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决策者的性格偏好往往会对他们的决策产生微妙而不可忽视的影响。用MBTI工具来分析李东生、柳传志、任晋生三位企业家作出并购决策时的不同风格，或可看到他们真实的内心反映和性格流露。
在占希腊德尔菲神庙阿波罗神殿上镌刻着一句箴言——认识你自己。千百年来无数哲人为此上下求索。
性格偏好与生俱来，这是一种本我的流露，来自内心的反应。它时时刻刻作用和影响着我们平时的一言一行，包括管理者的决策。从M BTI的语言系统看性格对决策的影响，可以分析三位企业家——TCL集团董事长李东生、联想集团董事长柳传志和先声药业董事长任晋生在作出“并购”这一决策时，各自的性格特征都起到了何种作用。需要说明的是，我们并没有给三位企业家做过严格的MBTl测试，对他们真正的性格偏好我们无从知晓。文章是基于他们日常的言行资料，进而对其可能的性格偏好对并购决策的影响进行分析。为读者诸君提供一个审视决策者个人性格影响决策的新角度。
关于MBTI测试
MBTI把性格分析为4个维度，每个维度上包含相互对立的2种偏好： 外向Extravert——内向In,overt 感觉Sensing一直觉iNtui,lion 思考Thinking一情感Feeling 判断Judging——感知Perceiving 其中，“外向E一内向I”代表着各人不同的精力(Energy)来源：“感觉S—直觉N”、“思考T—情感Fｃ．表示人们在进行感知和判断时不同的用脑偏好：“判断J—感知P”针对人们的生活方式而言，它判断我们在适应外部环境的活动中．是感知还是判断在发挥主导作用。
李东生力排众议完成收购
J—P维度的性格偏好影响着人们作决定的风格。偏好J的人往往显得果断、坚决，他们喜欢按计划、有秩序地开展工作和生活，不愿等事到临头再作决断。一个好的决定毋宁说是沿着过去一贯正确的轨迹再往前迈出一步，所以只要方向正确，决定了就不会轻易改变；而偏好P的人则瞻前顾后、迟疑不决，他们喜欢不断变化、充满新鲜感的环境，保持随意灵活，随时可能因为最新情况而改变原来的决定，所以决定前总要研究研究、斟酌斟酌、讨论讨论，直到最后一刻，即使定下来后也还要随机应变。
TCL收购法国汤姆逊彩电业务的故事人们耳熟能详。性格偏好则不失为一个新的角度，让我们审视李东生当年的决定。
事实上，早在20世纪90年代，TCL就开始推行国际化战略。到了2003年7月，TCL正式部署了“龙虎计划”，预计未来3～5年内使其彩电和手机业务具备国际竞争力，进入全球前五名。这样看来，几个月后冒险收购汤姆逊公司，其实是这一国际化战略中按部就班的一步。
性格偏好并不会使人对事实产生错觉，但确实能让人对事实的价值或重要性作出不同的评估。如果一个人在计划完备、准备大展身手之际，忽然发现形势暗藏危机，他将如何应对?偏好J的人或许会坚持原计划而着手排除一切障碍，偏好P的人则很可能会修改计划，因势利导。显然，在收购汤姆逊彩电业务的决策中，李东生和他的团队选择了前一种做法。
李东生在做出了并购汤姆逊的决策后，无数的反对意见层出不穷。先是两家进行收购可行性调查的咨询公司——波士顿和摩根士丹利对收购表示不赞成；之后，汤姆逊2002年报爆出的亏损额大大超出所有人的预期，这无疑又大大加重了此收购的风险系数。而更大的不确定在于，当时平板电视的主流趋势到底是液晶平板方向还是等离子电视方向尚不明朗，而汤姆逊在液晶技术方面基本是一片空白，这项软肋也是很多TCL元老反对收购的理由。
