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今年五月，西贝带着“小吃梦”再次出发，其第五代店一西贝酸奶屋，在北京市朝阳区中骏世界城落地运营。
西贝从麦香村到西贝肉夹馍，再到如今的酸奶屋，一直不断地创造出新的品种。其创始人贾国龙说过，西贝的使命是创造喜悦人生，创造才是关键词，是超越各种艰难险阻，创造全新的可能。所以酸奶屋是西贝为了创造出一个更轻量化、可加盟出数万门店并保证品质的第一步。
在中餐领域，除了海底捞，也就西贝能以较高客单价、较重服务做到开出数百家乃至上千家店面。面对餐饮业4万亿元大市场，年增速10%的形势下，年营收达56亿元的西贝表示，“把利分给奋斗者，西贝永远不上市。”
对个人：先分钱，再赚钱
西貝在2018年营收达56亿元，是海底捞之外中国餐饮的另一面旗帜，他人都认为它只是很会赚钱，但实际上更会分钱。
西贝激励个体的逻辑是“幼儿园”逻辑，即有创造性地、“巧立名目”地发奖金一一如果发成固定工资就起不到效果了o说直白一点，就是要学会赚钱之前先分钱，而不是赚了钱之后再分钱，善于分钱，才能越赚越多。
这是贾国龙送他女儿去幼儿园时受到的启发，他发现幼儿园的老师会以各种理由奖励孩子，这样一来，孩子进了幼儿园就会很开心，会产生想上学的欲望。
来自王龙龙分部、李权章支部的金牌店长李阳，将这方面展示的非常完美。
2017年9月22日，在济南开的第一家西贝店一恒隆广场店，一直火爆，开业8天营收80万元，季度营收750万元，至今保持着西贝第三代店月均营收纪录。这都是源于店长李阳的绝活儿爆款营销一“卖大菜”，每天销售额前3的3道菜，可占当天营收的1/3。
在2017年圣诞节，恒隆广场卖的大菜是149元的套餐，李阳将自己管辖的3个区门店销售目标从50份追加到60份，共180份。平时都是每晚闭餐后统计销售，第二天发提成，但这次李阳变了个玩法，先发提成。每份提成10元，每区600元，每区散服5人，每人任务12份，开卖前，先将120元发到手。一天结束后，再将3个门店进行PK，第一名奖励100元，第二名则只有0.5元。获奖者并不在乎100元与0.5元，关键是好玩，毕竟100元与0.5元相比，翻了200倍。
这是西贝的组织基础逻辑一“赛”，以比赛的形式，激发员工的积极性。当然，这也是管理者对员工的信任，如果对员工产生了怀疑，那员工的潜能往往激发不出来。
同时，公司在分钱的时候，千万不要陷入精算逻辑。
张慧，今天的西贝首席运营官。他曾为西贝菜品标准化做出重大贡献，早年是西贝一家大店的总经理。6年奋斗，张慧显著提升了门店业绩，其间贾国龙送给张慧该店15%股份。而因前期项目投资过大，始终不赚钱。
但当2011年总部回购股份的时候，张慧万万没想到，公司一次性把600万元现金打到自己账户。
这就是西贝领导力的一条原则：“要想好，大让小”。贾国龙解释说：“跟下边人算账，压在中线上的利，给你;压在中线上的害，我揽回来。当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”贾国龙坚信，价值是创造出来的。越是高级干部，越是要激发他的创造性，他为你创造了更大价值然后分走一部分，这才是公平的。
西贝不仅对高层“舍得”，对基层员工一样“舍得”。贾国龙表示，基层员工市场价月薪5 000元，就要给他6 000元，首先他肯定高兴，再给他赋能，让他干出7 000元的活来。如果是等到他能力涨上来再提高收入，理就不通，西贝就成了，人才洼地。
并且，2018年西贝年会，4天会议，100多位年轻干部分组上台述职，光PK奖金就发了300多万元。只要上台参与PK就有奖，每组第一名奖金4万元，最后一名奖金1万元。此外，各创业分部、总部职能部门报上来的年度奖项，100%全批。
这背后就是对员工的分利，不陷入精算逻辑，西贝不是省钱省出来的，而是通过激励让员工创造出更多的增量。
对组织：共享共创，互利互赢
2015年，为了激励门店员工，西贝独创了一套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝的“合伙人计划”。
到如今，新西贝全国有13个创业分部和60多个创业支部。这种局面有3个特点：
第一，创业分部和西贝总部是利益共同体，创业分部占40%股份，总部占60%。创业分部下设立创业支部，分部总经理、支部经理和分部骨干都持有公司股份。其定位是总部赋能，分部各自创造，老板兜底。
第二，创业分部、支部以分部总经理、支部经理的名字命名，如李凤兰分部、魏通支部阜成门店。经理的名字和每家门店、员工的荣辱绑在一起，这样带来的“威力”会很大。
