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【摘 要】岗位分类管理、分类考核、分类评价是高校人事制度改革的必然要求，只有这样的分类考核体系才能适应当今现代大学的多元化师资队伍建设工作。本文提出应根据高校实际设岗，根据岗位实际考核，根据考核结果用人的考核评价体系，旨在把考核评价指标、人的发展目标与学校发展目标紧密结合。
【关键词】高校;岗位;分类;考核评价
一、岗位分类考核评价的意义
岗位分类考核评价是人事管理工作的核心和基础，人事制度改革的必由之路，只有建立和完善人才队伍的分类管理、分类评价、分类激励机制，才能充分发挥考核评价对于人才的引导作用，才能进一步落实和扩大高校的办学自主权，才能有效促进高等教育的科学发展。首先，岗位分类管理考核评价能够有效推进师资队伍建设转型升级，能够把人才个人发展目标、学校的整体发展定位和社会的发展有机结合起来。能够引导高校合理定位，突出办学特色，提高人力资本使用效率，增强高校服务社会经济发展的能力。其次，合理高效的分类考核评价制度，有利于激活用人机制，实现动态管理，完善岗位聘任制。科学公平的考核评价体系不仅能对每个人的业绩、能力、行为进行评估，更是能成为推动人的发展的有力工具，充分调动被考核者的工作积极性，使其能更好地适应岗位，从而实现个人价值。第三，岗位分类考核评价，能够提高高校用人计划、人员编制、岗位设置、人员聘任、职称结构比例和绩效奖励分配等方面管理的针对性。
二、岗位的分类考核评价的指标设计
通过对国内高校的研究对比，我们认为首先应从宏观层面对高校进行分类，根据各类学校的办学特色和办学理念来进行岗位设置聘任，应该因地制宜地研究一套适合本校师资队伍建设的分类考核评价方案，可以将指标作出如下设计：
1.高校教师分类考核评价的指标设计。高校教师是高校人力资本中最重要的一类人，其岗位设置在我国大部分高校通常设计为教学科研型岗、教学型岗、研究型岗。教学科研型岗是目前我国高校师资队伍中人员最多的一个类型，考核的重点是高质量教学、高水平科研成果等内容;教学型岗考核的重点是实际承担的教学工作量，教学方法研究成果教学效果等内容;研究型岗考核重点是高质量的论文、专利、专著、科学研究成果获奖等。随着时代的发展，这三类岗位逐渐不能代表全部教师的岗位特点。在岗位调查分析、岗位设计和岗位评价的基础上，以岗位工作的性质和特征为依据还应该增加以下岗位：社会服务推广型岗，具有系统的专业理论基础和生产实践经验，在产学研合作过程中为经济社会发展提供智力支持;双师型岗，既是“教师”能教书育人，又是在专业领域的“工程师”、“医师”、“技师”等;公共课型岗，主要承担公共课教学任务，每年应保证相当的教学工作量;思想政治教育型岗，通常以辅导员和学生工作相关人员为主。高校应可结合本单位的学科实际合理设岗，对于每类岗位根据其所承担的岗位职责设计分类考核评价指标。
2.行政管理人员，是学校工作的计划者和组织协调者，对于确保整个学校的正常运转、促进高校平稳发展具有重要作用。管理人员可按照级别分成处级人员、科级人员和一般工作人员。处级以上干部由校级领导参与考核小组、组织部、人事处等组织考核;科级以下教职工由就职部门或学校人事部门进行考核。考核主要采取目标管理的考核评价方式，年初或聘期初以岗位任务书形式确定全年工作目标、工作任务及考核指标，明确任务的数量、质量和时限要求，年终或聘期结束考核时依据目标完成情况进行综合考评，同时要进行单位民主测评，结合测评情况确定最后考核等次。行政管理人员的考核指标设计应分两层进行，第一层是基本素质，即所有被考核人员都应该达到的指标要求，即共性指标，第二层是发展性指标，每个部门根据工作性质适当区分。指标设计应侧重指令性工作完成的情况、组织协调能力、岗位胜任能力、开拓创新能力等指标。
