论文部分内容阅读
摘要：随着我国基建行业的转型升级，为了提高项目建设效率，加强财政和国有资金的使用安全，强化工程设计、采购、施工等各阶段的深度融合，国家相关部委和地方政府已开始逐步推行总承包模式。在促进基础设施建设持续快速发展的同时，单体项目建设规模也屡创新高，对施工企业的项目管理能力和资源配置能力提出了更高的要求。本文对大型总承包项目的集团军作战如何形成合力进行探讨。
关键词：大型总承包项目建设；集团军作战；合伙人模式
1大型总承包项目的特点
随着现代工程建设规模不断扩大，施工技术难度加大，质量要求不断提高，大型总承包项目呈现出项目规模大型化、总承包一体化、技术工艺复杂化、产业分工专业化，项目建设需由集团公司组织其下属的管理平台公司、若干子公司共同建设。项目参与方众多且由于所处地理区域的差异，可能具有不同的管理习惯、组织文化背景，项目管理复杂，组织协调困难。因此，需要构建标准统一、资源共享、权责清晰，管控到位、支持有力、赋能合理的“合伙人”机制，以向业主交付最终产品服务为目标，完善大型总承包项目组织系统，全面构筑协同管理体系。对整个项目进行总体策划、全面安排，鼓励各参与方扬长避短、发挥优势、资源共享、形成合力，确保资源配置优化、管理流程规范、管控能力高效，促进各参与方协调运行、工作内容有序衔接，提高项目建设效率，完成项目建设目标。
2合伙人模式简述
为切实解决大型总承包项目建设中存在的各类问题，建立以“全员参与、价值共创、效益共享、风险共担”为原则，统筹集团公司下属负责目标管理的平台公司、负责资源配置的子公司、负责具体执行的项目管理团队三方，通过资金、管理和技术“入股”形式建立“合伙人”的项目管理模式，真正构建企业利益共同体、员工事业共同体、企业与员工命运共同体，降低成本、提高效益，实现企业发展、员工成长。
3具体解决方案
按照“全员参与、价值共创、效益共享、风险共担”原则，建立项目参建各方与项目经营成果的密切关系，激发企业和员工活力、注入提质和增效动力、形成创新和发展合力。
3.1 以打造效益共享和风险共担关系为核心，加强集团军作战凝聚力。
以项目为中心，各施工标段可按平台公司20%、子公司80%的比例“入股”。项目竣工结算后，根据“股比”及绝对盈亏进行分成。亏损共同分担，盈利共同分享，建立风险共担和利益共享的紧密联系。充分调动平台公司、子公司做为项目建设实施主体的积极性，将其打造为履约联合主体、创新联合平台、效益联合中心。
3.2 以统一薪酬体系和业绩考核体系为手段，营造价值共创企业文化。
集团公司有关薪酬、考核的管理制度适用范围宜覆盖集团公司授权负责管理整个项目的项目总经理部和负责管理具体标段的项目经理部，风险抵押金、综合业绩考核范围覆盖调全员。标段项目经理的岗位工资基准值可按项目总经理的一定比例执行。业绩考核以经集团公司批准的标后预算为基础，低于责任利润率（红线指标）的风险抵押金不予返还，高于责任利润率的给予年度绩效薪酬总额一定比例的综合绩效奖励。
3.3 以打破组织壁垒和提高运行效率为目标，设立协同高效管理机构。
