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想鸟枪换大炮的经销商，向这些大区经理抛出橄榄枝是情理之中的事情，然而带着正规化经营梦想的销售高手们，如何才能吃得下经销商的这碗饭？
改良而非改革
文/张兵
好心办坏事
某食用油经销商年生意额过亿元，老板非常用心地做事，几乎把所有的时间都投入到生意中。近些年，随着生意的扩大和人员的增加，他越来越觉得自己的管理能力捉襟见肘，怎么看都与原先在批发市场的门市经营没多大区别。
他决定对公司进行规范化管理。
经朋友介绍，聘请了一名来自外企的张经理作为公司业务负责人，业务方面的事全部交由他负责。
这位张经理效率很高，工作也投入，上任没过多久就给了老板一个述职报告。报告反映公司对生意缺乏整体性的规划，业务人员自由散漫，规章制度不健全，并且执行力不强。
老板对张经理的想法很认同，希望他在公司的规范化管理上拿出方案，尽快解决问题。
张经理不负厚望，很快就制定出一套翔实的管理制度，几乎涵盖生意各个环节。老板非常满意，觉得这套制度运行起来会让自己的企业很有外企规范管理的架势，于是通告各相关部门遵照执行。
可是没过几个月，麻烦就纷至沓来。
第一个来问罪的是主打品牌厂方的大区经理。原因是该大区经理在其公司直营的卖场季度任务完不成，希望转点库存给经销商。但这位张经理死活不同意，认为卖场的生意本来就和经销商的业务有冲突，库存转过来还没有价格优势，拒绝接单。
厂方的大区经理平时没少照顾该经销商，费用审批向来都是睁一只眼闭一只眼，原以为经销商会给个面子，相互关照一下，没想到却在这里碰到钉子。
接下来，经销商递交的费用审批次次受阻，不是被要求提供更多凭证，就是核销过程慢得如蜗牛爬，而且被厂方挤出不少水分。
第二个麻烦是仓库管理员按时上下班。往常，仓库管理员是头天晚上无论多晚都能按订单配好货，安排车辆装好，第二天不用和大家一样按点上班。可是张经理现在执行每天晨会制度，仓管必须参加。仓管的工作时间拉长了两三个小时，又不计加班费。仓管火大了，到点就下班，多一分钟都不等。这样，很多第二天上午要送的货都压到临近中午才出得了车。客户、业务员和司机抱怨不迭。
第三个问题是老客户提醒老板别把事情做绝了。原来张经理要求业务员严格执行货款回笼，逾期的客户拒绝再送货。经销商白手起家，就是靠那些忠贞不贰的老客户帮衬才发家的，这里不仅是生意关系，还夹杂着个人交情。张经理新制度合理，但不合情。
生意额尽管有所上升，但涨幅不大，公司里外弥漫着低落的情绪，老板有些坐不住了，找张经理聊聊。张经理坚持不认为这些问题出现是坏事，大家习惯了就会正常起来，变革总会遇到阵痛。老板娘管财务，经过与张经理工作性接触，觉得他很正派，没留下什么坏印象，但觉得张经理的管理对她家的生意并没有带来原先设想的好处。
不用说，结局是张经理走人，老板重新上阵。
改而不革
在上述案例中，食用油是非常传统而且品牌成熟度较高，经销商只是商品链的分销角色，自身发挥的空间并不大，因此规范不规范与生意无关，只要做好服务就能过日子。相反，食用油行业的经销商组织结构和制度越简单、越务实，成效就越好。
尽管改革者的出发点都没问题，但结局却功败垂成，归根结底在于形式化和想象的成分占多数。