除了“硬件”的先天不足，国际化人才短缺和国际管理经验的欠缺也是摆在李东生面前的难题。据事后回忆，李东生原来打算借助收购创造一个平台吸引国际化的管理人才，结果筑巢却未能引凤，反倒是TCL的人才储备很快捉襟见肘。收购前的种种预警和质疑几乎全盘应验，TCL陷入巨额亏损早在许多人意料之中。
在这个案例中我们看到，作为一位带领TCL在中国家电市场上取得过辉煌成功的企业家，李东生事先对国际并购的巨大风险和挑战是看得十分清楚的。在他作出收购决定并执行的过程中，反对和阻挠的呼声不绝于耳。他也有无数次机会可以放弃这次收购。2004年，李东生在接受采访时曾坦言：“中国的产业目前还远没有到非常有经济实力的阶段，中国的并购在很大程度上是‘小马拉大车’。这一点，我自己在决策的时候也是挺困扰的”。但李东生最终还是力排众议完成收购，乃是对既定国际化战略的重视与遵行。正如他自己所说：“如果我们不做，今后很难再有以这样成就全球产业第一的机会”。
有条件要上，没有条件创造条件也要上。在一个看似“速成”的决定背后，依稀可见凝结在李东生性格中的执著与坚持。直到今天李东生依然坚信，国际化战略是TCL乃至中国企业未来发展的必由之路，不管困难和挫折有多大，一定要坚定信念走下去。
TCL与汤姆逊的故事还远未落幕，李东生仍沿着过去一贯的轨迹矢志前行。
柳传志的脚踏实地
S—N维度上的性格偏好影响着人们看待事物的方式。偏好s的人喜欢看得见、摸得着的东西，讲求实际，注重实效。如果问他们：怎样来衡量一个决策的好坏?回答很可能是：让事实来证明一切——而且，这事实最好就摆在眼前、能精确到小数点后第几位。偏好N的人则多半擅长务虚，更关注整体图景、潜在可能性和隐藏在事物表面下的抽象关系。他们眼中的“好决策”不仅仅立足于现在，更应该放眼未来。
在风云变幻的角逐中，S—N维度左右着人们审时度势的眼光和建功立业的抱负。联想收购IBM个人电脑业务的壮举至今仍为人津津乐道，性格偏好为我们提供了一个独特的角度，来重新解读柳传志作出的选择。
2005年前后，个人电脑产业正在酝酿着一场意义深远的大变革。笔记本电脑开始逐渐取代台式机，成为个人消费领域的宠儿。此时，联想虽然在国内同业中早已成为龙头老大，但在笔记本设计制造方面与国际知名品牌的差距仍十分明显。柳传志很清楚，出路只有两条：要么守住国内市场，积极扩展业务，在电脑之外开展多元化经营；要么专注于个人电脑业务，这就必须跨出国门。联想如何选择?
如果不得不在“开辟自己不熟悉的领域”和“在现有基础上加倍努力”之间选择，偏好s的人也许会强调熟能生巧，尤其当他们有把握通过加倍努力取得实际收益的时候更是如此；偏好N的人则可能对新的领域感到好奇，他们时常憧憬未知的风险中也可能蕴藏着未知的机遇。尽管现实中左右一个人选择的因素有许多．性格只是其中之一，但无论如何，我们看到联想选择了前者。
早在2003年，联想就决定将发展方向从多元化经营调整为专注个人电脑业务。因此，当笔记本时代 来临时，联想必须走出去寻求国际化发展。面对自身技术、品牌、经验等方面的先天不足，收购国外成熟品牌无疑是实施这一战略的最佳途径。联想收购IBM个人电脑业务正是在这一背景下作出的现实选择。
