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人生而应为“英雄”
出身于安徽大山之中的方洪波曾经过着一挑柴米一挑咸菜的读书生活，苦读是他唯一的出路与乐趣。从华东师范大学毕业后，他入职东风汽车，端上“铁饭碗”。在亲朋眼中，他的人生否极泰来，从此光明。
然而学历史出身的方洪波崇拜英雄，他如此感悟中国历史：“中国历史都是英雄伟人的历史，如果你不是英雄伟人，在历史长河中将默默无闻一文不值。”于是，在东风汽车工作五年后，他断然离职：“在这里，20岁就可以看到50岁的样子，死水一潭，没有传奇，而英雄是不可以没有传奇的。”
洋溢着英雄情怀的方洪波果断南下，成为民营企业美的集团一员。他的职务是内刊编辑，负责《美的报》的采编工作。
不懂经营，不晓管理，方洪波早已在起跑线上输给了别人，但在成为英雄豪杰的情怀驱使下，他不断努力，半年后，便做到了主编。很快，他成为内外宣传“一支笔”，到年底，陪同老板何享健出差后，方洪波大胆建言，瞬间让何享健刮目相看，从此开始职场变身：秘书科副科长、广告科科长、市场部部长……
不同岗位的不断锻炼，令方洪波快速成长，1997年，方洪波迎来了职业生涯中最重要的转折。
这一年，美的遭遇严重危机，空调业务滑至谷底，行业地位从第三跌至第七，并有被竞争对手收购之虞。大厦将倾，推谁上火线拯救公司？何享健沉思之后，将目光对准了刚刚而立的方洪波。意见一出，风潮涌动，“一辆三轮车，驶上了高速公路”的讥讽声不断传出。
也难怪，文职出身的方洪波对销售没有任何概念，有的只是无知者无畏。是年7月，他走马上任，冬季开始销售，次年就要看到业绩，留给他的时间只有四五个月。而当时销售公司内部一塌糊涂，从总部到区域销售负责人，在他看来“很不讲理，根本没办法沟通”。
方洪波决定背水一战。1998年春节后，他一个人背上行李，每天在火车、汽车、飞机间不停换乘，一走就是45天。他的第一个任务是要开发全国优质客户，可当时全国优质客户中没有一个肯做美的。一次，方洪波干坐在一个大代理商办公室内四个小时，对方明明在里面，就是不想见他。“美的真的什么也不是。消费者要什么？代理商要什么？根本不知道。”
45天后，方洪波拉着研发人员和市场人员开了一天封闭会议，下了一条死命令：“必须搞个明星产品吸引顾客。”高压之下，研发部门还真弄了出来。
与此同时，方洪波果断地换掉了顺德本地市场部的代理龙头，重新发展优质客户，而那些被砍掉的龙头中，有九成的人与何享健相识多年。随后他又将销售队伍大换血，大量启用应届大学毕业生，亲自面试亲自培训，一年下来在全国录取了19批大学生销售员。再配合产品广告中影星巩俐靓丽的笑容，方洪波全面应對空调大战。
1998年空调大战中，方洪波将销售收入翻了一番，增长幅度200%。这年7月，在一次活动上，何享健对方洪波说：“我最开心的不是销售增长，而是我的判断没有错。”
“狼性”是代名词
临危受命，成功逆袭。2000年，方洪波升任美的空调事业部总经理，34岁时成为掌管美的大半壁江山的副总裁。在他的带领下，美的不仅解除了危机，还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。此后美的空调一直保持行业三甲之位，为美的集团贡献超过六成收入。
但方洪波的功劳远不止此，他不断地把何享健“甩到”陌生领域。2004年，家电业兼并重组的风潮盛起，在“挂帅”美的制冷电器集团总裁的方洪波的指导下，美的也开始资本并购的征程，以完善其产品布局。2004年，美的与日本东芝、美国开利合作，收购了荣事达、华凌；2005年收购江苏春花；2008年4月，方洪波又收购小天鹅……