考虑到中国本土传统文化的深厚影响力，我建议经销商且慢引进职业经理人。因为中国文化中有“大家”和“小家”之分，涉及“利”字都优先考虑“小家”。其实不管是制造商还是经销商，包括零售商，家族制企业是最安全的企业形式。一般来说，在东方人社会中，公理的约束性远不如血缘关系和亲情。“外人”做事，有时真的很“外”。经销商的组织规模都不算大，制度设置不尽完全，因此雇佣职业化并不是最佳的方式。
绝大多数的经销商企业都是家族制，虽说具有天然组织机制障碍、人力资源瓶颈、筹融资金限制等经营弊病，但类似问题是几乎所有企业都会遇到的。用企业的共性问题来说明个性问题有失偏颇。
家族制企业本身并没有错，关键是当企业规模做大之后，如何不断地调整其经营管理方式来适应企业发展。所以改革者对待家族性企业的态度应该是调查家族制企业所处的环境，不拘泥于形式，改而不革。
灵活、人性的工作原则
那么经销商组织里职业经理人如何最大限度地发挥作用呢？其实也简单，就是把握灵活、人性的工作原则即可。
首先，作为渠道中间一环，天然受制于上下游，经销商组织往往规模和实力都要弱小一点，对于多数经销商组织来说，反应速度和灵活性就是竞争力。
职业经理人必须认同这一特点，而不是僵化经销商组织。制造商用得好的管理之道千万别生搬硬套到经销商组织管理中，否则就是弃长扬短。实际上，空降的职业经理人往往在这点上频频吃亏，有时候真是好心办坏事。
案例中那个张经理就不应该得罪厂方大区经理。经销商是做赢利生意的，未必非要在意用什么固化形式去做，只要能获利，变通一下又有何不可？
其次，从经销商发展的历史特性来说，人性化管理更容易在经销商组织中得以实现。在中国社会信用缺失的前提下，经销商组织中的员工很少能够依附自己所在的组织远景，加上收入偏低、混日子等机会的占多数。因此多一些人性化、少一些制度化，有助于经销商组织中有个性的员工发挥才干，为组织贡献更多收益。经销商引进职业经理人，要尊重原先组织中员工的感情和接受态度，同时职业经理人也要尊重经销商现有员工的历史贡献和当下价值，最大限度地发挥这些员工的动能，不要轻易去否定下属。
到经销商组织里任职业经理人的，基本是在原先制造商企业里升级无望或者回乡创业不成而屈就的。他们必须接受现实环境，没必要低看经销商组织里低学历的同事。
经销商引进职业经理人，最大的来源是制造商。尽管他们是销售行家，但做制造商的销售和做经销商的生意又有所不同。制造商的销售是单纯的，有许多后台支持，有全国或者地区性的信息交流，有完备的培训，有舒适的办公环境。经销商组织很难做得全面，因为经销商活动区域不会太大，利润空间几乎透明，给职业经理人试错的机会很少，故在经销商公司工作，应该改良，而不是改革。
（作者单位：中国农业大学经济管理学院）
磨合的前提是信任
文/张龙
跳槽不成跳进坑
星星连锁作为国内家电连锁后起之秀，正如其名以星星之火居然在家电连锁行业形成燎原之势，门店快速扩张到600余家。云贵川三省为国美、苏宁、五星市场开发的薄弱区域，星星连锁的门店却在这里发展势头甚猛，以至于管理人员出现了匮乏。
而刘勇是华美电器的老人，大学毕业进厂从小业务员干起，十多年的努力一步步爬到现在西南分公司总经理的位置。西南分公司一直是华美集团重点市场，刘勇作为封疆大吏，大权在握3年有余。
不爽的是公司高层年初开始派系斗争，都将西南分公司视作旗帜性的战略山头。大半年下来，刘勇站队的高层已出现颓势，自己也被搞得身心疲惫，虽说华美电器并非民营企业，自己忍辱偷生，在华美到终老也会有一席之地。想想自己叱咤风云多年到头来还要仰人鼻息，刘勇顿生去意。