为确保收购成功，联想事先做了大量工作，处处渗透着领导者偏好S的务实风格。首先，联想通过一系列数据仔细分析了IBM亏损的原因，发现IBM的亏损并没有财务报表显示的那么严重。柳传志很有把握地说：“经过计算后，我们认为确实能挤出大的利润空间”。作出收购决定后，联想高管层会同高盛、麦肯锡等顾问团队，对可能遇到的上千条问题一一作了梳理，对其中核心的交易价格、偿付模式、专利、品牌使用等问题进行了深入研究，制定了明确的谈判原则和战术；同时积极造势，于2003年4月推出新标志“Lenovo"，完成英文品牌切换，2004年3月成为奥运指定合作伙伴；相关的融资活动也紧锣密鼓地展开。
经过细致充分的准备，在收购完成后联想不仅成功留住了IBM原有的骨干人员，也成功留住了lBM几乎全部客户，创造了“三月盈利”的收购奇迹。
对IBM的收购过程体现了柳传志及其团队的性格中的S倾向，在联想的另一个决策中也能觅得S的踪迹，那就是在收购IBM之后过于专注高端市场，而忽略了风生水起的上网本市场。收购IBM确实让联想在笔记本时代占得先机，但IBM历来定位在高端商务市场，一时间难以纤尊降贵。就在惠普、戴尔等纷纷转向个人消费市场，大战犹酣之际，联想却对华硕推出的EeePC表现得不屑一顾。也许正是因为偏好s的人更注重实际，却不太善于把握看不见、摸不着的潜势和未来可能，让联想在消费电子大潮中贻误了战机，在遭遇经济危机后，更加受累于欧美市场商用电脑需求萎缩的状况而步履维艰。如果说联想的决策团队像大多数偏好S的人那样严谨务实、脚踏实地才取得今天的成功，那么或许同样是这一性格偏好中的薄弱环节，也给联想的发展带来了某些失策之处，可谓“收之桑榆，失之东隅”。
性格偏好没有优劣之分，正如对于一个决策的评价大可见仁见智。从当年的倪柳之争到后来收购lBM，有人讥评不过是一路“贸工技”、捞快钱，也有人深深赞叹联想以实用哲学铸就了顽强的生命力。无论如何评说，联想这位中国电脑产业土生土长的巨人始终没有停下前进的步伐。
任晋生对终极价值的追求
T—F维度上的性格偏好影响着人们内心的价值支柱。偏好T的人往往强调客观、公平，喜欢作逻辑分析，重视因果联系；偏好F的人则大多更看重主观价值，善于体会他人及自己内心的感受，希望置身于充满人情味、和谐相处的环境中。在决策时，偏好T的人常常显示出强大的逻辑力量，喜欢强调“必然地”、“事实上”，为人处世尽量做到客观公正；偏好F的人大多怀有一副“软心肠”，更容易看到决定对其他人的影响，不愿意为了一个“合理”的决定而伤害他人感情。
T—F维度对决策的影响显而易见。偏好T的决策往往能使人以最直接、最有效的方式追求利润最大化，这样的案例俯拾皆是。而当年先声药业投资2亿元开发抗癌新药恩度，则讲述了一个不一样的故事。让我们从性格偏好出发，一起来了解先声药业总裁任晋生心中的愿景。2006年，销售额不过8亿元、利润5 000万元的先声药业拿到了联想控股旗下弘毅的2亿元风险投资，这笔钱怎么投呢?如果纯粹以投资回报率高、见效快而论，感冒药、抗生素之类无疑是上上之选。当然也可以按照传统观念，用这些钱新建药厂，买药厂的同时还能得到一块廉价的地皮。
“中国传统不太愿意花在非物质的方面，喜欢看得见的东西。家里面亲戚朋友有个交待，比如赚的钱我买了房子。实业也是一样，中国人喜欢建造厂房车间，但要花钱在人才引进、高技术投入上，这方面的意识会比较弱。”任晋生和他的团队很清楚同行们都在干什么，但他却作出了一个更具愿景式的举动一将这2亿元全部用来购买了恩度80％的权益。
在偏好T的人看来，这一决定很难完全用商业逻辑来解释，因为当时看来，恩度的未来有很多不确定性。美国一家制药公司曾经尝试开发类似的药物，最后黯然放弃，还为此付出了股价贬值至近1／100的沉重代价。有此前车之鉴，任晋生为何还要知难而上?
