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思维敏锐、笑容自信、身材颀长——你几乎很难猜出刘慧琴的年龄。这个睿智的台湾女人时常用台湾腔的普通话跟员工开玩笑：“这个事业不错，最起码不会显老。”
没人知道，刘慧琴带领了一群80后90后员工，在短短８年时间里，把“天才宝贝”这个早教品牌打造成了国内高端幼儿培训市场的领头羊。作为上海睿智集团CEO兼天才宝贝中国创始人，刘慧琴觉得“天才宝贝”最大的核心竞争力就是，能够明白孩子在什么时间点，什么生理和心理状态下，需要培养的重点是什么，并且能够提供解决方案。然后，让孩子除了在知识点上的累积以外，更有创造力，有团队合作精神，有足够的自信心。这些都是他们未来人生过程中面对考验时所需要的最核心的竞争力。“乔布斯拥有苹果，比尔盖茨拥有微软，我拥有天才宝贝。”她说。
渐进本土化
“天才宝贝”其实是个引进品牌，1998年创立于美国丹佛。2002年，刘慧琴带着刚出生的孩子来大陆发展，却发现适合孩子的早教项目极其稀缺。母亲的敏感促使她前往美国丹佛考察“天才宝贝EMBA”项目。潜能开发的学习理念、互动式的学习平台以及借鉴MBA商学院对成人学员六大核心能力的培养模式，让她看到了其在教育领域与商业模式上有别于国内教学的优越性。
虽然教育理念对孩子有帮助，但是中西方的文化差异性、教育体制和家庭关系的差异，要求再好的课程都必须要有一个本土化的过程。2004年，在这样的观念引导下，刘慧琴决定引进这个品牌，当然，早年间互联网行销的工作经历和商业敏锐促使她看到了国内市场的需求。
刘慧琴毫不避讳自己的幸运：“2004年那个时间点对我来讲是一个非常重要的机会。”创业初期，接触早教的家长多是70后，那群家长大多有较好的基础，学历高，接受新生事物快，大多来自依托于国内经济发展下的新兴企业，有机会跟国际接轨，他们对孩子的教育有理念有想法。
有需求就有机会，可这又给她带来挑战。“我们其实不只是在迎合市场，我们最终是在教育家长。”刘慧琴表示，与家长进行沟通，不只是和直系家长沟通，还要和上一代的老人——爷爷奶奶、外公外婆进行沟通。毕竟，与基础教育不同，早教在很长一段时间内还属于新鲜品类，很多人对于其合理性和效果抱有严重的质疑。
本土化的过程中，来自教育工作者的质疑也成为刘慧琴发展事业的较大阻力。她认为，有一些教育专家说要给孩子减压，不应该让孩子参加早教班，但其实减压和早教学习是两件事。并不是任何培训都有压力，想学比不学好，但是如果学得不快乐，那就不要学。但若孩子既学得开心，又有收获，学当然比不学要好。“给孩子最大的财富莫过于给一个学习的动力。在天才宝贝，你可以看到孩子们天天开心来上课，又开开心心放学回家。”
对于效果的追求和急功近利的攀比，也是早教行业在国内本土化发展的绊脚石。刘慧琴对这点倒是看得开，“任何人都希望培训有结果，没什么不对，但问题是，它不像今天小孩子感冒，你给他一颗感冒药，一剂退烧针，就可以马上见效”。这是一个长远过程，越小的孩子，他的变化可能越影响一生。其实，家长只要多些耐心观察，不去跟别人比，而是跟孩子的过去比较，及时鼓励。“我不可能迎合这个市场上的所有需求，但是效果的彰显跟家长的期待值能不能匹配，完全看家长的心态了。”
“任何一个人在工作、在做事业的过程中不可能没有委屈。”在刘慧琴看来，最委屈的是，当她花费很多的时间做教育、运营天才宝贝的时候，必须要牺牲家庭时间。可另一方面，她只要走到中心去看看那些孩子，他们的能力变化，从羞于抬头到自信得可以站起来说话，看孩子妈妈满足的表情，跟她说声谢谢，顿时觉得什么委屈也没有了。
与加盟者双赢