星星连锁恰在此时抛出了橄榄枝，其老板以西部大区总监助理的岗位力邀其加盟。
刘勇心里盘算：与其在华美电器坐以待毙，不如就此一搏；虽然有人的地方就有江湖，星星连锁也少不了派系林立，但其为民营企业，内部争斗要比华美好得多；星星貌似连锁，无非是个大一号的经销商，自己与其打了这么多年交道，厂家和商家的业务流程都熟，上手也快。
有了这番主意，刘勇便离职就任。
西部总监助理是个过渡岗位，刘勇对这个岗位没有过多的权力要求，但是上任后发现还是超出了他的预想。西部总监表面上对刘勇是嘘寒问暖一团和气，背地里和防贼一样盯着，下面的各部门头头也没将其放在眼里，几天下来让刘勇觉得自己就是个花瓶和橡皮章，花瓶是替总监接待各个厂家的拜访，橡皮章是事情几乎拍板成型才想起来还有他这一级领导。
最让刘勇郁闷的是，来之前谈好的待遇打了折扣。待遇是和星星连锁老板谈的，没想到人力大言不惭地说公司压根没有这种先例，下面的人是不肯轻易刁难领导的，这肯定是上面的授意。刘勇琢磨了半天也不明白原因，去问领导，领导的答复是完成销售任务后补上折扣部分，鬼都知道那销售任务是难以完成的，刘勇活生生吃了个哑巴亏。
星星连锁要求刘勇给公司干活，却不给刘勇足够的信任和支持，于是，刘勇在工作中遇到难处，也不再有动力去解决这些问题。
刘勇进退两难，尴尬万状。
磨合才有成功
相对于刘勇的“悲惨遭遇”，同样跳槽到经销商公司的王强却因为经销商的理解而工作卓有成效。
老李从一个小店成长为年销售额2000多万元的代理商，花了大半辈子的心血。年过60的他本想将摊子交给儿子，谁知儿子宁愿在设计所赚几千块钱死工资，也不愿意在油盐酱醋茶里捞钞票。
老李只好招聘总经理，几个试用下来都不甚满意，寻思来寻思去，目光落在了厂家的区域经理王强身上。王强几年来跑前跑后出了不少力，人有能力也比较实在。两人不是一两天的交情，王强问老李要了3样东西：
要掌控市场管理权，老李支持。
要入股10%以上，老李同意。
要人事管辖权，老李没有反对。
要到了这3样东西，王强开始大刀阔斧地开工了。
就烧半把火
王强干区域经理时，对老李顾念旧情一直不忍舍弃部分小客户就颇有微词。上任后，第一把火就是优化渠道，将那些不合格的二级代理商、零售商，考核后该降级的降级，该清除的清除。
在厂家看来天经地义的事，却引起轩然大波，有的零售商居然拖家带口跑上门来的。老李出面安抚后语重心长地对王强说：他们靠咱们养家糊口，一个地面大家低头不见抬头见，差不多就行。
两个人各让一步，二级代理商按王强的思路调整，小的客户转移到二级代理商，不再直接杀掉。第一把火虽然只烧了一半，二级代理商也感受到了压力，销售业绩比往常有很大增长。
换位思考
经销商追求高利润，就应加大新品和高端产品销售占比。王强想凭借和美可公司人员的关系，将新品一次性大批拿货吃高返点再快速出货。老李却犹犹豫豫，资金占用是不是太多？新品是不是不好卖？能否顺利把货甩出去？
王强拍着胸脯保证。
接下来找到老李的二级代理商，同样承诺以稍高一点的返点，动员他们积极出货，结果是大赚一笔。美可公司也非常高兴能一次性出这么多货，厂商皆大欢喜。
这些销售高手们从厂家跳槽而来，对厂家信息的了解，肯定多于经销商，尽管老李一开始对这种做法抱有一定疑问，但最终相信了王强和他提供的信息。老板和员工完美合作，不多久大赚一笔，改变了老李一向谨小慎微的经营风格。
规范与不规范的平衡术
老李对公司的粗放管理，一直是王强诟病的。在做区域经理时，便不止一次建议老李加强管理，老李总是嘿嘿一笑：“哪能像你们厂家那么规范？”
