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地板分销在市场中的作用正在起变化，要想保持竞争力，必须用新的方法来做生意。以下是Jeff Hamar（Galleher公司总裁）、Maybank Hagood（Southern Diversified Distributors公司CEO）和Craig Folven（Herregan Distributors公司销售及市场总裁）（以下分别简称H、Hg和F，主持人Q）的讨论摘要。
Q：过去5年中，分销生意有什么变化？
H：经济大衰退完全改写了分销规则和惯例。在此期间，美国的制造商度过了5年艰难时日，他们从市场退却，紧缩开支，停止扩大经营能力的投资。衰退过去后，迫切需要而最受欢迎的产品变了：瓷砖要大规格的；阔叶材地板要较长较宽并且是欧洲白栎效果的；LVT和WPC进入了市场等等。美国的工厂没能充分适应产品的变化而赶不上大趋势，大部分创新来自美国以外，完全依靠美国供应商的分销商生意就红火不起来。分销商受到4个主要冲击；1）产品的商标不太重要了；2）世界市场上有了更多的进货渠道和更受欢迎的市场所需要的产品；3）不得不通过新的产品、新的销售渠道、新的市场开发机遇创造更高的价值；4）必须改变销售方式。销售不是全靠人来做了，分销商必须采用细分市场由数据决定的适应各部分具体特点的策略。我们努力尝试以最终用户为目标寻找机会，不论是否卖给他们，不能等着别人来创造需求。
Hg：分销按地区进行了整合，而且网上交易引人注目地增长。现在，分销商自己的标志更为管用，并且定制的方法流行了起来。
F：地面覆盖行业总在变化，而近5年，特别是分销，变化非常大，大量的进口产品和产品生命周期缩短是最显著的。作为经销商，在保持充足存货的同时我们特别注意高效率地转变库存。许多产品要有3～5个月的交货期，这就是最大的挑战。此外，一款新设计或新工艺的产品有效期不过1年，然后就会有更好的产品取而代之。赶上潮流，又能高效率地经营是我们尽最大努力要做到的。
Q：在这样的生意环境下，成功的关键在哪里，最大的挑战是什么？
Hg：最重要的是预测变化并做出反应。我们的远见在于通过有利的解决方案、诚厚的相互关系和长期有效的价值，成为顾客和供应商的首选合作伙伴。
H：专有的品牌；以竞争模式经营的完全不同一般的销售和营销手段；销售团队的目标和技巧；更加关注提高库存水平以满足市场需求和适应促销方式；营运资金上的更多投资。过去25年中，分销商遭到失败的很多，现在也有不少没有发达起来。超级商场和大型零售商使市场发生了急剧的变化，此外，到处都有的新的参与者扰乱市场，而我们还是按上世纪60年代的老模式经营就不行了。现今的分销商需要注意哪些领域有发展，重新配置资源。
Q：过去10年中，你们进入过新的产品领域吗？
H：WPC（木塑复合材料）和LVT（豪华乙烯地砖）。比过去更深地进入LVT，我们显著增加了产量，更为关注高档住宅领域，围绕高端产品安排存货，这是目前住房供给业增长最快的部分，而传统的美国制造商没有能吸引高档住房买主的产品。
Hg：我们进入了几个新产品类别：LVT、WPC、rigid core（加入木材、塑料的新一代LVT）等。我们还收购了3家分销商，以便能更多地扩大市场。新产品和进一步深入市场对提高为客户和供应商服务的能力和竞争力颇为重要。
Q：分销商能给其有商业契约关系的制造商和零售商带来什么利益？
F：除了少数的大型制造商以外，分销商比供应者直接面对零售客户的机会多得多，而且我们可以同时经营多种产品，同时在较广阔的地区经营，这些对于成功的销售都是很重要的。
Hg：我们为制造商伙伴提供销售当地的存货、信用、营销和后勤支持；为零售商和商业伙伴提供可靠性和联系纽带，以及及时的数量灵活的存货，更重要的是，一个专为一定地区客户服务的伙伴团队。
Q：充足供应和及时发货对现在的客户是最为重要的，你们如何努力改进这方面的服务？