美的每一次大手笔收购的对象，无一不是业界称雄一方的诸侯，而整合背后的风险，甘苦自知。无论是早年收购荣事达，还是对小天鹅的整合，都曾让方洪波备受煎熬。2008年收购小天鹅时，他曾被数百名不满安置方案的小天鹅员工堵在办公楼里进退不得，还曾被小天鹅的司机以下班了为由扔在路旁……面对这些苦痛，方洪波一概笑过：“要收购，要整合，这些事就必须接受。”
文人出身的方洪波爱写诗，喜欢海子，一身儒雅气息，然而飘红的业绩以及快速的职务上升都无法遮挡其身上散发的美的狼性文化气息。在执掌美的空调事业部期间，方洪波借力变频空调转型升级机遇，步步紧追空调龙头老大格力，二者几乎垄断了80%的市场份额，至今占据空调双寡头宝座。
2009年8月26日，方洪波从何享健手中接过了其坐拥16年的指挥棒，出任美的电器董事局主席，达到了中国职业经理人的顶峰。然而很快，他面临的是再一次的生死抉择。
自2009年以来，为了应对金融危机的冲击，政府先后出台三项政策，刺激家电销售的快速增长。在此背景下，野心勃勃的美的电器开始全球布局，迅速在全国建立营销网点六万家，在海外诸多地区都有生产基地及同行股权。
在以规模增长为主导的模式下，美的产品遍地开花，囊括了几乎所有白家电产品线，2010年成功跃入千亿俱乐部。与此同时，美的的组织架构也日渐膨胀，仅美的电器的员工就达九万多人。
危机随着国家扶持政策的终止以及外部环境的恶化而浮上水面，尾大不掉的后果是，除了一些绝对领先的产业外，美的很多产品虽然做到了规模第一，但产品结构和档次与竞争对手没有差异，在单价、盈利水平上甚至还不如排名第二、第三的品牌，亏损严重。一次，方洪波与艾美特风扇总经理一起打高尔夫球，对方调侃：“你要第一，我要赚钱。”
痛定思痛，方洪波决定以急刹车的方式转型，拉住美的这辆已然偏离轨道的疾驰的列车。2011年11月，方洪波进行了2007年以来最大规模的渠道变革，将销售公司制重新变回代理商制，随后发起了史无前例的裁员运动，根深蒂固的营销至上文化也开始让位于营销与产品双轮驱动。
这个过程非常痛苦，特别是产品转型，公司高管们早已习惯过去考核体制下追求规模增长的玩法，如今突然提出要提高产品品质、降低损耗，而这些动作短期内难见成效，“简直就是频道切换太快”。 但方洪波非常铁血。他麻利地砍掉了枝蔓产品线，关停转让了诸多厂房和设备，产品线、工厂、工人，“砍”到哪里，哪里就会“见红”。转型的阵痛是，2012年的营收骤减了三百亿。
至今提到这个数字，方洪波依然觉得“肉疼”，但这丝毫不影响他的决断。“认定的事就必须做，领导力要在混乱中展现出来，该伤筋动骨就伤筋动骨，该快刀斩乱麻就快刀斩乱麻，容不得一点点犹豫与瞻前顾后。”
阵痛过后，春天到来。2012年，美的为配合转型完成整体上市。8月25日，方洪波接棒何享健，出任美的集团董事长，并同时担任美的电器董事长和总裁。由此，美的进入了完全由职业经理人操盘的时代。
我的职业是“保姆”
然而最难能可贵的是，在立下赫赫功绩之后，方洪波却戏称企业是老板的孩子，而他这个职业经理人，只不过是企业的“保姆”。
方洪波推崇英雄伟人，为人却相当低调，在与老板何享健近二十年的合作中，从不主动在媒体上“露脸”，严格恪守职业经理人的本分，功高而不震主，深得何享健信任。
何享健和方洪波的故事是典型的中国式“慧眼识珠”、“英才遇明主”一类故事的翻版。何享健认为他最大的成功就是发现了方洪波，而方洪波回报给何享健的是持久优质的业绩。这一对老板和经理人多年入选福布斯“最佳老板”排行榜。