王强直接操盘，上任伊始便制定办公和业务的“三大纪律八项注意”，一直细化到司机的送货路线。司机对此有微词也就罢了，老李也突然冒出句话：那样跑能省几个油钱？差点没把王强噎死。于是王强给老李倒了杯茶，先打算捧捧老李。
王强：老板你做到现在算是区域内数一数二的任务了，一点油目前看来是省不了几个钱，可是省钱事小，效率事大，司机凭借自己的大致感觉跑，最大的坏处是不能在最短时间内跑完最多的店。
老李：这个算了。那有必要让大家来打卡上班吗？这些人都是我的亲戚，他们到时候不能按时打卡被扣钱，我脸上也抹不开。
王强：如果你想搞亲戚范围内的大锅饭，那我照你说的办。老板，我的打卡上班并不是一刀切，业务员和仓管都不用打卡上班，负责公司日常事务的确有打卡的必要，这都是因人因事而异。再比如“三大纪律八项注意”里面，明确规定了二级代理商的回款周期，但这个回款周期是柔性的——有大卖场客户的代理商，回款周期按照卖场的一般回款周期来，有的代理商下面只有些鸡毛小店，那这个代理商的回款周期就要严格按照我们的制度来。总之，我“三大纪律八项注意”的原则就是具体问题具体分析，以提高工作效率为管理的目标。
老李：都照你说的办，最关键是要效率第一。
之后，按照王强的管理方式管理，老李的生意很有活力。
空降兵的成败取决于经销商的气度
对比以上两个案例，王强的成功和刘勇的失败，其决定因素只在于经销商是否给予这些厂家来的空降兵足够的授权和理解。
既然要让空降兵帮助自己公司走正规化路子，那么就给他们干活的权力，不要不给实权，更不要等人家工作规划出来了，你又指指点点说这不对、那不对。在工作出现摩擦的时候，要充分信任空降兵，协商解决问题。
另外，空降兵来之前承诺的待遇不能打折扣，不能让空降兵觉得经销商耍诈从而使他们工作留一手。
改良而非改革
文/张兵
好心办坏事
某食用油经销商年生意额过亿元，老板非常用心地做事，几乎把所有的时间都投入到生意中。近些年，随着生意的扩大和人员的增加，他越来越觉得自己的管理能力捉襟见肘，怎么看都与原先在批发市场的门市经营没多大区别。
他决定对公司进行规范化管理。
经朋友介绍，聘请了一名来自外企的张经理作为公司业务负责人，业务方面的事全部交由他负责。
这位张经理效率很高，工作也投入，上任没过多久就给了老板一个述职报告。报告反映公司对生意缺乏整体性的规划，业务人员自由散漫，规章制度不健全，并且执行力不强。
老板对张经理的想法很认同，希望他在公司的规范化管理上拿出方案，尽快解决问题。
张经理不负厚望，很快就制定出一套翔实的管理制度，几乎涵盖生意各个环节。老板非常满意，觉得这套制度运行起来会让自己的企业很有外企规范管理的架势，于是通告各相关部门遵照执行。
可是没过几个月，麻烦就纷至沓来。
第一个来问罪的是主打品牌厂方的大区经理。原因是该大区经理在其公司直营的卖场季度任务完不成，希望转点库存给经销商。但这位张经理死活不同意，认为卖场的生意本来就和经销商的业务有冲突，库存转过来还没有价格优势，拒绝接单。
厂方的大区经理平时没少照顾该经销商，费用审批向来都是睁一只眼闭一只眼，原以为经销商会给个面子，相互关照一下，没想到却在这里碰到钉子。
接下来，经销商递交的费用审批次次受阻，不是被要求提供更多凭证，就是核销过程慢得如蜗牛爬，而且被厂方挤出不少水分。