H：大量存货。现在的分销商必须承认，传统的做法不能在新的经济环境下持续了。我们必须要有较大的库存，这对于成功经营很重要，現在我们的存货是5年前的2倍以上，而65%的订单可在48 h内发货。
Q：产品种类激增，是不是一个挑战？
F：是一个挑战，但不一定是坏事。我们利用复杂的预测模型，使采购更具科学性，减小订货量，而提高订货频率。
Hg：我们的存货理念是，把较高的存货水平集中在较少的存货单位上，我们希望客户相信我们的选择，这样的信用是很重要的。
Q：你们做自有品牌（private label，用自己公司品牌销售其他公司产品）吗？如果用于国外进货的产品，国内的供应商还能相信你们能充分代表他们吗？
F：我们确实做了几种自有品牌产品，开始于2006年。当时阔叶实木产品缺货，而又没有名牌产品供分销，于是我们决定开发自己的品牌。此后，自有品牌生意发展得很好，包括了每类主要产品，从国内外都有进货。我们的战略是不与我们的品牌制造商的产品和技术重复，因此与我们的主要供应商伙伴成功地保持着很牢固的关系。
H：我们从2000年代初开始开发自有品牌。现在已有5个专有品牌，主要从海外进货。国内供应商的优势是如果经营得好，其商品投入市场可以快得多，如果对市场理解得好，其产品可以很畅销，否则他们会错失时机。大制造商对消费者的影响力不如以前了。如果美国供应商能抓住压倒对手的机会，产品和市场对头，消费者自会接受，如果他们的产品提不起消费者的兴趣，定价又高，就是抹上一个美国制造的标记也不管用。
Q：地面覆盖产品的品牌是在零售水平还是在制造厂水平？
H：都不是。可以去一个富裕家庭，问他们知道的品牌，对地板，他们只有木材种类，幅面大小、颜色等的印象，而不知道品牌。
Hg：品牌可能还是在制造厂水平，但零售商或承包人等对用户的选择有很大的影响力。
Q：我们看到，Pergo公司原先是使用分销商的，但后来就自己直销了，在LVT和WPC市场上也会如此吗？
H：我不认为LVT的各种品牌能这样强有力。过去，最终用户不知道如何直接购买产品，但是全球性的产能过剩导致市场上出现很多新的触角，信息通道多多了。这些都使价值链中的费用减少，而消费者总想尽量少花钱。所以，直接销售的量在增加。
（网址：www.floorcoveringweekly.com 管 宁编译）
Q：过去5年中，分销生意有什么变化？
H：经济大衰退完全改写了分销规则和惯例。在此期间，美国的制造商度过了5年艰难时日，他们从市场退却，紧缩开支，停止扩大经营能力的投资。衰退过去后，迫切需要而最受欢迎的产品变了：瓷砖要大规格的；阔叶材地板要较长较宽并且是欧洲白栎效果的；LVT和WPC进入了市场等等。美国的工厂没能充分适应产品的变化而赶不上大趋势，大部分创新来自美国以外，完全依靠美国供应商的分销商生意就红火不起来。分销商受到4个主要冲击；1）产品的商标不太重要了；2）世界市场上有了更多的进货渠道和更受欢迎的市场所需要的产品；3）不得不通过新的产品、新的销售渠道、新的市场开发机遇创造更高的价值；4）必须改变销售方式。销售不是全靠人来做了，分销商必须采用细分市场由数据决定的适应各部分具体特点的策略。我们努力尝试以最终用户为目标寻找机会，不论是否卖给他们，不能等着别人来创造需求。
Hg：分销按地区进行了整合，而且网上交易引人注目地增长。现在，分销商自己的标志更为管用，并且定制的方法流行了起来。
F：地面覆盖行业总在变化，而近5年，特别是分销，变化非常大，大量的进口产品和产品生命周期缩短是最显著的。作为经销商，在保持充足存货的同时我们特别注意高效率地转变库存。许多产品要有3～5个月的交货期，这就是最大的挑战。此外，一款新设计或新工艺的产品有效期不过1年，然后就会有更好的产品取而代之。赶上潮流，又能高效率地经营是我们尽最大努力要做到的。
Q：在这样的生意环境下，成功的关键在哪里，最大的挑战是什么？
Hg：最重要的是预测变化并做出反应。我们的远见在于通过有利的解决方案、诚厚的相互关系和长期有效的价值，成为顾客和供应商的首选合作伙伴。
