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[摘要] 文章首先讲了企业战略性内部控制的内涵，然后在此基础上提出了企业战略性內部控制的具体对策。
[关键词] 企业战略性 內部控制
一、战略性内部控制的内涵
所谓战略性内部控制，是由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，为了保证预期的或既定的战略以及具有战略意义的创新的行动方式的实施和执行，通过对战略风险的识别、评估、反应和监控等，利用战略控制杠杆，来保障战略实施、提高战略效率和效果的过程。战略性内部控制是一个过程，是渗透于企业各项活动中的一系列行动，其目的是保障战略实施、提高战略效率和效果。企业战略性内部控制是一个由人参与的过程，涉及一个企业各个层次员工，特别是企业董事会和管理层，它是战略性内部控制得以实施的关键。该过程可用于企业的既定战略实施和创新战略的生成。一个企业为实现其战略目标而制定战略，并将战略分解成相应的子目标，再将子目标层层分解到业务部门、行政部门和各生产过程。在战略实施时，管理者应特别重视战略实施过程中的风险。
二、企业战略性内部控制的具体对策
1、确立董事会在内控体系中的核心地位
董事会作为联系所有者与经营者的纽带，为股权资本出资者和经理人员的职业合同提供了合理的保障，在公司治理结构中起着主导地位。根据《公司法》的规定，董事会作为股东大会的执行机构，负责决定公司的经营计划和投资方案。由此可见，公司战略的制定、实施和更改最终是由董事会决定的，而且内部控制从制定、完善到贯彻实施等，董事会也起着决定性的作用。而在我国，公司的董事会存在诸多问题，这对改善内控环境是极为不利的。因此，应积极加强董事会的建设，确立董事会是公司内部控制系统的核心。董事会在内部控制中的核心地位是通过公司治理结构和机制的安排来实现的。
2、健全独立董事制度，遏制“内部人控制”
我国董事会中“内部人控制”现象严重，十分必要引进独立董事制度，有关政府部门不断致力于此。独立董事的加入，有利于公司内部的检查、监督和评价，有利于强化公司的制衡机制，有效地遏制“内部人控制”。但是由于我国引进独立董事制度后，依然没有发挥独立董事的应有作用，反而成为上市公司的“摆设”和“花瓶”，究其根本就是独立董事没有实际的拥有和行使企业的剩余控制权。我们知道，当董事会结构全部由内部董事组成或全部由独立董事组成时，其实不存在所谓独立董事的。只有董事会结构处于上述两端之间时，才有独立董事。美国等许多国家企业董事会月前的实际情形就是如此，董事会由内部董事和独立董事共同组成，且独立董事占简单多数甚至绝对多数。在此情形下，由于董事会仍拥有和行使企业剩余控制权，那么独立董事就开始(不得不)实际拥有和行使企业剩余控制权了。为此。对独立董事首要的素质要求应与内部董事一样，不是什么所谓的“独立性”，而在于其拥有足够的经营才能、时间和精力来投入企业剩余控制权的行使之中。即使引入独立董事的目的仅在于在企业剩余控制权安排上制衡或监督内部董事，但他们在具备独立的同时，更应具备与内部董事一样的、能保证正确评价和判断内部董事的决策和建议是否有利于企业价值最大化的经营才能、知识、信息能力(含时间和精力)，他们也还是企业的经理人，他们并不置身于企业决策之外。
3、加强监事会的监控职能