方洪波承认低调并非他的本来面目，他的改变与何享健有关。何享健对方洪波有一种类似师徒甚至父子的感情。方洪波说话做事很直接，何享健经常“敲打”。每隔几个月，何享健就會把方洪波叫到他的办公室，然后拿出几张记得密密麻麻的便利贴，上面写满这段时间他观察到方洪波的纰漏：要让别人把话说完，不要太快做出反应；有些话，你说不合适……最多时，何享健指出了十六七个问题。两人出差在飞机上、酒店房间里，随时都会交流。当两人观点冲突时，何享健会和方洪波说，“有一些事是你对，但也有很多事是你错，我对。当时我怎么也说服不了你，但是后来慢慢时间长了，你自己会明白。”
这种影响常常潜移默化，2011年夏天，何享健从台湾给方洪波带回来一本书，让他好好读读。这本封面纯白、很厚的书讲的是人要无限大包容整个世界，才有无限大的空间。“呵呵，老板这是在暗示我情商还不够啊。” 方洪波马上领悟到了精髓。
方洪波由此了解何享健在有意识地培养他，“至于他是不是同时培养了几个人，我不知道，问也没有意义”。他唯一能做的，就是埋首工作，低调言行。只要何享健在场，他从不多言。
把美的交给方洪波后，何享健没有“垂帘听政”，他不参加美的集团会议，甚至一个月都见不到人。然而，方洪波没有肆意利用这种信任感，“老板是天生的，是天才；而职业经理人只是严密的机器标准件，靠的是职业的素质和能力”。
方洪波自称是美的“保姆”，他小心翼翼地将各种光芒从自己身上移开，即便何享健退位后也没改变。方洪波曾参加李克强总理主持召开的经济形势专家、企业负责人座谈会，回来后美的电器前独立董事王军想了解一些座谈内容，方洪波只是简单表示李克强对美的转型升级很关注，便不再多言，后来还是何享健接过话头。
一面是激情澎湃，有着强烈的进取精神和出人头地的动机，一面却谦恭自抑，低调严谨，两种矛盾的性格特质在方洪波身上得到统一，而正是这种大智慧，才成就了方洪波的成功。
图片由CFP提供 编辑 陈陟 czmochou@163.com
出身于安徽大山之中的方洪波曾经过着一挑柴米一挑咸菜的读书生活，苦读是他唯一的出路与乐趣。从华东师范大学毕业后，他入职东风汽车，端上“铁饭碗”。在亲朋眼中，他的人生否极泰来，从此光明。
然而学历史出身的方洪波崇拜英雄，他如此感悟中国历史：“中国历史都是英雄伟人的历史，如果你不是英雄伟人，在历史长河中将默默无闻一文不值。”于是，在东风汽车工作五年后，他断然离职：“在这里，20岁就可以看到50岁的样子，死水一潭，没有传奇，而英雄是不可以没有传奇的。”
洋溢着英雄情怀的方洪波果断南下，成为民营企业美的集团一员。他的职务是内刊编辑，负责《美的报》的采编工作。
不懂经营，不晓管理，方洪波早已在起跑线上输给了别人，但在成为英雄豪杰的情怀驱使下，他不断努力，半年后，便做到了主编。很快，他成为内外宣传“一支笔”，到年底，陪同老板何享健出差后，方洪波大胆建言，瞬间让何享健刮目相看，从此开始职场变身：秘书科副科长、广告科科长、市场部部长……
不同岗位的不断锻炼，令方洪波快速成长，1997年，方洪波迎来了职业生涯中最重要的转折。
这一年，美的遭遇严重危机，空调业务滑至谷底，行业地位从第三跌至第七，并有被竞争对手收购之虞。大厦将倾，推谁上火线拯救公司？何享健沉思之后，将目光对准了刚刚而立的方洪波。意见一出，风潮涌动，“一辆三轮车，驶上了高速公路”的讥讽声不断传出。
也难怪，文职出身的方洪波对销售没有任何概念，有的只是无知者无畏。是年7月，他走马上任，冬季开始销售，次年就要看到业绩，留给他的时间只有四五个月。而当时销售公司内部一塌糊涂，从总部到区域销售负责人，在他看来“很不讲理，根本没办法沟通”。
