论文部分内容阅读
【摘要】 通过对中国监理制的发展和监理企业现状的分析，总结和归纳了建设监理企业目前存在的问题，提出了建设监理企业要实施多元化经营的战略。详细阐述了建设监理企业多元化经营的概念、实现监理企业多元化经营的途径。
【关键词】 监理企业；多元化经营；途径
【中图分类号】 TU712+.2【文献标识码】 B 【文章编号】 1727-5123（2014）01-074-03我国监理企业存在的问题
1.1监理企业结构存在的问题。我国监理企业大致分为四种类型：一是政府主管部门为改善经济条件，安置分流人员成立的公司；二是大型企业集团设立的子公司或分公司；三是教学、科研、勘察设计单位分立出来的公司；四是社团组织社会人士成立的监理公司。
由于监理制推行的时间还不长，历史包袱较少，在建立现代企业机制方面，监理企业有更加优越的条件。但是计划经济时代的企业机制问题，同样对监理企业产生困扰：许多监理企业没有建立现代企业制度，或是形式上建立了现代企业制度，而在实际运行中却仍按老规矩办事，缺乏生机和活力。具体表现在：三分之一左右的监理公司是在1994年《公司法》颁布前按照传统的国有企业模式成立的公司，除第四类中少数社会化的监理公司外，绝大多数存在政企不分，产权不清晰，分配机制不合理的现象，虽然近几年不少监理单位进行了股份制改革，但监理单位缺乏自我发展的内在动力，职工的积极性难以充分调动，严重制约了监理企业的进一步发展。
1.2监理企业业务范围狭小。目前承接监理业务竞争激烈，技术服务竞争演变为价格竞争，监理单位之间争相压价。1996年是我国监理工作结束试点转入全面推行的一年，那一年我国监理单位仅为2000家，其中甲级监理单位为123家；而1999年，全国监理企业已达5000多家，短短的几年时间，监理公司的大幅度增加，使得监理业务竞争异常激烈，监理公司之间形成了低价竞争、恶性竞争，如图1所示。
图1 监理行业的恶性循环
很明显，现今监理企业业务范围单一是导致监理服务市场竞争激烈的一个主要原因。造成这种情况的原因很多，有业主方面的原因，业主单位不愿意把投资、进度控制等权力交给监理单位；也有监理单位方面的原因，许多监理单位根本没有承担全过程全方位工程管理的能力；还有法律法规方面的原因，尽管《建筑法》明确规定我国推行建设监理制度，但是却只是涉及到施工阶段的监理，而《建设工程质量管理条例》进一步把建设监理侧重到工程质量方面。
由此可见，要想实现监理企业的盈利目标，除了要维持现有的经营业务之外，还应当从自身的实际情况出发，认清自己存在的优势和不足，想方设法扩大自己的业务范围，积极开展多元化经营。
2实现监理企业多元化经营的途径
根据现阶段我国监理企业发展的情况以及政府相关政策要求，我国的工程监理企业应当以自身实力为基础，积极开展多元化经营。开展多元化经营的途径主要包括：提供项目管理服务；为政府投资“代建制”项目提供代建制服务；采用PMC全过程管理；提供投资决策服务；提供造价咨询业务；提供招标代理服务；进行专业的旁站监理等。
2.1监理企业为业主提供全过程项目管理服务（PM）。
2.1.1监理企业在提供项目管理服务时的地位：在整个建设项目实施过程中，监理企业是作为业主的附属机构来开展各项服务的，其核心任务是为业主提供项目建设过程中的各种辅助咨询服务。监理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。
2.1.2监理企业开展项目管理服务的具体对策：从转型角度可将工程监理企业分为以下几类：
第一类，积极转型监理企业。在目前的宏观政策和市场引导下，一部分从事监理业务多年且实力雄厚的企业，正在积极转型，部分公司已经接了一部分工程项目管理的业务，处于培育项目管理市场阶段。
第二类，坚守阵地型监理企业。这部分监理企业正在牢守目前的监理市场。
第三类，观望型监理企业。这类企业目前处于市场观望状态或其他情况。
针对积极转型工程监理企业的对策建议。