3.团队考核评价指标设计。团队建设在高校师资队伍发展中扮演着越来越重要的角色，团队的考核评价，要建立在考核团队共同目标的完成情况的的基础之上，其指标设计既要保证团队运行的有效性，还要考虑平衡成员利益和矛盾，在激发团队成员责任感、成就感的同时，实现团队整体任务的完成和发展。团队考核应采取外部考核与内部考核相结合的办法。外部考核是学校或二级学院对整个团队的考核，其结果是对团队全体成员所达成的汇总指标的考核评价。内部考核是团队负责人对其成员的考核，要综合考虑其个人能力、业务水平、工作态度、工作业绩和对团队所做的贡献。指标设计除了要有一些共性的条件和标准，还要针对每位成员的岗位职务职责不同，分别进行考核评价。两个考核结果相结合，综合考量出每位成员的最终考核结果，为成员的聘岗、晋升工资、奖惩等提供可靠的依据。这样的综合考核评价指标可以促进团队成员互相协作，更好地加强团队建设，打造人才高地，有助于教师的梯队建设，能有效提高高校的教学、科研、服务水平和创新能力。
三、归纳总结
总之，考核评价应该按岗位进行分类管理，要把评价指标与岗位设置与聘任、教师个人、院系、学校的发展目标相结合，根据岗位职责、教师个人职业发展需求、学科特色和学校的总体发展目标来设计分类考核评价体系。高校应结合自身的办学特点开展分类考核评价工作，建立现代大学管理制度，引导教师适应学校的职能和发展需求。同时，教学、科研和社会服务的评价指标不仅要反映教师的业务水平，更应该反映出其发展潜力。应当把考核做成动态的考核，使其与学校和社会发展紧密联系起来。倡导团队合作，突出产学研的结合，提高协同创新能力。
【参考文献】
[1]吕军.基于高校岗位聘任的教师绩效考核研究[J].中国成人教育.2010.（6）
[2]谭小雄.高校岗位设置改革视阈下分类考核的思考与实践[J].中国校外教育.2012.（12）
[3]陈永华.以团队绩效管理促进教师团队合作[J].现代教育科学·普教研究.2011.（6）
【作者简介】
徐梦夏（1987-），天津市人，硕士研究生，研究实习员，主要从事人力资源管理研究。
（项目来源：天津师范大学2013年校教育基金“高校人才考核评价体系的分析与完善”，项目号52WT1305。）
（作者单位：天津师范大学人事处）
【关键词】高校;岗位;分类;考核评价
一、岗位分类考核评价的意义
岗位分类考核评价是人事管理工作的核心和基础，人事制度改革的必由之路，只有建立和完善人才队伍的分类管理、分类评价、分类激励机制，才能充分发挥考核评价对于人才的引导作用，才能进一步落实和扩大高校的办学自主权，才能有效促进高等教育的科学发展。首先，岗位分类管理考核评价能够有效推进师资队伍建设转型升级，能够把人才个人发展目标、学校的整体发展定位和社会的发展有机结合起来。能够引导高校合理定位，突出办学特色，提高人力资本使用效率，增强高校服务社会经济发展的能力。其次，合理高效的分类考核评价制度，有利于激活用人机制，实现动态管理，完善岗位聘任制。科学公平的考核评价体系不仅能对每个人的业绩、能力、行为进行评估，更是能成为推动人的发展的有力工具，充分调动被考核者的工作积极性，使其能更好地适应岗位，从而实现个人价值。第三，岗位分类考核评价，能够提高高校用人计划、人员编制、岗位设置、人员聘任、职称结构比例和绩效奖励分配等方面管理的针对性。
二、岗位的分类考核评价的指标设计
通过对国内高校的研究对比，我们认为首先应从宏观层面对高校进行分类，根据各类学校的办学特色和办学理念来进行岗位设置聘任，应该因地制宜地研究一套适合本校师资队伍建设的分类考核评价方案，可以将指标作出如下设计：