H：专有的品牌；以竞争模式经营的完全不同一般的销售和营销手段；销售团队的目标和技巧；更加关注提高库存水平以满足市场需求和适应促销方式；营运资金上的更多投资。过去25年中，分销商遭到失败的很多，现在也有不少没有发达起来。超级商场和大型零售商使市场发生了急剧的变化，此外，到处都有的新的参与者扰乱市场，而我们还是按上世纪60年代的老模式经营就不行了。现今的分销商需要注意哪些领域有发展，重新配置资源。
Q：过去10年中，你们进入过新的产品领域吗？
H：WPC（木塑复合材料）和LVT（豪华乙烯地砖）。比过去更深地进入LVT，我们显著增加了产量，更为关注高档住宅领域，围绕高端产品安排存货，这是目前住房供给业增长最快的部分，而传统的美国制造商没有能吸引高档住房买主的产品。
Hg：我们进入了几个新产品类别：LVT、WPC、rigid core（加入木材、塑料的新一代LVT）等。我们还收购了3家分销商，以便能更多地扩大市场。新产品和进一步深入市场对提高为客户和供应商服务的能力和竞争力颇为重要。
Q：分销商能给其有商业契约关系的制造商和零售商带来什么利益？
F：除了少数的大型制造商以外，分销商比供应者直接面对零售客户的机会多得多，而且我们可以同时经营多种产品，同时在较广阔的地区经营，这些对于成功的销售都是很重要的。
Hg：我们为制造商伙伴提供销售当地的存货、信用、营销和后勤支持；为零售商和商业伙伴提供可靠性和联系纽带，以及及时的数量灵活的存货，更重要的是，一个专为一定地区客户服务的伙伴团队。
Q：充足供应和及时发货对现在的客户是最为重要的，你们如何努力改进这方面的服务？
H：大量存货。现在的分销商必须承认，传统的做法不能在新的经济环境下持续了。我们必须要有较大的库存，这对于成功经营很重要，現在我们的存货是5年前的2倍以上，而65%的订单可在48 h内发货。
Q：产品种类激增，是不是一个挑战？
F：是一个挑战，但不一定是坏事。我们利用复杂的预测模型，使采购更具科学性，减小订货量，而提高订货频率。
Hg：我们的存货理念是，把较高的存货水平集中在较少的存货单位上，我们希望客户相信我们的选择，这样的信用是很重要的。
Q：你们做自有品牌（private label，用自己公司品牌销售其他公司产品）吗？如果用于国外进货的产品，国内的供应商还能相信你们能充分代表他们吗？
F：我们确实做了几种自有品牌产品，开始于2006年。当时阔叶实木产品缺货，而又没有名牌产品供分销，于是我们决定开发自己的品牌。此后，自有品牌生意发展得很好，包括了每类主要产品，从国内外都有进货。我们的战略是不与我们的品牌制造商的产品和技术重复，因此与我们的主要供应商伙伴成功地保持着很牢固的关系。
H：我们从2000年代初开始开发自有品牌。现在已有5个专有品牌，主要从海外进货。国内供应商的优势是如果经营得好，其商品投入市场可以快得多，如果对市场理解得好，其产品可以很畅销，否则他们会错失时机。大制造商对消费者的影响力不如以前了。如果美国供应商能抓住压倒对手的机会，产品和市场对头，消费者自会接受，如果他们的产品提不起消费者的兴趣，定价又高，就是抹上一个美国制造的标记也不管用。
Q：地面覆盖产品的品牌是在零售水平还是在制造厂水平？
H：都不是。可以去一个富裕家庭，问他们知道的品牌，对地板，他们只有木材种类，幅面大小、颜色等的印象，而不知道品牌。
Hg：品牌可能还是在制造厂水平，但零售商或承包人等对用户的选择有很大的影响力。
Q：我们看到，Pergo公司原先是使用分销商的，但后来就自己直销了，在LVT和WPC市场上也会如此吗？
H：我不认为LVT的各种品牌能这样强有力。过去，最终用户不知道如何直接购买产品，但是全球性的产能过剩导致市场上出现很多新的触角，信息通道多多了。这些都使价值链中的费用减少，而消费者总想尽量少花钱。所以，直接销售的量在增加。
（网址：www.floorcoveringweekly.com 管 宁编译）