的丧失。某集团海外资本的扩张引起美国众议院的担忧，议员怀疑某集团公司是中国政府渗透美国媒体，进一步控制美国文化的“罪魁祸首”。并且美国立法者对中国在好莱坞越来越强大的影响力颇有微词。
分析来看，这次并购失败或中止的最重要原因是政治因素的变化，也就是上面中美政府的政策变化，而某集团也是忽略了这一重要外部因素的变动会带来的影响，并未制定相关应对措施。中国政府严格控制资金外流的同时美国政府也对中国资本的流入起了疑心，这样不利的政治环境是会对并购起到决定性的影响。
最后，伴随着中国经济的腾飞，许多企业采取海外并购的方式实现自身多元化发展也将成为必然趋势，经统计，2007年以来我国对外投资存量中，国有企业占71%，至2012年四季度，民企参与海外并购的比例从最初的的43%，上升到近69%。因此， 通过运用国际生产折衷理论分析某集团两次收购案例成功和失败的原因，我们今后对于大型企业的兼并、联合和重组等经济活动中，要将国际贸易、对外直接投资与技术转让等因素的优势和劣势统一考虑，降低自身的风险，要把握综合分析、宏观分析、区位分析和动态分析的特点和规律，已达成企业平稳发展的最终目的。也相信在未来的几年中，随着国家市场进一步开放，各企业发展会进入快车道。（作者单位： 成都理工大学）
某集团每年都会拿出大量固定资金进行海外投资，影视传媒行业是某集团在进行海外扩张的过程中尤为看重的部分，也是投入资金最多的业务板块。梳理某集团近年来的动作，耗资35亿购买传奇，全资控购AMC娱乐，花费11亿收购美国卡麦克院线，斥资12亿购入英国的Odeon & UCI院线，以及9.29亿的价格买入北欧电影集团，拟收购美国DCP集团100%股权等，都能够感受到某集团向在文化产业布局的决心。我们选取2个典型案例运用国际生产折衷理论分析，对比其参与国际投资行为的成功和失败的经历，希望能够在一定程度上给予其他企业在参与国际经济活动时的启示。
首先，我们就2012年9月4日某集团并购当时全球第二大院线集团AMC的案例进行分析。
AMC集团，成立于1920年，集团总部位于堪萨斯城。在2012年9月4日，某集团采用股权并购的方式，耗资26亿美元，并投入5亿美元营运资金，使AMC成为旗下全資子公司。
在国际生产折衷理论下，企业如果采用对外直接投资的方式参与国际经济活动，需同时具备所有权优势、内部化优势和区位优势。因此我们从以上三个方面来分析这一并购事件。
首先是所有权优势。并购前，某集团旗下所拥有的某集团院线，是亚洲最大的院线公司，其拥有电影文化产业丰富的资源，经营规模庞大的优势，是其他企业短期内难以望其项背的。同时某集团掌握着涉及其他多元领域的子公司，因此，通过对外直接投资的方式，利用不同的要素禀赋以及市场的优势，将不同行业的子公司联合发展，要比通过对集团自身的技术、管理经验、营销理念的转让更能实现利润最大化。
其次是内部化优势。某集团通过并购投资，同时达到了减少竞争对手、迅速占领国际市场、有效避免不完全市场带来的影响等吧多重目的。分析来看，由于公司存在结构性的不完全，在竞争对手（其他院线公司）的合理限制下，在引入国外影片时的交易成本可能会有所增加;同时存在信息不对称，在对国外电影市场信息掌握不完全的情况下又会增加多余获取信息的成本。因此某集团通过并购AMC，将外部市场的交易变为内部市场的交易，有效化解了竞争压力，在某集团内部实行供给与需求的交换关系，在企业内部进行资源的最优配置，从而在整体上降低了企业营运成本。
最后是区位优势。虽然美国电影市场较为低迷，但AMC在北美电影市场仍然具备较高的占有率以及先进的管理经验，拥有无可比拟的区位优势。某集团并购AMC可以极大程度上快速扩大某集团旗下某集团院线的国际影响力，为某集团院线开拓欧美文化市场创造了良好的条件和扎实的基础。同时还可以吸收AMC先进的经营管理经验、好莱坞经验，在一定程度上为争取国外进口片的发行牌照增加筹码。
基于上述三个优势，某集团在参与国际经济活动的过程中选择了对外直接并购投资，即将AMC并购为某集团旗下的全资子公司。某集团也抓住这个机会一定程度上摆脱了国家对房地产业调控政策的影响，和集团自身对商业地产的依赖，巧妙地通过文化产业进行转型。