监事会是代表股东大会对董事会及其成员、经营管理机构及其成员进行监督的权力机构，以确保股东的利益与公司的长远发展。目前，我国监事会独立性差、监事会监控职能较弱。因此要采取措施，加强监事会的监控职能，增强监事会的独立性。同时应赋予监事会更大的监督权力，加强对董事会行为和活动的制约效能，提高监事会的监控力度。内部控制的重要要素之一“监督与纠偏”，在控制环境上也要求建立与内部控制相应的监督机构。在以董事会为核心的战略性内部控制框架中，董事会下包括审计委员会在內的专业委员会的建立以及经理层下属的审计部在对内部控制制度运行过程的监督和效果评价方面的作用越来越明显。但是，监事会对处于内部控制核心地位的董事会的监督却长期弱化。这一问题的解决有赖于监事会功能的强化，基本思路是在监事会成员中引入利益相关者，并做好独立董事与监事之间的功能区分与协调。
4、健全对经营者的约束与激励机制
完善公司经理层的运作机制，就是要健全对经营者的约束与激励机制。首先，对于许多由国有企业改制上市的公司制企业，要取消经理人员的行政任命制度，全面推选聘任制。应尽快形成一个经理人的竞争市场，通过市场竞争把真正具有经营管理能力的人才，吸引进来，由市场来选择经营者，充分发挥市场优胜劣汰的竞争机制，避免行政干预代替公平竞争。建立健全经营者资格认定制度和选聘制度，使经营者的资格认定、任命、考核更具规范化、民主化、法制化。其次，加强对经营者的制衡约束，通过所有者约束机制、市场约束和国家法律约束来完善对公司经理层的约束机制。所有者约束主要表现为公司董事会对经营者的直接约束，不仅表现在经营者的行为会受到董事会授权范围的约束和接受董事会的评判和监督，还表现在经营者若经营不善没有实现董事会预定目标，则可以解聘经营者；市场约束包括产品市场约束、一资本市场约束和经理人市场约束等。公司若经营不善，则产品市场上的份额就会下滑，资本市场上公司股价下跌或公司举债过多，公司筹资会发生困难，甚至还可能被其他公司接管兼并，而经理人员就会被解除或被驱出经理人市场。
5、注重人力资源的开发和利用
战略性内部控制受企业的董事会、管理层及其员工的影响，企业员工的素质、品行等都会影响企业内部控制的效率和效果。反过来，内部控制也会影响人的行为。企业必须建立良好的人力资源政策，对企业员工进行培训，提高员工的素质，并且应建立适当的聘用机制、考核机制及激励机制等。内部控制的成效关键在于职工的素质的分格程度，提高职工素质的目的在于保证职工忠诚、正直、勤奋、有效的工作能力，从而保证内部控制的有效实施。具体措施有：建立严格的招聘程序，保证应聘人员符合招聘要求。如设立对应聘人员和重要岗位待聘人员的资质审核程序，全面、深入核实其背景资料，同时也可通过心理测试，获取一些其他途径无法得到的真实信息，比如应聘人员是否对企业隐瞒的、档案材料中无记载的重要背景信息，如是否有犯罪前科，是否有吸毒、同性恋和其他不良嗜好，是否加入非法组织，是否是国外间谍或竞争企业的商业间谍；制定员32212作规范，不断健全和完善部门制度，用以引导考核员工行为；加强对员工个人职业素养的培训与提高，完善新员工的培训机制，帮助其提高业务素质，更好完成规定任务。完善在职员工的考核机制，加强考核和奖惩力度。公司内部，要对在职人员，特别是重要岗位员工进行公开的定期、不定期业绩考核，奖惩分明；公司外部，可聘请专业的调查公司对重点岗位员工的尽职状况进行定期保密调查。
6、建立优良的企业组织结构
组织结构是执行管理任务的体制，也是内部控制的重要载体，在整个管理系统中起着“骨架”作用。建立恰当的组织结构，即科学合理地设置企业内部机构(或组织，下同)与岗位、确定机构与岗位职责以及各个机构、各个岗位间的相互关系，是对人流、物流、信息流实现有效内部控制的基本前提。换言之，只有具备了符合本企业实际的组织结构，才有可能使三者科学合理地流通，进而实现企业的目标。恰当组织结构的确定，应当以本企业的产业及生产经营特点、企业的规模、企业所处的成长阶段、企业员工的素质、企业所处的文化背景及本企业文化状况、企业最高管理当局的管理哲学与经营战略、企业的外部环境及其不确定状况等因素为依据。应当在分析这些因素的基础上，合理设置组织体系，对各个机构和岗位，分別授予其完成任务所必需的权力、分清各自的职责，使每一项业务的各个环节都有相应的机构和员工负责。