第二个麻烦是仓库管理员按时上下班。往常，仓库管理员是头天晚上无论多晚都能按订单配好货，安排车辆装好，第二天不用和大家一样按点上班。可是张经理现在执行每天晨会制度，仓管必须参加。仓管的工作时间拉长了两三个小时，又不计加班费。仓管火大了，到点就下班，多一分钟都不等。这样，很多第二天上午要送的货都压到临近中午才出得了车。客户、业务员和司机抱怨不迭。
第三个问题是老客户提醒老板别把事情做绝了。原来张经理要求业务员严格执行货款回笼，逾期的客户拒绝再送货。经销商白手起家，就是靠那些忠贞不贰的老客户帮衬才发家的，这里不仅是生意关系，还夹杂着个人交情。张经理新制度合理，但不合情。
生意额尽管有所上升，但涨幅不大，公司里外弥漫着低落的情绪，老板有些坐不住了，找张经理聊聊。张经理坚持不认为这些问题出现是坏事，大家习惯了就会正常起来，变革总会遇到阵痛。老板娘管财务，经过与张经理工作性接触，觉得他很正派，没留下什么坏印象，但觉得张经理的管理对她家的生意并没有带来原先设想的好处。
不用说，结局是张经理走人，老板重新上阵。
改而不革
在上述案例中，食用油是非常传统而且品牌成熟度较高，经销商只是商品链的分销角色，自身发挥的空间并不大，因此规范不规范与生意无关，只要做好服务就能过日子。相反，食用油行业的经销商组织结构和制度越简单、越务实，成效就越好。
尽管改革者的出发点都没问题，但结局却功败垂成，归根结底在于形式化和想象的成分占多数。
考虑到中国本土传统文化的深厚影响力，我建议经销商且慢引进职业经理人。因为中国文化中有“大家”和“小家”之分，涉及“利”字都优先考虑“小家”。其实不管是制造商还是经销商，包括零售商，家族制企业是最安全的企业形式。一般来说，在东方人社会中，公理的约束性远不如血缘关系和亲情。“外人”做事，有时真的很“外”。经销商的组织规模都不算大，制度设置不尽完全，因此雇佣职业化并不是最佳的方式。
绝大多数的经销商企业都是家族制，虽说具有天然组织机制障碍、人力资源瓶颈、筹融资金限制等经营弊病，但类似问题是几乎所有企业都会遇到的。用企业的共性问题来说明个性问题有失偏颇。
家族制企业本身并没有错，关键是当企业规模做大之后，如何不断地调整其经营管理方式来适应企业发展。所以改革者对待家族性企业的态度应该是调查家族制企业所处的环境，不拘泥于形式，改而不革。
灵活、人性的工作原则
那么经销商组织里职业经理人如何最大限度地发挥作用呢？其实也简单，就是把握灵活、人性的工作原则即可。
首先，作为渠道中间一环，天然受制于上下游，经销商组织往往规模和实力都要弱小一点，对于多数经销商组织来说，反应速度和灵活性就是竞争力。
职业经理人必须认同这一特点，而不是僵化经销商组织。制造商用得好的管理之道千万别生搬硬套到经销商组织管理中，否则就是弃长扬短。实际上，空降的职业经理人往往在这点上频频吃亏，有时候真是好心办坏事。
案例中那个张经理就不应该得罪厂方大区经理。经销商是做赢利生意的，未必非要在意用什么固化形式去做，只要能获利，变通一下又有何不可？
其次，从经销商发展的历史特性来说，人性化管理更容易在经销商组织中得以实现。在中国社会信用缺失的前提下，经销商组织中的员工很少能够依附自己所在的组织远景，加上收入偏低、混日子等机会的占多数。因此多一些人性化、少一些制度化，有助于经销商组织中有个性的员工发挥才干，为组织贡献更多收益。经销商引进职业经理人，要尊重原先组织中员工的感情和接受态度，同时职业经理人也要尊重经销商现有员工的历史贡献和当下价值，最大限度地发挥这些员工的动能，不要轻易去否定下属。