随着企业的发展，早教行业经营凸显的人才问题也让刘慧琴伤透了脑筋。在8年的创业过程中，她无时不刻不希望能够有优秀的人才加入这个行业。可显然，这个行业有自身的困难。
“有人讲过一句讽刺的话：做幼儿教育的老师们，其实多半家里环境比较差。我听过后蛮难过的。”在刘慧琴看来，幼儿教育所承担的社会责任很大，这个职业应该被尊重被肯定，但是年轻人选择在念书专业过程中，不见得选择这个行业。再者，优秀的人才宁可进500强公司，也不会想要进幼儿教育领域。她曾考虑从市场上找一些高级的管理者，毕竟企业要连续经营，不可能完全依靠内部人才的选拔与培养，这个周期过长而且比较难。8年来，她自己不断地培养人才，可随着产业的蓬勃发展，培训的员工很容易被挖角，这让她头痛不已。
“现在不少年轻人对事业发展欠缺总体规划和整体考虑，表现之一就是忠诚度低。”
在教育培训行业，加盟与直营一直是制约企业发展的问题，但刘慧琴却对“天才宝贝”的扩张管理有自己的想法。天才宝贝最初全部采用直营模式，她认为自己没有条件放开加盟——“如果直营中心没有足够的经验，你如何去负责培训加盟店？”直到做完上海、广州、杭州的直营店后，刘慧琴才意识到，要保证全国的发展速度，就要考虑合资。“为什么要合资？就是不影响企业的标准化，项目的标准化，因为你总是控制着股权，但是又可以快速发展。”
从2007到2009年间，天才宝贝一直靠合资方式扩张。在集团积累了足够的经验值，同时又考虑到各地经营者的心态之后，刘慧琴决定让投资人回购股份，也就是把原先集团占有的51%股份释放出去，好让地方的加盟者更有动力去运营天才宝贝事业。刘慧琴的考虑很周全：“这样，才会有第二家中心、第三家中心。”
一路走来，不断有VC的进入，可刘慧琴并不认为VC资金进入就要决定做直营还是加盟。“如果有IPO的想法，肯定我们不但要有利润，还要有营业额。我会不会赎回，现在不好说。但是我觉得，做一件事情不管选择什么样的方法，一定是总公司和加盟者实现双赢。这个事业是总公司和加盟者共同去创造的，不管什么模式都要从双方的角度去考虑。”
没人知道，刘慧琴带领了一群80后90后员工，在短短８年时间里，把“天才宝贝”这个早教品牌打造成了国内高端幼儿培训市场的领头羊。作为上海睿智集团CEO兼天才宝贝中国创始人，刘慧琴觉得“天才宝贝”最大的核心竞争力就是，能够明白孩子在什么时间点，什么生理和心理状态下，需要培养的重点是什么，并且能够提供解决方案。然后，让孩子除了在知识点上的累积以外，更有创造力，有团队合作精神，有足够的自信心。这些都是他们未来人生过程中面对考验时所需要的最核心的竞争力。“乔布斯拥有苹果，比尔盖茨拥有微软，我拥有天才宝贝。”她说。
渐进本土化
“天才宝贝”其实是个引进品牌，1998年创立于美国丹佛。2002年，刘慧琴带着刚出生的孩子来大陆发展，却发现适合孩子的早教项目极其稀缺。母亲的敏感促使她前往美国丹佛考察“天才宝贝EMBA”项目。潜能开发的学习理念、互动式的学习平台以及借鉴MBA商学院对成人学员六大核心能力的培养模式，让她看到了其在教育领域与商业模式上有别于国内教学的优越性。
虽然教育理念对孩子有帮助，但是中西方的文化差异性、教育体制和家庭关系的差异，要求再好的课程都必须要有一个本土化的过程。2004年，在这样的观念引导下，刘慧琴决定引进这个品牌，当然，早年间互联网行销的工作经历和商业敏锐促使她看到了国内市场的需求。
刘慧琴毫不避讳自己的幸运：“2004年那个时间点对我来讲是一个非常重要的机会。”创业初期，接触早教的家长多是70后，那群家长大多有较好的基础，学历高，接受新生事物快，大多来自依托于国内经济发展下的新兴企业，有机会跟国际接轨，他们对孩子的教育有理念有想法。