由项目总经理部、各标段项目经理部共同委派人员，成立项目管理委员会，形成以项目为中心共商共策、齐抓共管的团队运作模式。项目管理委员会是项目现场管理的最高权力机构，在授权范围内，“让听见炮火的人来指挥战斗”。
3.4 以强化技术支持和科学配置资源为责任，提供堅强有力后方支援。
集团公司设立以项目管理为中心、能够统筹协调各方资源的事业部，与平台公司、子公司作为后方支援的“铁三角”，及时、有效地为项目建设提供服务、支持，开展项目分析监控。事业部集中精力进行产业引领、组织协调和市场开拓；平台公司做强、做专，吸纳更多优秀的项目管理人员；子公司优化资源配置，加强人才培养，促进专业化发展。
4采用合伙人模式的必要性
4.1提升项目管理能力。大型总承包项目规模大、难度高、情况复杂、动态设计、点多面广，参建子、分公司数量多，往往是集团军作战，属管理密集型项目。对管理的体系性要求高，无法根据经验简单复制，一线人员必须备很强的现场力。通过建立“合伙人”机制，促进项目参建各方主动作为、紧密合作、快速反应、攻坚克难，提高项目管控能力。
4.2 促进团结协同效应。为充分发挥集团化的规模效应和整体效应，避免内部“集”而不“团”。通过建立“合伙人”机制，形成企业总部-项目总经理部-项目经理部“铁三角”，打造利益共同体，强化团队协同。
4.3 发挥靠前指挥优势。平台公司委派强有力的项目总经理并组建高效团队，全面负责施工管理、组织与协调。在授权范围内靠前指挥、及时决策，缩短流程、提高效率，同时避免项目经理部的指令政出多门。通过建立“合伙人”机制，有利于实现去公司化和穿透管理，将扁平化管理落到实处，擦亮集团公司品牌。
4.4 构建价值创造导向。将“以价值创造者为本”的理念贯穿于项目管理工作的各个环节，绩效评价要以价值创造为标准，薪酬分配要以价值创造为依据。通过建立“合伙人”机制，依据价值创造按劳分配，最终实现企业发展和员工成长相同步、两促进。
4.5 塑造“一个公司”文化。集团公司同业员工的固定薪酬水平应总体相当，并在此基础上强化价值导向。通过建立“合伙人”机制，解决员工“不患寡而患不均”的诉求，通过制度调整、试点带动、逐步趋于公平合理。
4.6 践行“三基”管理思想。推动集团公司项目管理模式变革是结合集团公司参与具体项目管理的实际，深入贯彻和落实“基层、基础、基本功”管理思想的具体体现。通过建立“合伙人”机制，提高基层活力，推动基层作为；强化基础管理，建立高效团队；提高创造价值基本能力，实现集团利益最大化。
5结语
随着我国高质量发展要求的提出，以及总承包模式的发展趋势，要求集团公司强化组织管理，统筹协调各方资源，在具体的项目管理模式上进行不断创新，为创建“具有全球竞争力的国际一流企业”贡献力量。
参考文献：
[1]曹智芳.谈施工单位项目模拟股份制[J].建筑业管理与政策研究，2017（9）：251-252.
[2]宫禄尧，张莎.建筑施工企业项目模拟股份制的应用研究[J].商业经济，2015（5）：121-122，130.
[3]李玉.工程施工项目虚拟股份制管理研究[J]. 建筑经济与管理，2009（6）：69-71，76.