到经销商组织里任职业经理人的，基本是在原先制造商企业里升级无望或者回乡创业不成而屈就的。他们必须接受现实环境，没必要低看经销商组织里低学历的同事。
经销商引进职业经理人，最大的来源是制造商。尽管他们是销售行家，但做制造商的销售和做经销商的生意又有所不同。制造商的销售是单纯的，有许多后台支持，有全国或者地区性的信息交流，有完备的培训，有舒适的办公环境。经销商组织很难做得全面，因为经销商活动区域不会太大，利润空间几乎透明，给职业经理人试错的机会很少，故在经销商公司工作，应该改良，而不是改革。
（作者单位：中国农业大学经济管理学院）
磨合的前提是信任
文/张龙
跳槽不成跳进坑
星星连锁作为国内家电连锁后起之秀，正如其名以星星之火居然在家电连锁行业形成燎原之势，门店快速扩张到600余家。云贵川三省为国美、苏宁、五星市场开发的薄弱区域，星星连锁的门店却在这里发展势头甚猛，以至于管理人员出现了匮乏。
而刘勇是华美电器的老人，大学毕业进厂从小业务员干起，十多年的努力一步步爬到现在西南分公司总经理的位置。西南分公司一直是华美集团重点市场，刘勇作为封疆大吏，大权在握3年有余。
不爽的是公司高层年初开始派系斗争，都将西南分公司视作旗帜性的战略山头。大半年下来，刘勇站队的高层已出现颓势，自己也被搞得身心疲惫，虽说华美电器并非民营企业，自己忍辱偷生，在华美到终老也会有一席之地。想想自己叱咤风云多年到头来还要仰人鼻息，刘勇顿生去意。
星星连锁恰在此时抛出了橄榄枝，其老板以西部大区总监助理的岗位力邀其加盟。
刘勇心里盘算：与其在华美电器坐以待毙，不如就此一搏；虽然有人的地方就有江湖，星星连锁也少不了派系林立，但其为民营企业，内部争斗要比华美好得多；星星貌似连锁，无非是个大一号的经销商，自己与其打了这么多年交道，厂家和商家的业务流程都熟，上手也快。
有了这番主意，刘勇便离职就任。
西部总监助理是个过渡岗位，刘勇对这个岗位没有过多的权力要求，但是上任后发现还是超出了他的预想。西部总监表面上对刘勇是嘘寒问暖一团和气，背地里和防贼一样盯着，下面的各部门头头也没将其放在眼里，几天下来让刘勇觉得自己就是个花瓶和橡皮章，花瓶是替总监接待各个厂家的拜访，橡皮章是事情几乎拍板成型才想起来还有他这一级领导。
最让刘勇郁闷的是，来之前谈好的待遇打了折扣。待遇是和星星连锁老板谈的，没想到人力大言不惭地说公司压根没有这种先例，下面的人是不肯轻易刁难领导的，这肯定是上面的授意。刘勇琢磨了半天也不明白原因，去问领导，领导的答复是完成销售任务后补上折扣部分，鬼都知道那销售任务是难以完成的，刘勇活生生吃了个哑巴亏。
星星连锁要求刘勇给公司干活，却不给刘勇足够的信任和支持，于是，刘勇在工作中遇到难处，也不再有动力去解决这些问题。
刘勇进退两难，尴尬万状。
磨合才有成功
相对于刘勇的“悲惨遭遇”，同样跳槽到经销商公司的王强却因为经销商的理解而工作卓有成效。
老李从一个小店成长为年销售额2000多万元的代理商，花了大半辈子的心血。年过60的他本想将摊子交给儿子，谁知儿子宁愿在设计所赚几千块钱死工资，也不愿意在油盐酱醋茶里捞钞票。
老李只好招聘总经理，几个试用下来都不甚满意，寻思来寻思去，目光落在了厂家的区域经理王强身上。王强几年来跑前跑后出了不少力，人有能力也比较实在。两人不是一两天的交情，王强问老李要了3样东西：
