杨元庆很正直，目的性强。从墙的这面到那面，他如果执意要过去，过去可能会在墙壁上打一个洞，人就穿过去了。现在则是努力去找到一扇门。
　　
　　


　　杨元庆终于回归到他所熟悉的舞台。
　　在联想2008财年第四季度净亏9000万美元之后，面临危机的联想集团请出了昔日老将柳传志、少帅杨元庆，寄希望杨元庆能冲锋陷阵、柳传志则“给杨元庆保驾护航”。联想集团回归到经典的“杨柳配”状态。
　　2009年5月21日，香港举行的联想2008～2009财年报告会上，柳传志再次指出联想陷入困境的两大原因：一个是战略不够清晰，另一个是执行不到位。杨元庆则直指后者，说：“执行不到位的问题可能更严重一些。”他说，他要从推动公司文化着手，说到做到。他会亲自去领导一些项目，在项目执行过程中，告诉其他同事，什么是说到做到。
　　在联想内部，杨元庆一直以“至刚至猛”的倔强固执形象示人。杨元庆说话不拐弯是出了名的。据说，早年的杨元庆严厉到公司内鸡毛蒜皮的小事都管。大陆抽烟风气很盛，杨元庆特别发出命令，禁止员工在上班时抽烟，于是员工就躲到厕所去抽，杨元庆竟然直接冲到厕所堵人，看到厕所冒烟就冲进去逮人。
　　当然，这一切只是为了成就大事。中国的环境过去就是太不强调纪律和责任感，如果企业再不刻意强调的话，企业很难成大事。企业是仅次于军队，第二个需要纪律的地方。
　　这种强调纪律、效率与执行的文化，使得杨元庆和他的团队在市场上成功拷贝并超过了惠普模式，形成了适应中国PC市场的一些独特打法，联想PC很快就坐上中国及亚太地区头把交椅。
　　当杨元庆变得更加老练后，他坚持更为正式的着装，并训练所有员工的电话礼仪，还让所有人直呼经理的名字而不是头衔。很难想象，就是这样一位严厉的总裁，为了让员工习惯称呼他“元庆”，常常脖子上挂着仅写有名字的胸卡，到大门口亲切地迎接他的下属：“某某你好!”来赚几个“元庆你好”的回应。
　　2004年12月8日，联想集团宣布以17.5亿美元的价格收购IBM的个人电脑业务。杨元庆以执行董事长的身份，与洋CEO搭配。表面上看，杨负责战略制定，洋CEO负责日常运营，但实际的运作使得两人更像联席CEO。一边是年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一边是个性鲜明、精于日常运营的西方成本杀手。杨元庆遵照柳传志的嘱咐，在团队整合中，遵循“尊重、坦诚、妥协”的承诺。
　　杨元庆举家迁往纽约。从不熟悉英语到熟练掌握，杨元庆只用了不到一年的时间。足见他的学习能力与执行力。
　　中国区业务还是由杨元庆分管。前IBM员工都认可，杨元庆接管后，整个商业和决策过程都大为加快。位于北京上地信息化产业基地的联想大厦三楼，一个巨大的布告版上，中国地图被划分成18个销售区，在地图对面是专栏，显示着各个区域的销售额和销售队伍。每天晚上7点半，所有的销售额汇集，然后发到各管理人员的手机上。如果哪个区的销售额少于预期，他们的负责人必须立刻做出反应，制定一个可以扭转的方案。
　　有时，杨元庆也会按捺不住，他亲手在印度建立了消费业务单元，后来情况慢慢成熟才将之转手给手下。事实证明，他的市场感觉还是那么灵敏，这也更加坚定了他插手具体业务的信心。
　　“杨元庆的业务感觉非常好，也就是做CEO，组织企业战略的制定、执行，带队伍，冲锋陷阵，做董事长要协调方方面面的关系，和现任CEO的关系。他又是一个执行董事长，有些事情，对他的性格来说，本身就有一定难度。”柳传志说。
　　只是杨元庆在执掌联想集团CEO之后，又在“鼓吹”他的同事，凡事有意见就要“直截了当”地“说出来”，不要管谁在主持会议、谁是会场上的大老板。