第三，西贝创业分部打破传统企业按地域划分的方式，即使在同一区域，也可以有多个创业分部同时开展业务。如华北地区就有李风兰、王龙龙、高泽平、张慧琴等四大创业分部。
西贝分部区域不独占，而是引入竞争机制，让西贝内部相互比、学、赶、帮、超。
贾国龙驾驭整个组织的管理哲学不是管控，而是德鲁克提出的“目标管理，自我控制”。在西贝这台戏上，不是老板贾国龙在“单挑”，而是一群创业总经理在市场上“打群架”，是“集体创作”。
对于西贝内部的赛场，西贝有一套独特的绩效考核体系。它不是简单的上级评价，而是从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人都被卷进赛场，为创造极致的顾客体验而努力，处于和同店乃至全国其他门店同岗位的竞争之中，成绩实时可见。
根据赛场成绩，按比例从自家门店营收中提取奖金。后来的玩法更加刺激，赛场奖金按一定比例从每家门店季度营收中提取，统一到西贝赛场奖金中。成绩好的门店不光能赚回自己的投入，还能“抢”来成绩不好门店的投入，这也正是西贝激励的魅力所在。
同时，赛场成绩还直接与员工晋升以及门店牌照挂钩。将成绩分为A+、A、B、C、C-五档，比例分别为15%、45%、30%、5%和5%。实行牌照制，一个A+等于2个A，累计4个季度A，总部颁发一张开店牌照。
所以在西贝，无处不赛场。
“赛”，是西贝管理的底层逻辑：第一，西贝内部间的竞赛，最终是为了成就西贝市场上的竞争力;第二，赛场上，争的是工资、福利、年底双薪之外的增量奖金;第三，通过竞赛导向的员工自我驱使，使员工能够做到“无须扬鞭自奋蹄”。
如果不够拼，肯定出不了成绩，所以西贝赛场可以防懒怠，让组织永远紧张起来。但组织过度疲劳把人们吓跑了也不行，所以西贝把利分给奋斗者，平时就吃好、喝好、福利好，让西贝的奋斗三有一有力、有趣、有意义，西贝人称之为“喜悦奋斗，’。
通过“创业分部+赛场制”相结合，西贝将可行的商业模式不断地复制粘贴，新的门店遍地开花，但贾国龙说永不上市。
永远不上市并无对错，只是组织的一种选择。因为不上市，西贝就可以玩儿一个“高投入、高费用推动高收入，产生合理利润”的大游戏。
多年来，西贝一直把钱投在人的学习培训上，让人试错成长。弯路也是路，试错本身就是一种成功——成功地知道此路不通。
西贝这30年，就是一场奋斗者的游戏，是折腾出来的。
在折腾中质疑，在质疑中折腾，一路创新，一路超越。（本文摘录于《西贝的服务员为什么总爱笑》）
【编辑 彭婕 E-mail： sjplpj @163.com】
西贝从麦香村到西贝肉夹馍，再到如今的酸奶屋，一直不断地创造出新的品种。其创始人贾国龙说过，西贝的使命是创造喜悦人生，创造才是关键词，是超越各种艰难险阻，创造全新的可能。所以酸奶屋是西贝为了创造出一个更轻量化、可加盟出数万门店并保证品质的第一步。
在中餐领域，除了海底捞，也就西贝能以较高客单价、较重服务做到开出数百家乃至上千家店面。面对餐饮业4万亿元大市场，年增速10%的形势下，年营收达56亿元的西贝表示，“把利分给奋斗者，西贝永远不上市。”
对个人：先分钱，再赚钱
西貝在2018年营收达56亿元，是海底捞之外中国餐饮的另一面旗帜，他人都认为它只是很会赚钱，但实际上更会分钱。
西贝激励个体的逻辑是“幼儿园”逻辑，即有创造性地、“巧立名目”地发奖金一一如果发成固定工资就起不到效果了o说直白一点，就是要学会赚钱之前先分钱，而不是赚了钱之后再分钱，善于分钱，才能越赚越多。
这是贾国龙送他女儿去幼儿园时受到的启发，他发现幼儿园的老师会以各种理由奖励孩子，这样一来，孩子进了幼儿园就会很开心，会产生想上学的欲望。
来自王龙龙分部、李权章支部的金牌店长李阳，将这方面展示的非常完美。
2017年9月22日，在济南开的第一家西贝店一恒隆广场店，一直火爆，开业8天营收80万元，季度营收750万元，至今保持着西贝第三代店月均营收纪录。这都是源于店长李阳的绝活儿爆款营销一“卖大菜”，每天销售额前3的3道菜，可占当天营收的1/3。
在2017年圣诞节，恒隆广场卖的大菜是149元的套餐，李阳将自己管辖的3个区门店销售目标从50份追加到60份，共180份。平时都是每晚闭餐后统计销售，第二天发提成，但这次李阳变了个玩法，先发提成。每份提成10元，每区600元，每区散服5人，每人任务12份，开卖前，先将120元发到手。一天结束后，再将3个门店进行PK，第一名奖励100元，第二名则只有0.5元。获奖者并不在乎100元与0.5元，关键是好玩，毕竟100元与0.5元相比，翻了200倍。
这是西贝的组织基础逻辑一“赛”，以比赛的形式，激发员工的积极性。当然，这也是管理者对员工的信任，如果对员工产生了怀疑，那员工的潜能往往激发不出来。
同时，公司在分钱的时候，千万不要陷入精算逻辑。