[关键词] 企业战略性 內部控制
一、战略性内部控制的内涵
所谓战略性内部控制，是由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，为了保证预期的或既定的战略以及具有战略意义的创新的行动方式的实施和执行，通过对战略风险的识别、评估、反应和监控等，利用战略控制杠杆，来保障战略实施、提高战略效率和效果的过程。战略性内部控制是一个过程，是渗透于企业各项活动中的一系列行动，其目的是保障战略实施、提高战略效率和效果。企业战略性内部控制是一个由人参与的过程，涉及一个企业各个层次员工，特别是企业董事会和管理层，它是战略性内部控制得以实施的关键。该过程可用于企业的既定战略实施和创新战略的生成。一个企业为实现其战略目标而制定战略，并将战略分解成相应的子目标，再将子目标层层分解到业务部门、行政部门和各生产过程。在战略实施时，管理者应特别重视战略实施过程中的风险。
二、企业战略性内部控制的具体对策
1、确立董事会在内控体系中的核心地位
董事会作为联系所有者与经营者的纽带，为股权资本出资者和经理人员的职业合同提供了合理的保障，在公司治理结构中起着主导地位。根据《公司法》的规定，董事会作为股东大会的执行机构，负责决定公司的经营计划和投资方案。由此可见，公司战略的制定、实施和更改最终是由董事会决定的，而且内部控制从制定、完善到贯彻实施等，董事会也起着决定性的作用。而在我国，公司的董事会存在诸多问题，这对改善内控环境是极为不利的。因此，应积极加强董事会的建设，确立董事会是公司内部控制系统的核心。董事会在内部控制中的核心地位是通过公司治理结构和机制的安排来实现的。
2、健全独立董事制度，遏制“内部人控制”
我国董事会中“内部人控制”现象严重，十分必要引进独立董事制度，有关政府部门不断致力于此。独立董事的加入，有利于公司内部的检查、监督和评价，有利于强化公司的制衡机制，有效地遏制“内部人控制”。但是由于我国引进独立董事制度后，依然没有发挥独立董事的应有作用，反而成为上市公司的“摆设”和“花瓶”，究其根本就是独立董事没有实际的拥有和行使企业的剩余控制权。我们知道，当董事会结构全部由内部董事组成或全部由独立董事组成时，其实不存在所谓独立董事的。只有董事会结构处于上述两端之间时，才有独立董事。美国等许多国家企业董事会月前的实际情形就是如此，董事会由内部董事和独立董事共同组成，且独立董事占简单多数甚至绝对多数。在此情形下，由于董事会仍拥有和行使企业剩余控制权，那么独立董事就开始(不得不)实际拥有和行使企业剩余控制权了。为此。对独立董事首要的素质要求应与内部董事一样，不是什么所谓的“独立性”，而在于其拥有足够的经营才能、时间和精力来投入企业剩余控制权的行使之中。即使引入独立董事的目的仅在于在企业剩余控制权安排上制衡或监督内部董事，但他们在具备独立的同时，更应具备与内部董事一样的、能保证正确评价和判断内部董事的决策和建议是否有利于企业价值最大化的经营才能、知识、信息能力(含时间和精力)，他们也还是企业的经理人，他们并不置身于企业决策之外。
3、加强监事会的监控职能
监事会是代表股东大会对董事会及其成员、经营管理机构及其成员进行监督的权力机构，以确保股东的利益与公司的长远发展。目前，我国监事会独立性差、监事会监控职能较弱。因此要采取措施，加强监事会的监控职能，增强监事会的独立性。同时应赋予监事会更大的监督权力，加强对董事会行为和活动的制约效能，提高监事会的监控力度。内部控制的重要要素之一“监督与纠偏”，在控制环境上也要求建立与内部控制相应的监督机构。在以董事会为核心的战略性内部控制框架中，董事会下包括审计委员会在內的专业委员会的建立以及经理层下属的审计部在对内部控制制度运行过程的监督和效果评价方面的作用越来越明显。但是，监事会对处于内部控制核心地位的董事会的监督却长期弱化。这一问题的解决有赖于监事会功能的强化，基本思路是在监事会成员中引入利益相关者，并做好独立董事与监事之间的功能区分与协调。