他这样解释这个看上去十分冒险的决策：“首先当然觉得恩度作为一个抗肿瘤新药，未来潜力是巨大的。另一方面，我希望能真正给病人提供更有效的药物，如果只是去赚快钱，并不能创造这种终极价值。”
他所理解的终极价值，就是创造更为有效的药物，让那些病入膏盲者的生命可以再延长一年甚至几个月，让他们在临终前对科学技术进步的期许和寄托不要落空。这一愿望听上去更像是科学家的而不是企业家的。而关于利润，任晋生说当然要考虑，“但那些伟大的公司，没有哪个是把规模和利润放在第一位的。”
性格偏好的影响不会使人无视客观规律、异想天开，但确实能够让人产生不同的价值追求。当一个人手握巨资，走进一场资本逐利的游戏中时，他会做些什么?偏好T的人也许能将资本的力量发挥到极致，缔造一个辉煌的商业帝国。偏好F的人呢?任晋生已经作出了回答——成为一家伟大的公司，不是把规模和利润放在第一位，而是去帮助人们延续生命，至少不要让病入膏盲的人在临终前感到失望。先声药业的战略决策或许不够强硬，却充满人情味。
个人的各种性格偏好总是作为性格整体的一部分发挥作用。在大多数情形中，我们很难辨认出究竟是E—I维度、S—N维度、T—F维度，还是J—P维度，在作出某个决定时发挥了最重要的作用，更何况天时、地利、人和等性格以外的因素也会左右我们的决策。
但研究表明，大多数CEO、高层管理人员，或者人生经历丰富的老人，在各个维度的两种偏好都能自由走动。也就是说，他们能够几乎同等自如地调用彼此对立的偏好——一切都是根据环境的需要。他们既可以表现得外向、奔放(E)，也可以做到沉静、内敛(I)；既可以关注到具体细节(S)，也可以把握未来的趋势(N)；既能作深入的逻辑分析(T)，也能顾及他人的感受(F)；既能遵行计划(J)，也能随机应变(P)。这是性格成熟的表现，而决策的成熟正是来自性格的成熟。
性格影响决策，并不说优秀的决策者都已先天注定。恰恰相反，它的意思是：每个人都能成为优秀的决策者，只要你充分了解自己的性格并使之尽快成熟起来。
在占希腊德尔菲神庙阿波罗神殿上镌刻着一句箴言——认识你自己。千百年来无数哲人为此上下求索。
性格偏好与生俱来，这是一种本我的流露，来自内心的反应。它时时刻刻作用和影响着我们平时的一言一行，包括管理者的决策。从M BTI的语言系统看性格对决策的影响，可以分析三位企业家——TCL集团董事长李东生、联想集团董事长柳传志和先声药业董事长任晋生在作出“并购”这一决策时，各自的性格特征都起到了何种作用。需要说明的是，我们并没有给三位企业家做过严格的MBTl测试，对他们真正的性格偏好我们无从知晓。文章是基于他们日常的言行资料，进而对其可能的性格偏好对并购决策的影响进行分析。为读者诸君提供一个审视决策者个人性格影响决策的新角度。
关于MBTI测试
MBTI把性格分析为4个维度，每个维度上包含相互对立的2种偏好： 外向Extravert——内向In,overt 感觉Sensing一直觉iNtui,lion 思考Thinking一情感Feeling 判断Judging——感知Perceiving 其中，“外向E一内向I”代表着各人不同的精力(Energy)来源：“感觉S—直觉N”、“思考T—情感Fｃ．表示人们在进行感知和判断时不同的用脑偏好：“判断J—感知P”针对人们的生活方式而言，它判断我们在适应外部环境的活动中．是感知还是判断在发挥主导作用。
李东生力排众议完成收购
J—P维度的性格偏好影响着人们作决定的风格。偏好J的人往往显得果断、坚决，他们喜欢按计划、有秩序地开展工作和生活，不愿等事到临头再作决断。一个好的决定毋宁说是沿着过去一贯正确的轨迹再往前迈出一步，所以只要方向正确，决定了就不会轻易改变；而偏好P的人则瞻前顾后、迟疑不决，他们喜欢不断变化、充满新鲜感的环境，保持随意灵活，随时可能因为最新情况而改变原来的决定，所以决定前总要研究研究、斟酌斟酌、讨论讨论，直到最后一刻，即使定下来后也还要随机应变。