要掌控市场管理权，老李支持。
要入股10%以上，老李同意。
要人事管辖权，老李没有反对。
要到了这3样东西，王强开始大刀阔斧地开工了。
就烧半把火
王强干区域经理时，对老李顾念旧情一直不忍舍弃部分小客户就颇有微词。上任后，第一把火就是优化渠道，将那些不合格的二级代理商、零售商，考核后该降级的降级，该清除的清除。
在厂家看来天经地义的事，却引起轩然大波，有的零售商居然拖家带口跑上门来的。老李出面安抚后语重心长地对王强说：他们靠咱们养家糊口，一个地面大家低头不见抬头见，差不多就行。
两个人各让一步，二级代理商按王强的思路调整，小的客户转移到二级代理商，不再直接杀掉。第一把火虽然只烧了一半，二级代理商也感受到了压力，销售业绩比往常有很大增长。
换位思考
经销商追求高利润，就应加大新品和高端产品销售占比。王强想凭借和美可公司人员的关系，将新品一次性大批拿货吃高返点再快速出货。老李却犹犹豫豫，资金占用是不是太多？新品是不是不好卖？能否顺利把货甩出去？
王强拍着胸脯保证。
接下来找到老李的二级代理商，同样承诺以稍高一点的返点，动员他们积极出货，结果是大赚一笔。美可公司也非常高兴能一次性出这么多货，厂商皆大欢喜。
这些销售高手们从厂家跳槽而来，对厂家信息的了解，肯定多于经销商，尽管老李一开始对这种做法抱有一定疑问，但最终相信了王强和他提供的信息。老板和员工完美合作，不多久大赚一笔，改变了老李一向谨小慎微的经营风格。
规范与不规范的平衡术
老李对公司的粗放管理，一直是王强诟病的。在做区域经理时，便不止一次建议老李加强管理，老李总是嘿嘿一笑：“哪能像你们厂家那么规范？”
王强直接操盘，上任伊始便制定办公和业务的“三大纪律八项注意”，一直细化到司机的送货路线。司机对此有微词也就罢了，老李也突然冒出句话：那样跑能省几个油钱？差点没把王强噎死。于是王强给老李倒了杯茶，先打算捧捧老李。
王强：老板你做到现在算是区域内数一数二的任务了，一点油目前看来是省不了几个钱，可是省钱事小，效率事大，司机凭借自己的大致感觉跑，最大的坏处是不能在最短时间内跑完最多的店。
老李：这个算了。那有必要让大家来打卡上班吗？这些人都是我的亲戚，他们到时候不能按时打卡被扣钱，我脸上也抹不开。
王强：如果你想搞亲戚范围内的大锅饭，那我照你说的办。老板，我的打卡上班并不是一刀切，业务员和仓管都不用打卡上班，负责公司日常事务的确有打卡的必要，这都是因人因事而异。再比如“三大纪律八项注意”里面，明确规定了二级代理商的回款周期，但这个回款周期是柔性的——有大卖场客户的代理商，回款周期按照卖场的一般回款周期来，有的代理商下面只有些鸡毛小店，那这个代理商的回款周期就要严格按照我们的制度来。总之，我“三大纪律八项注意”的原则就是具体问题具体分析，以提高工作效率为管理的目标。
老李：都照你说的办，最关键是要效率第一。
之后，按照王强的管理方式管理，老李的生意很有活力。
空降兵的成败取决于经销商的气度
对比以上两个案例，王强的成功和刘勇的失败，其决定因素只在于经销商是否给予这些厂家来的空降兵足够的授权和理解。
既然要让空降兵帮助自己公司走正规化路子，那么就给他们干活的权力，不要不给实权，更不要等人家工作规划出来了，你又指指点点说这不对、那不对。在工作出现摩擦的时候，要充分信任空降兵，协商解决问题。
另外，空降兵来之前承诺的待遇不能打折扣，不能让空降兵觉得经销商耍诈从而使他们工作留一手。