但是某集团的海外并购计划并不是一帆风顺的，某集团收购DCP最终以失败告终就是其宏伟计划中一次典型的失败案例。
Dick Clark Productions集团（以下简称DCP），创立于1957年，是一家著名的电视节目制作公司，是全球规模最大，也是最顶级的娱乐公司之一。收购美国DCP集团100%股权，是某集团向海外影视业发起的第七笔交易，如果交易成功，这将是某集团进军电视内容行业、完善影视产业链的重要一步。
2016年11月，某集团正式开始与DCP集团洽谈收购事宣，此次收购公开交易额为10亿美元，目标是收购DCP集团的全部股权。但是2017年初由于人民币大幅贬值，以及交易金额巨大，某集团方面决定交易延期。根据合约，该交易可以延期至2月底完成，但是到了2017年2月10日，DCP集团代表突然发出声明DCP集团与中国某集团的交易己经终止。
我们用国际生产折衷理论分析最初某集团为何要选择并购DCP。
在所有权优势方面，某集团规模庞大，在影视、传媒行业比东道国企业更具有知识资产优势和规模经济优势。某集团是以商业、文化、地产、金融等四大产业为主的综合性集团，在2017年位列《财富》世界500强380名，并购AMC之后，某集团成为了全世界规模最大的影院运营商。显然，他的资源获得能力比东道国企业好很多。
在内部化优势方面，某集团如果进军电视内容行业，就能将其技术与能力运用于某集团的其余影视行业或中国市场。并且，DCP集团在全球娱乐范围内的影响力很高，拥有包括金球奖在内的知名度最高、成长最迅速的许多著名电视的主转播权。某集团想要建立电影帝国，收购这样极具优质的电视节目资源的公司是很有必要。同时，这也是一个互利互惠的收购行为，外国想要分得中国这个大蛋糕，就得让中国元素进入好莱坞。
在区位优势方面，美国具有要素禀赋性优势，美国影视传媒行业发达，具有较强的影响力。
用同样的思路来分析为何某集团收购DCP会失败。
首先，在这一年中某集团的所有权优势的丧失。根据2017年1月末统计，中国外汇储备余额已降至29982.04亿美元，创下自2011年2月以来的近六年最低水平，并且连续七个月下降。同时，中资的严重外流也引起了政府方面的高度重视，中国央行多次就外汇兑换和汇款出台相关明确规定。因此，由于中国资金移往海外投资及中国政府方面的监管批准问题，某集团交易资金难以出境。
其次，收购DCP的内部化优势也在逐渐丧失。据悉，其实DCP近些年正在遭遇瓶颈期，经营状况日趋下滑，集团自身造血能力不足，已经很久没有成功的新IP节目诞生，此次出售过程中，除了某集团外，其余报价最高出价为6亿美元。也有报道说，某集团错误地认为DCP是金球奖的所有者，其实该公司只是在一定时间内和金球奖签订了直播合同，所以此次并购失败也可能是某集团想要中止合同。
同样重要的是某集团在美国的区位优势的丧失。某集团海外资本的扩张引起美国众议院的担忧，议员怀疑某集团公司是中国政府渗透美国媒体，进一步控制美国文化的“罪魁祸首”。并且美国立法者对中国在好莱坞越来越强大的影响力颇有微词。
分析来看，这次并购失败或中止的最重要原因是政治因素的变化，也就是上面中美政府的政策变化，而某集团也是忽略了这一重要外部因素的变动会带来的影响，并未制定相关应对措施。中国政府严格控制资金外流的同时美国政府也对中国资本的流入起了疑心，这样不利的政治环境是会对并购起到决定性的影响。
最后，伴随着中国经济的腾飞，许多企业采取海外并购的方式实现自身多元化发展也将成为必然趋势，经统计，2007年以来我国对外投资存量中，国有企业占71%，至2012年四季度，民企参与海外并购的比例从最初的的43%，上升到近69%。因此， 通过运用国际生产折衷理论分析某集团两次收购案例成功和失败的原因，我们今后对于大型企业的兼并、联合和重组等经济活动中，要将国际贸易、对外直接投资与技术转让等因素的优势和劣势统一考虑，降低自身的风险，要把握综合分析、宏观分析、区位分析和动态分析的特点和规律，已达成企业平稳发展的最终目的。也相信在未来的几年中，随着国家市场进一步开放，各企业发展会进入快车道。（作者单位： 成都理工大学）