TCL收购法国汤姆逊彩电业务的故事人们耳熟能详。性格偏好则不失为一个新的角度，让我们审视李东生当年的决定。
事实上，早在20世纪90年代，TCL就开始推行国际化战略。到了2003年7月，TCL正式部署了“龙虎计划”，预计未来3～5年内使其彩电和手机业务具备国际竞争力，进入全球前五名。这样看来，几个月后冒险收购汤姆逊公司，其实是这一国际化战略中按部就班的一步。
性格偏好并不会使人对事实产生错觉，但确实能让人对事实的价值或重要性作出不同的评估。如果一个人在计划完备、准备大展身手之际，忽然发现形势暗藏危机，他将如何应对?偏好J的人或许会坚持原计划而着手排除一切障碍，偏好P的人则很可能会修改计划，因势利导。显然，在收购汤姆逊彩电业务的决策中，李东生和他的团队选择了前一种做法。
李东生在做出了并购汤姆逊的决策后，无数的反对意见层出不穷。先是两家进行收购可行性调查的咨询公司——波士顿和摩根士丹利对收购表示不赞成；之后，汤姆逊2002年报爆出的亏损额大大超出所有人的预期，这无疑又大大加重了此收购的风险系数。而更大的不确定在于，当时平板电视的主流趋势到底是液晶平板方向还是等离子电视方向尚不明朗，而汤姆逊在液晶技术方面基本是一片空白，这项软肋也是很多TCL元老反对收购的理由。
除了“硬件”的先天不足，国际化人才短缺和国际管理经验的欠缺也是摆在李东生面前的难题。据事后回忆，李东生原来打算借助收购创造一个平台吸引国际化的管理人才，结果筑巢却未能引凤，反倒是TCL的人才储备很快捉襟见肘。收购前的种种预警和质疑几乎全盘应验，TCL陷入巨额亏损早在许多人意料之中。
在这个案例中我们看到，作为一位带领TCL在中国家电市场上取得过辉煌成功的企业家，李东生事先对国际并购的巨大风险和挑战是看得十分清楚的。在他作出收购决定并执行的过程中，反对和阻挠的呼声不绝于耳。他也有无数次机会可以放弃这次收购。2004年，李东生在接受采访时曾坦言：“中国的产业目前还远没有到非常有经济实力的阶段，中国的并购在很大程度上是‘小马拉大车’。这一点，我自己在决策的时候也是挺困扰的”。但李东生最终还是力排众议完成收购，乃是对既定国际化战略的重视与遵行。正如他自己所说：“如果我们不做，今后很难再有以这样成就全球产业第一的机会”。
有条件要上，没有条件创造条件也要上。在一个看似“速成”的决定背后，依稀可见凝结在李东生性格中的执著与坚持。直到今天李东生依然坚信，国际化战略是TCL乃至中国企业未来发展的必由之路，不管困难和挫折有多大，一定要坚定信念走下去。
TCL与汤姆逊的故事还远未落幕，李东生仍沿着过去一贯的轨迹矢志前行。
柳传志的脚踏实地
S—N维度上的性格偏好影响着人们看待事物的方式。偏好s的人喜欢看得见、摸得着的东西，讲求实际，注重实效。如果问他们：怎样来衡量一个决策的好坏?回答很可能是：让事实来证明一切——而且，这事实最好就摆在眼前、能精确到小数点后第几位。偏好N的人则多半擅长务虚，更关注整体图景、潜在可能性和隐藏在事物表面下的抽象关系。他们眼中的“好决策”不仅仅立足于现在，更应该放眼未来。
在风云变幻的角逐中，S—N维度左右着人们审时度势的眼光和建功立业的抱负。联想收购IBM个人电脑业务的壮举至今仍为人津津乐道，性格偏好为我们提供了一个独特的角度，来重新解读柳传志作出的选择。
2005年前后，个人电脑产业正在酝酿着一场意义深远的大变革。笔记本电脑开始逐渐取代台式机，成为个人消费领域的宠儿。此时，联想虽然在国内同业中早已成为龙头老大，但在笔记本设计制造方面与国际知名品牌的差距仍十分明显。柳传志很清楚，出路只有两条：要么守住国内市场，积极扩展业务，在电脑之外开展多元化经营；要么专注于个人电脑业务，这就必须跨出国门。联想如何选择?