①组织机构的合理设置。积极转型企业由于监理业务相对比较成熟，公司的组织结构、人员相对稳定，在转型时因所从事业务职能发生较大变化，面临着组织结构体系，如组织结构模式、组织分工及工程流程组织等的调整问题。企业组织结构的合理设置对企业的发展至关重要。
②加强企业的人力储备。企业需要大力进行人才的培养，加快人才储备。可以采取的措施有：加大人才培训力度，力争从内部挖掘人才；选择有潜质的员工通过“送出去”或者“请进来”的方式进行培养；从外部招聘具有相关知识背景的员工；采取特邀、外聘的方式，与一些著名的专家、学者形成长期咨询关系，构建专家支持系统等。公司在加强人才储备之后，对项目层面可以给予大力支持。
③扩展并设置灵活性的项目服务范围。咨询机构是为业主提供工程建设全过程（或某一阶段）的技术、经济与管理服务。其服务范围表示如下：
咨询（中介）=投资咨询+可行性研究+规划+选址+设计+方案优化+造价管理+招标代理+施工监理+后评估+……。
实际上，上式右边的任何一项，如业主有需求，条件具备，都可以向前或向后延伸，拓展业务范围。
遵循这个思路，项目管理可以实行“菜单式”。为提供菜单式项目管理，公司组织结构可以采用设计前期部，质量安全部，采购合约部，办公室等部门的形式。根据业主的不同需求，各部门分别提供分块的，模块式的管理。目前市场上项目管理有业主主导型、部分委托型等形式，项目管理公司可以根据情况适当进行调节。菜单式管理模式下，企业服务以合同为主，合同管理就是项目管理的“纲”。
对坚守阵地型工程监理企业的对策建议。
坚守阵地型的监理企业需要挖掘自己的核心竞争力，提高在工程监理领域的市场竞争力，培养自己的品牌优势和特色，提高服务质量，抓住已有的市场，并积极扩大在工程监理领域的市场份额。只要提高了企业的竞争实力，也一定能具有相当的市场地位。不排除业主同时聘请项目管理公司和工程监理公司的情况，而这种情况在目前市场上已经存在。
对观望型工程监理企业的对策建议。
除了前面两种企业之外，还有一种企业目前正处于市场观望状态，这种企业往往实力较弱，在企业的战略制定方面缺乏远见。对这种企业而言，目前迫切需要认清形式，做出相应的决策，否则会在激烈的市场竞争中败下阵来。
2.2为“代建制”项目提供代建服务。
2.2.1监理企业在提供代建服务时的地位：政府投资项目“代建制”，是指政府投资项目经过规定的程序，委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目的建设。
“代建制”的推行，关键在于采用公开竞争的方式选择具有专业素质的代建单位，用合同来约束代建单位的代建义务。此时的代建公司已经不再是业主的辅助机构，它已变为建设项目的法人，是建设项目的投资主体，在建设实施阶段扮演业主的角色。一旦工程造价超出预算、或工期发生延误、或质量不符合要求，代建单位均须承担相应的责任。图2是代建制模式下各方关系图。
图2 代建制模式下各方关系
2.2.2监理企业开展代建服务的措施：①扩展业务范围。目前我国监理企业的业务主要集中在项目施工阶段的质量管理、安全管理和工程量审核三个方面，为了适应代建的需要，必须站在施工阶段分别向前期和向后期拓展自身的业务范围，同时还要不断地拓展在施工阶段的工作任务，如加强项目的合同管理、信息管理，真正做到以代甲方的身份去帮业主管理项目。
根据我国监理企业现状，可以通过申请新的资质和升级已有的资质来实现监理业务范围的拓展。监理企业要真正做到全过程、全方位的代建工作，就必须申请新的资质，介入到新的业务范围中去，同时也要升级已有的一些工程资质，实现跨行业、跨区域的服务。
②提升自身素质。一旦监理企业运作代建项目，就会发现以往的工程监理技术人员及其知识结构已经远远不能满足工程建设的需求。这主要是由于监理自始至终都只肩负着工程质量、安全方面的责任所决定的。
而工程项目的建设是一个工程技术和工程经济等综合运用的活动，它应汇集工程技术、经济、法律、管理、财务等各专业的人才。所以监理企业运作代建项目的必备软件之一：必须加紧储备和培养这些方面的人才，并留住这些人才。
