做一家对未来有冲击的企业
　　宏达电成立于1997年,跟一般企业不同的是,我们不是先想好要做什么,而是成立以后才来想要做什么。当时心想,台湾有那么多产业别,如果做最热门的,再成立一家跟那些成功企业一样的,意义有多大?我们希望能找一个对未来有冲击,或具有影响力的方向,不要做现成的东西,而且是别人难以抄袭的,所以决定往智慧手持装置方向前进。其实我们有个愿景,希望能透过整合,能对使用者的生活、工作产生很大的影响,对人类的行为做重大改变。
　　要让这个愿景成真,在实际执行时,我们有两个策略:一是一定要创新,唯有创新才能建立独特的区隔,才能创造价值;二是一定要有领先技术,许多失败案例都是有不错的愿景,也有创新,但技术无法跟上,实在很可惜。要成功,这两个策略缺一不可。
　　我们在2002年推出第一支智慧手机,至今已经推出了超过50款,也与全球电信公司都有合作。对我们来说,智慧手机不只是拿来讲电话,而是将网路科技发扬光大,加上行动的概念,是改变沟通方式的重要工具。宏达从GPRS开始,到第三代,第四代,一直都在技术上领先。领先推出产品其实很重要,因为领先,我们得到的机会比较多,这是一种学习历练的宝贵方式。如果你能站在前端的位置,即使你还没那么完整成熟,但别人会给你机会去做,在这个过程中你可以学到很多,这些宝贵机会可能是你用钱想要买也买不到的。
　　
　　挑战世界顶尖品牌
　　4年前,我们做了一个重大决定,要发展宏达电的品牌。我们的投资人与员工,很多人不太了解为什么我们要去品牌,那是因为我们看到一些趋势,认为不去做后果严重。第一,智慧手机可能是未来非常重要的研发方向,我们必须把握未来的成长机会;第二,我们是一家创新公司,如果没有自己的品牌,很难把创新的价值发挥到最大,而且要有方法、有能力把创新的理念跟市场、消费者沟通,如果没有品牌就很难做到。
　　那时候我们其实已经做得很不错,跟电信公司、棕榈、惠普等客户的合作也很愉快,可是我感觉已经到了临界点,客户与合作伙伴不会帮我们宣扬我们的价值或创新,我们就很难把创新的能量放大,让消费者知道,更没有办法累积出价值。所以毅然决然决定要发展品牌。
　　管理大师彼得•杜拉克(德鲁克)说过:“企业只有两种基本功能:行销和创新。”回过头来看我们自己,创新我们有一些,但行销非常弱。很多人对行销似懂非懂,总以为只是做产品,跟广告公司沟通就好。其实行销是一个很完整的观念,要先找一个独特的定位,在这个定位下,根据自己的能力、长处做出一些东西,再慢慢推广而得到回馈不断改进的一个过程。
　　要做到世界顶尖的品牌,其实非常难,至少都要花上二三十年的时间。做品牌的好处包括:可以控制自己的策略与命运、赢得消费者的心、累计价值,但挑战就在于你有没有能力来一决胜负。品牌最大的挑战,第一是文化,做品牌就表示我们要到全世界各地去经营;第二,当我们想做世界顶尖的品牌,这就意味着我们要去跟其他世界顶尖的品牌竞争,包括诺基亚、索尼、苹果、三星,这些公司都很强大;第三,要去衡量你自己的创新强度够不够,是不是有源源不绝的创新能力,创新其实是一种文化,一种过程,要塑造这样的环境,所有的人的思考模式都要朝这样的方向,而非一次性的;第四,做品牌意味着全球化,全球化代表了非常复杂的商业模式;第五,必须要重视对消费者的服务,以前不做品牌的时候,东西出货了我们可以躲在后面,做品牌之后就不能随随便便,客户也会更挑剔。
　　
　　从文化面做改变
　　当我们宣布要做品牌的时候,大家想到明基过去的尝试,但最后还是放弃了,我们的压力之大可以想见。但我还是觉得,虽然有那么多的挑战,可如果不去做就永远不会,为什么我们在这方面要永远输给欧美?
　　走上品牌之路后,我们自然碰到许多问题,尤其是文化方面。台湾企业以前以制造、技术为主,虽然很积极可是却不擅长行销沟通,通常是先专注于功能,而忽略了跟消费者沟通,以为讲英文就可以进军全球。我们的解决之道是找国外有行销专长的人才加入。
　　再者,做品牌不是挂个名字就好,要怎样将所有员工导入另一个境界,也就是文化转变,这是我们一直在努力的,让员工体认识到原来做技术、做ODM跟现在做品牌是不一样的。
　　做品牌,最终希望消费者能认同它,了解宏达到底是什么,所以我们花了一年多时间,请顾问公司来访问员工,最后整理出来所谓“真正的”宏达,发现有一些重要特质,包括诚实、谦虚、简单、动态、创新等。但要如何让消费者能感受到“真正的”宏达呢?我们总结了一个代表性的词“悄悄辉煌”。