方洪波决定背水一战。1998年春节后，他一个人背上行李，每天在火车、汽车、飞机间不停换乘，一走就是45天。他的第一个任务是要开发全国优质客户，可当时全国优质客户中没有一个肯做美的。一次，方洪波干坐在一个大代理商办公室内四个小时，对方明明在里面，就是不想见他。“美的真的什么也不是。消费者要什么？代理商要什么？根本不知道。”
45天后，方洪波拉着研发人员和市场人员开了一天封闭会议，下了一条死命令：“必须搞个明星产品吸引顾客。”高压之下，研发部门还真弄了出来。
与此同时，方洪波果断地换掉了顺德本地市场部的代理龙头，重新发展优质客户，而那些被砍掉的龙头中，有九成的人与何享健相识多年。随后他又将销售队伍大换血，大量启用应届大学毕业生，亲自面试亲自培训，一年下来在全国录取了19批大学生销售员。再配合产品广告中影星巩俐靓丽的笑容，方洪波全面应對空调大战。
1998年空调大战中，方洪波将销售收入翻了一番，增长幅度200%。这年7月，在一次活动上，何享健对方洪波说：“我最开心的不是销售增长，而是我的判断没有错。”
“狼性”是代名词
临危受命，成功逆袭。2000年，方洪波升任美的空调事业部总经理，34岁时成为掌管美的大半壁江山的副总裁。在他的带领下，美的不仅解除了危机，还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。此后美的空调一直保持行业三甲之位，为美的集团贡献超过六成收入。
但方洪波的功劳远不止此，他不断地把何享健“甩到”陌生领域。2004年，家电业兼并重组的风潮盛起，在“挂帅”美的制冷电器集团总裁的方洪波的指导下，美的也开始资本并购的征程，以完善其产品布局。2004年，美的与日本东芝、美国开利合作，收购了荣事达、华凌；2005年收购江苏春花；2008年4月，方洪波又收购小天鹅……
美的每一次大手笔收购的对象，无一不是业界称雄一方的诸侯，而整合背后的风险，甘苦自知。无论是早年收购荣事达，还是对小天鹅的整合，都曾让方洪波备受煎熬。2008年收购小天鹅时，他曾被数百名不满安置方案的小天鹅员工堵在办公楼里进退不得，还曾被小天鹅的司机以下班了为由扔在路旁……面对这些苦痛，方洪波一概笑过：“要收购，要整合，这些事就必须接受。”
文人出身的方洪波爱写诗，喜欢海子，一身儒雅气息，然而飘红的业绩以及快速的职务上升都无法遮挡其身上散发的美的狼性文化气息。在执掌美的空调事业部期间，方洪波借力变频空调转型升级机遇，步步紧追空调龙头老大格力，二者几乎垄断了80%的市场份额，至今占据空调双寡头宝座。
2009年8月26日，方洪波从何享健手中接过了其坐拥16年的指挥棒，出任美的电器董事局主席，达到了中国职业经理人的顶峰。然而很快，他面临的是再一次的生死抉择。
自2009年以来，为了应对金融危机的冲击，政府先后出台三项政策，刺激家电销售的快速增长。在此背景下，野心勃勃的美的电器开始全球布局，迅速在全国建立营销网点六万家，在海外诸多地区都有生产基地及同行股权。
在以规模增长为主导的模式下，美的产品遍地开花，囊括了几乎所有白家电产品线，2010年成功跃入千亿俱乐部。与此同时，美的的组织架构也日渐膨胀，仅美的电器的员工就达九万多人。
危机随着国家扶持政策的终止以及外部环境的恶化而浮上水面，尾大不掉的后果是，除了一些绝对领先的产业外，美的很多产品虽然做到了规模第一，但产品结构和档次与竞争对手没有差异，在单价、盈利水平上甚至还不如排名第二、第三的品牌，亏损严重。一次，方洪波与艾美特风扇总经理一起打高尔夫球，对方调侃：“你要第一，我要赚钱。”