③正确处理各方关系。作为代建单位，监理企业必然要与建设方（业主）、工程承包单位、设计单位、监理单位、供应单位等发生业务上的来往。如何正确的处理这些关系，主要依靠于各自的权利和责任范围的划分，这就决定了代建合同以及其他相关合同的重要性。以往我国的监理企业定位为“三控二管一协调”，遗憾的是监理企业在合同管理、信息管理和组织协调方面做得不尽人意。
要想做好代建单位的角色，监理企业就必须加强项目合同的管理，建立合同网络架构，以整体、动态、全面的观念通过合同来界定工作范围界面划分问题、责任和权限的原则、风险和利益的分配机制、各参与方在法律上的地位及其法律关系等等，同时借助网络计划和计算机平台，对信息做到及时、准确、高效地处理。
2.3作为项目管理承包商开展业务。
2.3.1监理企业作为项目管理承包商的地位：项目管理承包（PMC）是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。在开展此类业务时，监理企业的身份既不是业主的附属机构，也不是项目法人，而是扮演承包商的角色，企业按其管理技术及能力承揽项目管理业务。
2.3.2PMC的工作内容：根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计／采购／施工（以下简称总承包模式／EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
2.4在建设过程中提供阶段性服务。项目建设的整个过程一般要经历项目建议、可行性研究、设计、建设实施、竣工验收几个阶段，如图3。监理企业可根据自身实力，选择特定的阶段开展专业性业务。
图3 项目建设周期
①在项目前期提供投资决策服务。投资决策阶段，监理企业的主要任务是进行项目可行性分析和论证，编制可行性研究报告，进行项目总体策划，编制资金筹措方案等。
②提供招标代理服务。工程建设项目招标代理，是指工程招标代理机构接受招标人的委托，从事工程的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备（进口机电设备除外）、材料采购招标的代理业务。
监理企业要想从事招标代理业务，必须取得相应的工程招标代理机构的资格。
③提供造价咨询和全过程的造价控制。监理企业开展造价咨询业务，目的是对建设项目的工程造价加以控制与管理。就是在项目决策阶段、设计阶段，对工程造价进行研究比较，把建设项目的造价控制在科学合理的范围之内，根据项目的进展情况随时纠正发生的偏差，以保证项目管理投资目标的实现，力求在项目建设的各个阶段合理使用人力、物力、财力，以取得较好的投资效益和社会效益。
这就要求监理企业能够建立一套科学完善的工程造价管理体系，使工程的计价、审查、确定、结算、决算规范化制度化，建立一套强有力的监督、检查机制和奖惩措施。同时，如何合理地确定造价，使各种资源得到充分而合理的配置，以取得较好的投资效益和社会效益，也是监理企业需要研究的问题。
④专职的旁站监理。推动旁站监理有以下积极意义：
一是有利于整顿规范建筑市场。有助于克服或抑制部分工程监理不力、效果不佳的状况。
二是有利于完善工程监理法规体系。目前，工程监理法制建设缺乏独立性、完整性，其主要内容散见于相关法律法规中，监理工作存在理论研究滞后于实践需要，法制建设滞后于市场发展需要这“两个明显”滞后：显然，旁站监理制度是整个监理制度的有机组成部分，对完善整个监理法规体系建设有着积极作用。
三是有利于加强监理的基础工作。有助于控制工程结构安全，促进监理基础工作的完善。
四是有利于促进行业组织结构调整。推行旁站监理。必将催化监理企业的分化和重组，形成整个行业资源的重新配置，促成监理行业组织结构的优化和升级。
⑤提供工程预决算审计服务。实行工程预决算审计可严格控制设计标准、内容的变化，有利于强化现场签证管理，对提高预算的准确性，降低工程造价具有现实意义，最终达到有效控制投资、提高投资效益的目的。
预决算审计按以下步骤进行：
①开工前施工图预算审计；②建设阶段施工图预算补充审计；③竣工决算审计。
3结语