如果不得不在“开辟自己不熟悉的领域”和“在现有基础上加倍努力”之间选择，偏好s的人也许会强调熟能生巧，尤其当他们有把握通过加倍努力取得实际收益的时候更是如此；偏好N的人则可能对新的领域感到好奇，他们时常憧憬未知的风险中也可能蕴藏着未知的机遇。尽管现实中左右一个人选择的因素有许多．性格只是其中之一，但无论如何，我们看到联想选择了前者。
早在2003年，联想就决定将发展方向从多元化经营调整为专注个人电脑业务。因此，当笔记本时代 来临时，联想必须走出去寻求国际化发展。面对自身技术、品牌、经验等方面的先天不足，收购国外成熟品牌无疑是实施这一战略的最佳途径。联想收购IBM个人电脑业务正是在这一背景下作出的现实选择。
为确保收购成功，联想事先做了大量工作，处处渗透着领导者偏好S的务实风格。首先，联想通过一系列数据仔细分析了IBM亏损的原因，发现IBM的亏损并没有财务报表显示的那么严重。柳传志很有把握地说：“经过计算后，我们认为确实能挤出大的利润空间”。作出收购决定后，联想高管层会同高盛、麦肯锡等顾问团队，对可能遇到的上千条问题一一作了梳理，对其中核心的交易价格、偿付模式、专利、品牌使用等问题进行了深入研究，制定了明确的谈判原则和战术；同时积极造势，于2003年4月推出新标志“Lenovo"，完成英文品牌切换，2004年3月成为奥运指定合作伙伴；相关的融资活动也紧锣密鼓地展开。
经过细致充分的准备，在收购完成后联想不仅成功留住了IBM原有的骨干人员，也成功留住了lBM几乎全部客户，创造了“三月盈利”的收购奇迹。
对IBM的收购过程体现了柳传志及其团队的性格中的S倾向，在联想的另一个决策中也能觅得S的踪迹，那就是在收购IBM之后过于专注高端市场，而忽略了风生水起的上网本市场。收购IBM确实让联想在笔记本时代占得先机，但IBM历来定位在高端商务市场，一时间难以纤尊降贵。就在惠普、戴尔等纷纷转向个人消费市场，大战犹酣之际，联想却对华硕推出的EeePC表现得不屑一顾。也许正是因为偏好s的人更注重实际，却不太善于把握看不见、摸不着的潜势和未来可能，让联想在消费电子大潮中贻误了战机，在遭遇经济危机后，更加受累于欧美市场商用电脑需求萎缩的状况而步履维艰。如果说联想的决策团队像大多数偏好S的人那样严谨务实、脚踏实地才取得今天的成功，那么或许同样是这一性格偏好中的薄弱环节，也给联想的发展带来了某些失策之处，可谓“收之桑榆，失之东隅”。
性格偏好没有优劣之分，正如对于一个决策的评价大可见仁见智。从当年的倪柳之争到后来收购lBM，有人讥评不过是一路“贸工技”、捞快钱，也有人深深赞叹联想以实用哲学铸就了顽强的生命力。无论如何评说，联想这位中国电脑产业土生土长的巨人始终没有停下前进的步伐。
任晋生对终极价值的追求
T—F维度上的性格偏好影响着人们内心的价值支柱。偏好T的人往往强调客观、公平，喜欢作逻辑分析，重视因果联系；偏好F的人则大多更看重主观价值，善于体会他人及自己内心的感受，希望置身于充满人情味、和谐相处的环境中。在决策时，偏好T的人常常显示出强大的逻辑力量，喜欢强调“必然地”、“事实上”，为人处世尽量做到客观公正；偏好F的人大多怀有一副“软心肠”，更容易看到决定对其他人的影响，不愿意为了一个“合理”的决定而伤害他人感情。