4、健全对经营者的约束与激励机制
完善公司经理层的运作机制，就是要健全对经营者的约束与激励机制。首先，对于许多由国有企业改制上市的公司制企业，要取消经理人员的行政任命制度，全面推选聘任制。应尽快形成一个经理人的竞争市场，通过市场竞争把真正具有经营管理能力的人才，吸引进来，由市场来选择经营者，充分发挥市场优胜劣汰的竞争机制，避免行政干预代替公平竞争。建立健全经营者资格认定制度和选聘制度，使经营者的资格认定、任命、考核更具规范化、民主化、法制化。其次，加强对经营者的制衡约束，通过所有者约束机制、市场约束和国家法律约束来完善对公司经理层的约束机制。所有者约束主要表现为公司董事会对经营者的直接约束，不仅表现在经营者的行为会受到董事会授权范围的约束和接受董事会的评判和监督，还表现在经营者若经营不善没有实现董事会预定目标，则可以解聘经营者；市场约束包括产品市场约束、一资本市场约束和经理人市场约束等。公司若经营不善，则产品市场上的份额就会下滑，资本市场上公司股价下跌或公司举债过多，公司筹资会发生困难，甚至还可能被其他公司接管兼并，而经理人员就会被解除或被驱出经理人市场。
5、注重人力资源的开发和利用
战略性内部控制受企业的董事会、管理层及其员工的影响，企业员工的素质、品行等都会影响企业内部控制的效率和效果。反过来，内部控制也会影响人的行为。企业必须建立良好的人力资源政策，对企业员工进行培训，提高员工的素质，并且应建立适当的聘用机制、考核机制及激励机制等。内部控制的成效关键在于职工的素质的分格程度，提高职工素质的目的在于保证职工忠诚、正直、勤奋、有效的工作能力，从而保证内部控制的有效实施。具体措施有：建立严格的招聘程序，保证应聘人员符合招聘要求。如设立对应聘人员和重要岗位待聘人员的资质审核程序，全面、深入核实其背景资料，同时也可通过心理测试，获取一些其他途径无法得到的真实信息，比如应聘人员是否对企业隐瞒的、档案材料中无记载的重要背景信息，如是否有犯罪前科，是否有吸毒、同性恋和其他不良嗜好，是否加入非法组织，是否是国外间谍或竞争企业的商业间谍；制定员32212作规范，不断健全和完善部门制度，用以引导考核员工行为；加强对员工个人职业素养的培训与提高，完善新员工的培训机制，帮助其提高业务素质，更好完成规定任务。完善在职员工的考核机制，加强考核和奖惩力度。公司内部，要对在职人员，特别是重要岗位员工进行公开的定期、不定期业绩考核，奖惩分明；公司外部，可聘请专业的调查公司对重点岗位员工的尽职状况进行定期保密调查。
6、建立优良的企业组织结构
组织结构是执行管理任务的体制，也是内部控制的重要载体，在整个管理系统中起着“骨架”作用。建立恰当的组织结构，即科学合理地设置企业内部机构(或组织，下同)与岗位、确定机构与岗位职责以及各个机构、各个岗位间的相互关系，是对人流、物流、信息流实现有效内部控制的基本前提。换言之，只有具备了符合本企业实际的组织结构，才有可能使三者科学合理地流通，进而实现企业的目标。恰当组织结构的确定，应当以本企业的产业及生产经营特点、企业的规模、企业所处的成长阶段、企业员工的素质、企业所处的文化背景及本企业文化状况、企业最高管理当局的管理哲学与经营战略、企业的外部环境及其不确定状况等因素为依据。应当在分析这些因素的基础上，合理设置组织体系，对各个机构和岗位，分別授予其完成任务所必需的权力、分清各自的职责，使每一项业务的各个环节都有相应的机构和员工负责。