我国监理企业要想在竞争日趋激烈的建筑市场中占有一席之地，首先应当认清自身的发展情况，了解自己存在的不足之处，在中国加入WTO的大背景下，努力借鉴西方发达国家的先进经验，扬长避短，不断提升企业的实力。随着我国建筑施工领域专业化不断加深，监理企业开展多元化经营已势在必行。根据监理企业自身实力和条件进行正确的市场定位是监理企业开展多元化经营的首要条件。其次，监理企业还应做好影响其发展的环境因素分析，尽量使外部和内部的因素都对自身的发展有利。
监理企业可以在以下几个方向中加以选择，来确定多元化经营的途径：为业主提供全过程项目管理服务；为“代建制”项目提供代建服务；作为项目管理承包商开展业务等。在确定了发展方向后，监理企业又可以通过培养监理企业的核心竞争力；加强监理企业人才队伍建设；塑造监理企业文化；利用网络加强监理企业的信息管理等战略措施来促进企业目标的实现。
监理企业开展多元化经营是与我国建设施工专业化发展相适应的必然要求，是一项工程得以顺利进行的保证，是提高建设项目效益的重要途径。监理企业只有通过不断的探索，不断发现问题，解决问题，总结经验，积极开展多元化经营，才能使监理企业的服务质量更上一层台阶，使监理企业自身的管理水平达到一个新的高度，使业主的要求得到充分的满足，使整个工程项目能够保质保量的顺利完成。在中国加入WTO之后，面对国际上同类企业的冲击，我国的监理企业开展多元化经营还需要不断增强自身的竞争力，敢于同国外企业同台竞技，在激烈的市场环境中站稳脚跟，并立于不败之地。
参考文献
1中国建设监理协会组织编写.建设工程监理概论[M].北京：知识产
权出版社，2006
2孙崇文.我国监理工作存在的若干问题探析[J].北京：大众科技，2004
（11）
3余中华.监理企业向项目管理企业转变的思考[J].广州：建筑管理现
代化，2005（4）
4张继东.浅谈对“项目代建制”的认识[J].北京：中国招标，2004（6）
5尹贻林．政府投资项目代建制理论与实务[M].天津：天津大学出版
社，2006
6俞利流.项目管理的PMC模式[M].项目管理，2006（8）
7毕星.翟丽.项目管理[M].上海：复旦大学出版社，2000
8胡怡然.新的监理企业资质管理规定的变化[J].建设监理，2002（1）
【关键词】 监理企业；多元化经营；途径
【中图分类号】 TU712+.2【文献标识码】 B 【文章编号】 1727-5123（2014）01-074-03我国监理企业存在的问题
1.1监理企业结构存在的问题。我国监理企业大致分为四种类型：一是政府主管部门为改善经济条件，安置分流人员成立的公司；二是大型企业集团设立的子公司或分公司；三是教学、科研、勘察设计单位分立出来的公司；四是社团组织社会人士成立的监理公司。
由于监理制推行的时间还不长，历史包袱较少，在建立现代企业机制方面，监理企业有更加优越的条件。但是计划经济时代的企业机制问题，同样对监理企业产生困扰：许多监理企业没有建立现代企业制度，或是形式上建立了现代企业制度，而在实际运行中却仍按老规矩办事，缺乏生机和活力。具体表现在：三分之一左右的监理公司是在1994年《公司法》颁布前按照传统的国有企业模式成立的公司，除第四类中少数社会化的监理公司外，绝大多数存在政企不分，产权不清晰，分配机制不合理的现象，虽然近几年不少监理单位进行了股份制改革，但监理单位缺乏自我发展的内在动力，职工的积极性难以充分调动，严重制约了监理企业的进一步发展。
1.2监理企业业务范围狭小。目前承接监理业务竞争激烈，技术服务竞争演变为价格竞争，监理单位之间争相压价。1996年是我国监理工作结束试点转入全面推行的一年，那一年我国监理单位仅为2000家，其中甲级监理单位为123家；而1999年，全国监理企业已达5000多家，短短的几年时间，监理公司的大幅度增加，使得监理业务竞争异常激烈，监理公司之间形成了低价竞争、恶性竞争，如图1所示。
图1 监理行业的恶性循环
很明显，现今监理企业业务范围单一是导致监理服务市场竞争激烈的一个主要原因。造成这种情况的原因很多，有业主方面的原因，业主单位不愿意把投资、进度控制等权力交给监理单位；也有监理单位方面的原因，许多监理单位根本没有承担全过程全方位工程管理的能力；还有法律法规方面的原因，尽管《建筑法》明确规定我国推行建设监理制度，但是却只是涉及到施工阶段的监理，而《建设工程质量管理条例》进一步把建设监理侧重到工程质量方面。