T—F维度对决策的影响显而易见。偏好T的决策往往能使人以最直接、最有效的方式追求利润最大化，这样的案例俯拾皆是。而当年先声药业投资2亿元开发抗癌新药恩度，则讲述了一个不一样的故事。让我们从性格偏好出发，一起来了解先声药业总裁任晋生心中的愿景。2006年，销售额不过8亿元、利润5 000万元的先声药业拿到了联想控股旗下弘毅的2亿元风险投资，这笔钱怎么投呢?如果纯粹以投资回报率高、见效快而论，感冒药、抗生素之类无疑是上上之选。当然也可以按照传统观念，用这些钱新建药厂，买药厂的同时还能得到一块廉价的地皮。
“中国传统不太愿意花在非物质的方面，喜欢看得见的东西。家里面亲戚朋友有个交待，比如赚的钱我买了房子。实业也是一样，中国人喜欢建造厂房车间，但要花钱在人才引进、高技术投入上，这方面的意识会比较弱。”任晋生和他的团队很清楚同行们都在干什么，但他却作出了一个更具愿景式的举动一将这2亿元全部用来购买了恩度80％的权益。
在偏好T的人看来，这一决定很难完全用商业逻辑来解释，因为当时看来，恩度的未来有很多不确定性。美国一家制药公司曾经尝试开发类似的药物，最后黯然放弃，还为此付出了股价贬值至近1／100的沉重代价。有此前车之鉴，任晋生为何还要知难而上?
他这样解释这个看上去十分冒险的决策：“首先当然觉得恩度作为一个抗肿瘤新药，未来潜力是巨大的。另一方面，我希望能真正给病人提供更有效的药物，如果只是去赚快钱，并不能创造这种终极价值。”
他所理解的终极价值，就是创造更为有效的药物，让那些病入膏盲者的生命可以再延长一年甚至几个月，让他们在临终前对科学技术进步的期许和寄托不要落空。这一愿望听上去更像是科学家的而不是企业家的。而关于利润，任晋生说当然要考虑，“但那些伟大的公司，没有哪个是把规模和利润放在第一位的。”
性格偏好的影响不会使人无视客观规律、异想天开，但确实能够让人产生不同的价值追求。当一个人手握巨资，走进一场资本逐利的游戏中时，他会做些什么?偏好T的人也许能将资本的力量发挥到极致，缔造一个辉煌的商业帝国。偏好F的人呢?任晋生已经作出了回答——成为一家伟大的公司，不是把规模和利润放在第一位，而是去帮助人们延续生命，至少不要让病入膏盲的人在临终前感到失望。先声药业的战略决策或许不够强硬，却充满人情味。
个人的各种性格偏好总是作为性格整体的一部分发挥作用。在大多数情形中，我们很难辨认出究竟是E—I维度、S—N维度、T—F维度，还是J—P维度，在作出某个决定时发挥了最重要的作用，更何况天时、地利、人和等性格以外的因素也会左右我们的决策。
但研究表明，大多数CEO、高层管理人员，或者人生经历丰富的老人，在各个维度的两种偏好都能自由走动。也就是说，他们能够几乎同等自如地调用彼此对立的偏好——一切都是根据环境的需要。他们既可以表现得外向、奔放(E)，也可以做到沉静、内敛(I)；既可以关注到具体细节(S)，也可以把握未来的趋势(N)；既能作深入的逻辑分析(T)，也能顾及他人的感受(F)；既能遵行计划(J)，也能随机应变(P)。这是性格成熟的表现，而决策的成熟正是来自性格的成熟。
性格影响决策，并不说优秀的决策者都已先天注定。恰恰相反，它的意思是：每个人都能成为优秀的决策者，只要你充分了解自己的性格并使之尽快成熟起来。