有需求就有机会，可这又给她带来挑战。“我们其实不只是在迎合市场，我们最终是在教育家长。”刘慧琴表示，与家长进行沟通，不只是和直系家长沟通，还要和上一代的老人——爷爷奶奶、外公外婆进行沟通。毕竟，与基础教育不同，早教在很长一段时间内还属于新鲜品类，很多人对于其合理性和效果抱有严重的质疑。
本土化的过程中，来自教育工作者的质疑也成为刘慧琴发展事业的较大阻力。她认为，有一些教育专家说要给孩子减压，不应该让孩子参加早教班，但其实减压和早教学习是两件事。并不是任何培训都有压力，想学比不学好，但是如果学得不快乐，那就不要学。但若孩子既学得开心，又有收获，学当然比不学要好。“给孩子最大的财富莫过于给一个学习的动力。在天才宝贝，你可以看到孩子们天天开心来上课，又开开心心放学回家。”
对于效果的追求和急功近利的攀比，也是早教行业在国内本土化发展的绊脚石。刘慧琴对这点倒是看得开，“任何人都希望培训有结果，没什么不对，但问题是，它不像今天小孩子感冒，你给他一颗感冒药，一剂退烧针，就可以马上见效”。这是一个长远过程，越小的孩子，他的变化可能越影响一生。其实，家长只要多些耐心观察，不去跟别人比，而是跟孩子的过去比较，及时鼓励。“我不可能迎合这个市场上的所有需求，但是效果的彰显跟家长的期待值能不能匹配，完全看家长的心态了。”
“任何一个人在工作、在做事业的过程中不可能没有委屈。”在刘慧琴看来，最委屈的是，当她花费很多的时间做教育、运营天才宝贝的时候，必须要牺牲家庭时间。可另一方面，她只要走到中心去看看那些孩子，他们的能力变化，从羞于抬头到自信得可以站起来说话，看孩子妈妈满足的表情，跟她说声谢谢，顿时觉得什么委屈也没有了。
与加盟者双赢
随着企业的发展，早教行业经营凸显的人才问题也让刘慧琴伤透了脑筋。在8年的创业过程中，她无时不刻不希望能够有优秀的人才加入这个行业。可显然，这个行业有自身的困难。
“有人讲过一句讽刺的话：做幼儿教育的老师们，其实多半家里环境比较差。我听过后蛮难过的。”在刘慧琴看来，幼儿教育所承担的社会责任很大，这个职业应该被尊重被肯定，但是年轻人选择在念书专业过程中，不见得选择这个行业。再者，优秀的人才宁可进500强公司，也不会想要进幼儿教育领域。她曾考虑从市场上找一些高级的管理者，毕竟企业要连续经营，不可能完全依靠内部人才的选拔与培养，这个周期过长而且比较难。8年来，她自己不断地培养人才，可随着产业的蓬勃发展，培训的员工很容易被挖角，这让她头痛不已。
“现在不少年轻人对事业发展欠缺总体规划和整体考虑，表现之一就是忠诚度低。”
在教育培训行业，加盟与直营一直是制约企业发展的问题，但刘慧琴却对“天才宝贝”的扩张管理有自己的想法。天才宝贝最初全部采用直营模式，她认为自己没有条件放开加盟——“如果直营中心没有足够的经验，你如何去负责培训加盟店？”直到做完上海、广州、杭州的直营店后，刘慧琴才意识到，要保证全国的发展速度，就要考虑合资。“为什么要合资？就是不影响企业的标准化，项目的标准化，因为你总是控制着股权，但是又可以快速发展。”
从2007到2009年间，天才宝贝一直靠合资方式扩张。在集团积累了足够的经验值，同时又考虑到各地经营者的心态之后，刘慧琴决定让投资人回购股份，也就是把原先集团占有的51%股份释放出去，好让地方的加盟者更有动力去运营天才宝贝事业。刘慧琴的考虑很周全：“这样，才会有第二家中心、第三家中心。”
一路走来，不断有VC的进入，可刘慧琴并不认为VC资金进入就要决定做直营还是加盟。“如果有IPO的想法，肯定我们不但要有利润，还要有营业额。我会不会赎回，现在不好说。但是我觉得，做一件事情不管选择什么样的方法，一定是总公司和加盟者实现双赢。这个事业是总公司和加盟者共同去创造的，不管什么模式都要从双方的角度去考虑。”