由此可见，要想实现监理企业的盈利目标，除了要维持现有的经营业务之外，还应当从自身的实际情况出发，认清自己存在的优势和不足，想方设法扩大自己的业务范围，积极开展多元化经营。
2实现监理企业多元化经营的途径
根据现阶段我国监理企业发展的情况以及政府相关政策要求，我国的工程监理企业应当以自身实力为基础，积极开展多元化经营。开展多元化经营的途径主要包括：提供项目管理服务；为政府投资“代建制”项目提供代建制服务；采用PMC全过程管理；提供投资决策服务；提供造价咨询业务；提供招标代理服务；进行专业的旁站监理等。
2.1监理企业为业主提供全过程项目管理服务（PM）。
2.1.1监理企业在提供项目管理服务时的地位：在整个建设项目实施过程中，监理企业是作为业主的附属机构来开展各项服务的，其核心任务是为业主提供项目建设过程中的各种辅助咨询服务。监理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。
2.1.2监理企业开展项目管理服务的具体对策：从转型角度可将工程监理企业分为以下几类：
第一类，积极转型监理企业。在目前的宏观政策和市场引导下，一部分从事监理业务多年且实力雄厚的企业，正在积极转型，部分公司已经接了一部分工程项目管理的业务，处于培育项目管理市场阶段。
第二类，坚守阵地型监理企业。这部分监理企业正在牢守目前的监理市场。
第三类，观望型监理企业。这类企业目前处于市场观望状态或其他情况。
针对积极转型工程监理企业的对策建议。
①组织机构的合理设置。积极转型企业由于监理业务相对比较成熟，公司的组织结构、人员相对稳定，在转型时因所从事业务职能发生较大变化，面临着组织结构体系，如组织结构模式、组织分工及工程流程组织等的调整问题。企业组织结构的合理设置对企业的发展至关重要。
②加强企业的人力储备。企业需要大力进行人才的培养，加快人才储备。可以采取的措施有：加大人才培训力度，力争从内部挖掘人才；选择有潜质的员工通过“送出去”或者“请进来”的方式进行培养；从外部招聘具有相关知识背景的员工；采取特邀、外聘的方式，与一些著名的专家、学者形成长期咨询关系，构建专家支持系统等。公司在加强人才储备之后，对项目层面可以给予大力支持。
③扩展并设置灵活性的项目服务范围。咨询机构是为业主提供工程建设全过程（或某一阶段）的技术、经济与管理服务。其服务范围表示如下：
咨询（中介）=投资咨询+可行性研究+规划+选址+设计+方案优化+造价管理+招标代理+施工监理+后评估+……。
实际上，上式右边的任何一项，如业主有需求，条件具备，都可以向前或向后延伸，拓展业务范围。
遵循这个思路，项目管理可以实行“菜单式”。为提供菜单式项目管理，公司组织结构可以采用设计前期部，质量安全部，采购合约部，办公室等部门的形式。根据业主的不同需求，各部门分别提供分块的，模块式的管理。目前市场上项目管理有业主主导型、部分委托型等形式，项目管理公司可以根据情况适当进行调节。菜单式管理模式下，企业服务以合同为主，合同管理就是项目管理的“纲”。
对坚守阵地型工程监理企业的对策建议。
坚守阵地型的监理企业需要挖掘自己的核心竞争力，提高在工程监理领域的市场竞争力，培养自己的品牌优势和特色，提高服务质量，抓住已有的市场，并积极扩大在工程监理领域的市场份额。只要提高了企业的竞争实力，也一定能具有相当的市场地位。不排除业主同时聘请项目管理公司和工程监理公司的情况，而这种情况在目前市场上已经存在。
对观望型工程监理企业的对策建议。
除了前面两种企业之外，还有一种企业目前正处于市场观望状态，这种企业往往实力较弱，在企业的战略制定方面缺乏远见。对这种企业而言，目前迫切需要认清形式，做出相应的决策，否则会在激烈的市场竞争中败下阵来。
2.2为“代建制”项目提供代建服务。