痛定思痛，方洪波决定以急刹车的方式转型，拉住美的这辆已然偏离轨道的疾驰的列车。2011年11月，方洪波进行了2007年以来最大规模的渠道变革，将销售公司制重新变回代理商制，随后发起了史无前例的裁员运动，根深蒂固的营销至上文化也开始让位于营销与产品双轮驱动。
这个过程非常痛苦，特别是产品转型，公司高管们早已习惯过去考核体制下追求规模增长的玩法，如今突然提出要提高产品品质、降低损耗，而这些动作短期内难见成效，“简直就是频道切换太快”。 但方洪波非常铁血。他麻利地砍掉了枝蔓产品线，关停转让了诸多厂房和设备，产品线、工厂、工人，“砍”到哪里，哪里就会“见红”。转型的阵痛是，2012年的营收骤减了三百亿。
至今提到这个数字，方洪波依然觉得“肉疼”，但这丝毫不影响他的决断。“认定的事就必须做，领导力要在混乱中展现出来，该伤筋动骨就伤筋动骨，该快刀斩乱麻就快刀斩乱麻，容不得一点点犹豫与瞻前顾后。”
阵痛过后，春天到来。2012年，美的为配合转型完成整体上市。8月25日，方洪波接棒何享健，出任美的集团董事长，并同时担任美的电器董事长和总裁。由此，美的进入了完全由职业经理人操盘的时代。
我的职业是“保姆”
然而最难能可贵的是，在立下赫赫功绩之后，方洪波却戏称企业是老板的孩子，而他这个职业经理人，只不过是企业的“保姆”。
方洪波推崇英雄伟人，为人却相当低调，在与老板何享健近二十年的合作中，从不主动在媒体上“露脸”，严格恪守职业经理人的本分，功高而不震主，深得何享健信任。
何享健和方洪波的故事是典型的中国式“慧眼识珠”、“英才遇明主”一类故事的翻版。何享健认为他最大的成功就是发现了方洪波，而方洪波回报给何享健的是持久优质的业绩。这一对老板和经理人多年入选福布斯“最佳老板”排行榜。
方洪波承认低调并非他的本来面目，他的改变与何享健有关。何享健对方洪波有一种类似师徒甚至父子的感情。方洪波说话做事很直接，何享健经常“敲打”。每隔几个月，何享健就會把方洪波叫到他的办公室，然后拿出几张记得密密麻麻的便利贴，上面写满这段时间他观察到方洪波的纰漏：要让别人把话说完，不要太快做出反应；有些话，你说不合适……最多时，何享健指出了十六七个问题。两人出差在飞机上、酒店房间里，随时都会交流。当两人观点冲突时，何享健会和方洪波说，“有一些事是你对，但也有很多事是你错，我对。当时我怎么也说服不了你，但是后来慢慢时间长了，你自己会明白。”
这种影响常常潜移默化，2011年夏天，何享健从台湾给方洪波带回来一本书，让他好好读读。这本封面纯白、很厚的书讲的是人要无限大包容整个世界，才有无限大的空间。“呵呵，老板这是在暗示我情商还不够啊。” 方洪波马上领悟到了精髓。
方洪波由此了解何享健在有意识地培养他，“至于他是不是同时培养了几个人，我不知道，问也没有意义”。他唯一能做的，就是埋首工作，低调言行。只要何享健在场，他从不多言。
把美的交给方洪波后，何享健没有“垂帘听政”，他不参加美的集团会议，甚至一个月都见不到人。然而，方洪波没有肆意利用这种信任感，“老板是天生的，是天才；而职业经理人只是严密的机器标准件，靠的是职业的素质和能力”。
方洪波自称是美的“保姆”，他小心翼翼地将各种光芒从自己身上移开，即便何享健退位后也没改变。方洪波曾参加李克强总理主持召开的经济形势专家、企业负责人座谈会，回来后美的电器前独立董事王军想了解一些座谈内容，方洪波只是简单表示李克强对美的转型升级很关注，便不再多言，后来还是何享健接过话头。
一面是激情澎湃，有着强烈的进取精神和出人头地的动机，一面却谦恭自抑，低调严谨，两种矛盾的性格特质在方洪波身上得到统一，而正是这种大智慧，才成就了方洪波的成功。
图片由CFP提供 编辑 陈陟 czmochou@163.com