1.高校教师分类考核评价的指标设计。高校教师是高校人力资本中最重要的一类人，其岗位设置在我国大部分高校通常设计为教学科研型岗、教学型岗、研究型岗。教学科研型岗是目前我国高校师资队伍中人员最多的一个类型，考核的重点是高质量教学、高水平科研成果等内容;教学型岗考核的重点是实际承担的教学工作量，教学方法研究成果教学效果等内容;研究型岗考核重点是高质量的论文、专利、专著、科学研究成果获奖等。随着时代的发展，这三类岗位逐渐不能代表全部教师的岗位特点。在岗位调查分析、岗位设计和岗位评价的基础上，以岗位工作的性质和特征为依据还应该增加以下岗位：社会服务推广型岗，具有系统的专业理论基础和生产实践经验，在产学研合作过程中为经济社会发展提供智力支持;双师型岗，既是“教师”能教书育人，又是在专业领域的“工程师”、“医师”、“技师”等;公共课型岗，主要承担公共课教学任务，每年应保证相当的教学工作量;思想政治教育型岗，通常以辅导员和学生工作相关人员为主。高校应可结合本单位的学科实际合理设岗，对于每类岗位根据其所承担的岗位职责设计分类考核评价指标。
2.行政管理人员，是学校工作的计划者和组织协调者，对于确保整个学校的正常运转、促进高校平稳发展具有重要作用。管理人员可按照级别分成处级人员、科级人员和一般工作人员。处级以上干部由校级领导参与考核小组、组织部、人事处等组织考核;科级以下教职工由就职部门或学校人事部门进行考核。考核主要采取目标管理的考核评价方式，年初或聘期初以岗位任务书形式确定全年工作目标、工作任务及考核指标，明确任务的数量、质量和时限要求，年终或聘期结束考核时依据目标完成情况进行综合考评，同时要进行单位民主测评，结合测评情况确定最后考核等次。行政管理人员的考核指标设计应分两层进行，第一层是基本素质，即所有被考核人员都应该达到的指标要求，即共性指标，第二层是发展性指标，每个部门根据工作性质适当区分。指标设计应侧重指令性工作完成的情况、组织协调能力、岗位胜任能力、开拓创新能力等指标。
3.团队考核评价指标设计。团队建设在高校师资队伍发展中扮演着越来越重要的角色，团队的考核评价，要建立在考核团队共同目标的完成情况的的基础之上，其指标设计既要保证团队运行的有效性，还要考虑平衡成员利益和矛盾，在激发团队成员责任感、成就感的同时，实现团队整体任务的完成和发展。团队考核应采取外部考核与内部考核相结合的办法。外部考核是学校或二级学院对整个团队的考核，其结果是对团队全体成员所达成的汇总指标的考核评价。内部考核是团队负责人对其成员的考核，要综合考虑其个人能力、业务水平、工作态度、工作业绩和对团队所做的贡献。指标设计除了要有一些共性的条件和标准，还要针对每位成员的岗位职务职责不同，分别进行考核评价。两个考核结果相结合，综合考量出每位成员的最终考核结果，为成员的聘岗、晋升工资、奖惩等提供可靠的依据。这样的综合考核评价指标可以促进团队成员互相协作，更好地加强团队建设，打造人才高地，有助于教师的梯队建设，能有效提高高校的教学、科研、服务水平和创新能力。
三、归纳总结
总之，考核评价应该按岗位进行分类管理，要把评价指标与岗位设置与聘任、教师个人、院系、学校的发展目标相结合，根据岗位职责、教师个人职业发展需求、学科特色和学校的总体发展目标来设计分类考核评价体系。高校应结合自身的办学特点开展分类考核评价工作，建立现代大学管理制度，引导教师适应学校的职能和发展需求。同时，教学、科研和社会服务的评价指标不仅要反映教师的业务水平，更应该反映出其发展潜力。应当把考核做成动态的考核，使其与学校和社会发展紧密联系起来。倡导团队合作，突出产学研的结合，提高协同创新能力。
【参考文献】
[1]吕军.基于高校岗位聘任的教师绩效考核研究[J].中国成人教育.2010.（6）
[2]谭小雄.高校岗位设置改革视阈下分类考核的思考与实践[J].中国校外教育.2012.（12）
[3]陈永华.以团队绩效管理促进教师团队合作[J].现代教育科学·普教研究.2011.（6）
【作者简介】
徐梦夏（1987-），天津市人，硕士研究生，研究实习员，主要从事人力资源管理研究。
（项目来源：天津师范大学2013年校教育基金“高校人才考核评价体系的分析与完善”，项目号52WT1305。）
（作者单位：天津师范大学人事处）