2.2.1监理企业在提供代建服务时的地位：政府投资项目“代建制”，是指政府投资项目经过规定的程序，委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目的建设。
“代建制”的推行，关键在于采用公开竞争的方式选择具有专业素质的代建单位，用合同来约束代建单位的代建义务。此时的代建公司已经不再是业主的辅助机构，它已变为建设项目的法人，是建设项目的投资主体，在建设实施阶段扮演业主的角色。一旦工程造价超出预算、或工期发生延误、或质量不符合要求，代建单位均须承担相应的责任。图2是代建制模式下各方关系图。
图2 代建制模式下各方关系
2.2.2监理企业开展代建服务的措施：①扩展业务范围。目前我国监理企业的业务主要集中在项目施工阶段的质量管理、安全管理和工程量审核三个方面，为了适应代建的需要，必须站在施工阶段分别向前期和向后期拓展自身的业务范围，同时还要不断地拓展在施工阶段的工作任务，如加强项目的合同管理、信息管理，真正做到以代甲方的身份去帮业主管理项目。
根据我国监理企业现状，可以通过申请新的资质和升级已有的资质来实现监理业务范围的拓展。监理企业要真正做到全过程、全方位的代建工作，就必须申请新的资质，介入到新的业务范围中去，同时也要升级已有的一些工程资质，实现跨行业、跨区域的服务。
②提升自身素质。一旦监理企业运作代建项目，就会发现以往的工程监理技术人员及其知识结构已经远远不能满足工程建设的需求。这主要是由于监理自始至终都只肩负着工程质量、安全方面的责任所决定的。
而工程项目的建设是一个工程技术和工程经济等综合运用的活动，它应汇集工程技术、经济、法律、管理、财务等各专业的人才。所以监理企业运作代建项目的必备软件之一：必须加紧储备和培养这些方面的人才，并留住这些人才。
③正确处理各方关系。作为代建单位，监理企业必然要与建设方（业主）、工程承包单位、设计单位、监理单位、供应单位等发生业务上的来往。如何正确的处理这些关系，主要依靠于各自的权利和责任范围的划分，这就决定了代建合同以及其他相关合同的重要性。以往我国的监理企业定位为“三控二管一协调”，遗憾的是监理企业在合同管理、信息管理和组织协调方面做得不尽人意。
要想做好代建单位的角色，监理企业就必须加强项目合同的管理，建立合同网络架构，以整体、动态、全面的观念通过合同来界定工作范围界面划分问题、责任和权限的原则、风险和利益的分配机制、各参与方在法律上的地位及其法律关系等等，同时借助网络计划和计算机平台，对信息做到及时、准确、高效地处理。
2.3作为项目管理承包商开展业务。
2.3.1监理企业作为项目管理承包商的地位：项目管理承包（PMC）是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。在开展此类业务时，监理企业的身份既不是业主的附属机构，也不是项目法人，而是扮演承包商的角色，企业按其管理技术及能力承揽项目管理业务。
2.3.2PMC的工作内容：根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计／采购／施工（以下简称总承包模式／EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
2.4在建设过程中提供阶段性服务。项目建设的整个过程一般要经历项目建议、可行性研究、设计、建设实施、竣工验收几个阶段，如图3。监理企业可根据自身实力，选择特定的阶段开展专业性业务。
图3 项目建设周期
①在项目前期提供投资决策服务。投资决策阶段，监理企业的主要任务是进行项目可行性分析和论证，编制可行性研究报告，进行项目总体策划，编制资金筹措方案等。
②提供招标代理服务。工程建设项目招标代理，是指工程招标代理机构接受招标人的委托，从事工程的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备（进口机电设备除外）、材料采购招标的代理业务。
监理企业要想从事招标代理业务，必须取得相应的工程招标代理机构的资格。