张慧，今天的西贝首席运营官。他曾为西贝菜品标准化做出重大贡献，早年是西贝一家大店的总经理。6年奋斗，张慧显著提升了门店业绩，其间贾国龙送给张慧该店15%股份。而因前期项目投资过大，始终不赚钱。
但当2011年总部回购股份的时候，张慧万万没想到，公司一次性把600万元现金打到自己账户。
这就是西贝领导力的一条原则：“要想好，大让小”。贾国龙解释说：“跟下边人算账，压在中线上的利，给你;压在中线上的害，我揽回来。当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”贾国龙坚信，价值是创造出来的。越是高级干部，越是要激发他的创造性，他为你创造了更大价值然后分走一部分，这才是公平的。
西贝不仅对高层“舍得”，对基层员工一样“舍得”。贾国龙表示，基层员工市场价月薪5 000元，就要给他6 000元，首先他肯定高兴，再给他赋能，让他干出7 000元的活来。如果是等到他能力涨上来再提高收入，理就不通，西贝就成了，人才洼地。
并且，2018年西贝年会，4天会议，100多位年轻干部分组上台述职，光PK奖金就发了300多万元。只要上台参与PK就有奖，每组第一名奖金4万元，最后一名奖金1万元。此外，各创业分部、总部职能部门报上来的年度奖项，100%全批。
这背后就是对员工的分利，不陷入精算逻辑，西贝不是省钱省出来的，而是通过激励让员工创造出更多的增量。
对组织：共享共创，互利互赢
2015年，为了激励门店员工，西贝独创了一套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝的“合伙人计划”。
到如今，新西贝全国有13个创业分部和60多个创业支部。这种局面有3个特点：
第一，创业分部和西贝总部是利益共同体，创业分部占40%股份，总部占60%。创业分部下设立创业支部，分部总经理、支部经理和分部骨干都持有公司股份。其定位是总部赋能，分部各自创造，老板兜底。
第二，创业分部、支部以分部总经理、支部经理的名字命名，如李凤兰分部、魏通支部阜成门店。经理的名字和每家门店、员工的荣辱绑在一起，这样带来的“威力”会很大。
第三，西贝创业分部打破传统企业按地域划分的方式，即使在同一区域，也可以有多个创业分部同时开展业务。如华北地区就有李风兰、王龙龙、高泽平、张慧琴等四大创业分部。
西贝分部区域不独占，而是引入竞争机制，让西贝内部相互比、学、赶、帮、超。
贾国龙驾驭整个组织的管理哲学不是管控，而是德鲁克提出的“目标管理，自我控制”。在西贝这台戏上，不是老板贾国龙在“单挑”，而是一群创业总经理在市场上“打群架”，是“集体创作”。
对于西贝内部的赛场，西贝有一套独特的绩效考核体系。它不是简单的上级评价，而是从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人都被卷进赛场，为创造极致的顾客体验而努力，处于和同店乃至全国其他门店同岗位的竞争之中，成绩实时可见。
根据赛场成绩，按比例从自家门店营收中提取奖金。后来的玩法更加刺激，赛场奖金按一定比例从每家门店季度营收中提取，统一到西贝赛场奖金中。成绩好的门店不光能赚回自己的投入，还能“抢”来成绩不好门店的投入，这也正是西贝激励的魅力所在。
同时，赛场成绩还直接与员工晋升以及门店牌照挂钩。将成绩分为A+、A、B、C、C-五档，比例分别为15%、45%、30%、5%和5%。实行牌照制，一个A+等于2个A，累计4个季度A，总部颁发一张开店牌照。
所以在西贝，无处不赛场。
“赛”，是西贝管理的底层逻辑：第一，西贝内部间的竞赛，最终是为了成就西贝市场上的竞争力;第二，赛场上，争的是工资、福利、年底双薪之外的增量奖金;第三，通过竞赛导向的员工自我驱使，使员工能够做到“无须扬鞭自奋蹄”。
如果不够拼，肯定出不了成绩，所以西贝赛场可以防懒怠，让组织永远紧张起来。但组织过度疲劳把人们吓跑了也不行，所以西贝把利分给奋斗者，平时就吃好、喝好、福利好，让西贝的奋斗三有一有力、有趣、有意义，西贝人称之为“喜悦奋斗，’。
通过“创业分部+赛场制”相结合，西贝将可行的商业模式不断地复制粘贴，新的门店遍地开花，但贾国龙说永不上市。
永远不上市并无对错，只是组织的一种选择。因为不上市，西贝就可以玩儿一个“高投入、高费用推动高收入，产生合理利润”的大游戏。
多年来，西贝一直把钱投在人的学习培训上，让人试错成长。弯路也是路，试错本身就是一种成功——成功地知道此路不通。
西贝这30年，就是一场奋斗者的游戏，是折腾出来的。
在折腾中质疑，在质疑中折腾，一路创新，一路超越。（本文摘录于《西贝的服务员为什么总爱笑》）
【编辑 彭婕 E-mail： sjplpj @163.com】