③提供造价咨询和全过程的造价控制。监理企业开展造价咨询业务，目的是对建设项目的工程造价加以控制与管理。就是在项目决策阶段、设计阶段，对工程造价进行研究比较，把建设项目的造价控制在科学合理的范围之内，根据项目的进展情况随时纠正发生的偏差，以保证项目管理投资目标的实现，力求在项目建设的各个阶段合理使用人力、物力、财力，以取得较好的投资效益和社会效益。
这就要求监理企业能够建立一套科学完善的工程造价管理体系，使工程的计价、审查、确定、结算、决算规范化制度化，建立一套强有力的监督、检查机制和奖惩措施。同时，如何合理地确定造价，使各种资源得到充分而合理的配置，以取得较好的投资效益和社会效益，也是监理企业需要研究的问题。
④专职的旁站监理。推动旁站监理有以下积极意义：
一是有利于整顿规范建筑市场。有助于克服或抑制部分工程监理不力、效果不佳的状况。
二是有利于完善工程监理法规体系。目前，工程监理法制建设缺乏独立性、完整性，其主要内容散见于相关法律法规中，监理工作存在理论研究滞后于实践需要，法制建设滞后于市场发展需要这“两个明显”滞后：显然，旁站监理制度是整个监理制度的有机组成部分，对完善整个监理法规体系建设有着积极作用。
三是有利于加强监理的基础工作。有助于控制工程结构安全，促进监理基础工作的完善。
四是有利于促进行业组织结构调整。推行旁站监理。必将催化监理企业的分化和重组，形成整个行业资源的重新配置，促成监理行业组织结构的优化和升级。
⑤提供工程预决算审计服务。实行工程预决算审计可严格控制设计标准、内容的变化，有利于强化现场签证管理，对提高预算的准确性，降低工程造价具有现实意义，最终达到有效控制投资、提高投资效益的目的。
预决算审计按以下步骤进行：
①开工前施工图预算审计；②建设阶段施工图预算补充审计；③竣工决算审计。
3结语
我国监理企业要想在竞争日趋激烈的建筑市场中占有一席之地，首先应当认清自身的发展情况，了解自己存在的不足之处，在中国加入WTO的大背景下，努力借鉴西方发达国家的先进经验，扬长避短，不断提升企业的实力。随着我国建筑施工领域专业化不断加深，监理企业开展多元化经营已势在必行。根据监理企业自身实力和条件进行正确的市场定位是监理企业开展多元化经营的首要条件。其次，监理企业还应做好影响其发展的环境因素分析，尽量使外部和内部的因素都对自身的发展有利。
监理企业可以在以下几个方向中加以选择，来确定多元化经营的途径：为业主提供全过程项目管理服务；为“代建制”项目提供代建服务；作为项目管理承包商开展业务等。在确定了发展方向后，监理企业又可以通过培养监理企业的核心竞争力；加强监理企业人才队伍建设；塑造监理企业文化；利用网络加强监理企业的信息管理等战略措施来促进企业目标的实现。
监理企业开展多元化经营是与我国建设施工专业化发展相适应的必然要求，是一项工程得以顺利进行的保证，是提高建设项目效益的重要途径。监理企业只有通过不断的探索，不断发现问题，解决问题，总结经验，积极开展多元化经营，才能使监理企业的服务质量更上一层台阶，使监理企业自身的管理水平达到一个新的高度，使业主的要求得到充分的满足，使整个工程项目能够保质保量的顺利完成。在中国加入WTO之后，面对国际上同类企业的冲击，我国的监理企业开展多元化经营还需要不断增强自身的竞争力，敢于同国外企业同台竞技，在激烈的市场环境中站稳脚跟，并立于不败之地。
参考文献
1中国建设监理协会组织编写.建设工程监理概论[M].北京：知识产
权出版社，2006
2孙崇文.我国监理工作存在的若干问题探析[J].北京：大众科技，2004
（11）
3余中华.监理企业向项目管理企业转变的思考[J].广州：建筑管理现
代化，2005（4）
4张继东.浅谈对“项目代建制”的认识[J].北京：中国招标，2004（6）
5尹贻林．政府投资项目代建制理论与实务[M].天津：天津大学出版
社，2006
6俞利流.项目管理的PMC模式[M].项目管理，2006（8）
7毕星.翟丽.项目管理[M].上海：复旦大学出版社，2000
8胡怡然.新的监理企业资质管理规定的变化[J].建设监理，2002（1）