（作者单位：中国交通建设股份有限公司）
关键词：大型总承包项目建设；集团军作战；合伙人模式
1大型总承包项目的特点
随着现代工程建设规模不断扩大，施工技术难度加大，质量要求不断提高，大型总承包项目呈现出项目规模大型化、总承包一体化、技术工艺复杂化、产业分工专业化，项目建设需由集团公司组织其下属的管理平台公司、若干子公司共同建设。项目参与方众多且由于所处地理区域的差异，可能具有不同的管理习惯、组织文化背景，项目管理复杂，组织协调困难。因此，需要构建标准统一、资源共享、权责清晰，管控到位、支持有力、赋能合理的“合伙人”机制，以向业主交付最终产品服务为目标，完善大型总承包项目组织系统，全面构筑协同管理体系。对整个项目进行总体策划、全面安排，鼓励各参与方扬长避短、发挥优势、资源共享、形成合力，确保资源配置优化、管理流程规范、管控能力高效，促进各参与方协调运行、工作内容有序衔接，提高项目建设效率，完成项目建设目标。
2合伙人模式简述
为切实解决大型总承包项目建设中存在的各类问题，建立以“全员参与、价值共创、效益共享、风险共担”为原则，统筹集团公司下属负责目标管理的平台公司、负责资源配置的子公司、负责具体执行的项目管理团队三方，通过资金、管理和技术“入股”形式建立“合伙人”的项目管理模式，真正构建企业利益共同体、员工事业共同体、企业与员工命运共同体，降低成本、提高效益，实现企业发展、员工成长。
3具体解决方案
按照“全员参与、价值共创、效益共享、风险共担”原则，建立项目参建各方与项目经营成果的密切关系，激发企业和员工活力、注入提质和增效动力、形成创新和发展合力。
3.1 以打造效益共享和风险共担关系为核心，加强集团军作战凝聚力。
以项目为中心，各施工标段可按平台公司20%、子公司80%的比例“入股”。项目竣工结算后，根据“股比”及绝对盈亏进行分成。亏损共同分担，盈利共同分享，建立风险共担和利益共享的紧密联系。充分调动平台公司、子公司做为项目建设实施主体的积极性，将其打造为履约联合主体、创新联合平台、效益联合中心。
3.2 以统一薪酬体系和业绩考核体系为手段，营造价值共创企业文化。
集团公司有关薪酬、考核的管理制度适用范围宜覆盖集团公司授权负责管理整个项目的项目总经理部和负责管理具体标段的项目经理部，风险抵押金、综合业绩考核范围覆盖调全员。标段项目经理的岗位工资基准值可按项目总经理的一定比例执行。业绩考核以经集团公司批准的标后预算为基础，低于责任利润率（红线指标）的风险抵押金不予返还，高于责任利润率的给予年度绩效薪酬总额一定比例的综合绩效奖励。
3.3 以打破组织壁垒和提高运行效率为目标，设立协同高效管理机构。
由项目总经理部、各标段项目经理部共同委派人员，成立项目管理委员会，形成以项目为中心共商共策、齐抓共管的团队运作模式。项目管理委员会是项目现场管理的最高权力机构，在授权范围内，“让听见炮火的人来指挥战斗”。
3.4 以强化技术支持和科学配置资源为责任，提供堅强有力后方支援。
集团公司设立以项目管理为中心、能够统筹协调各方资源的事业部，与平台公司、子公司作为后方支援的“铁三角”，及时、有效地为项目建设提供服务、支持，开展项目分析监控。事业部集中精力进行产业引领、组织协调和市场开拓；平台公司做强、做专，吸纳更多优秀的项目管理人员；子公司优化资源配置，加强人才培养，促进专业化发展。
4采用合伙人模式的必要性
4.1提升项目管理能力。大型总承包项目规模大、难度高、情况复杂、动态设计、点多面广，参建子、分公司数量多，往往是集团军作战，属管理密集型项目。对管理的体系性要求高，无法根据经验简单复制，一线人员必须备很强的现场力。通过建立“合伙人”机制，促进项目参建各方主动作为、紧密合作、快速反应、攻坚克难，提高项目管控能力。
4.2 促进团结协同效应。为充分发挥集团化的规模效应和整体效应，避免内部“集”而不“团”。通过建立“合伙人”机制，形成企业总部-项目总经理部-项目经理部“铁三角”，打造利益共同体，强化团队协同。
4.3 发挥靠前指挥优势。平台公司委派强有力的项目总经理并组建高效团队，全面负责施工管理、组织与协调。在授权范围内靠前指挥、及时决策，缩短流程、提高效率，同时避免项目经理部的指令政出多门。通过建立“合伙人”机制，有利于实现去公司化和穿透管理，将扁平化管理落到实处，擦亮集团公司品牌。
4.4 构建价值创造导向。将“以价值创造者为本”的理念贯穿于项目管理工作的各个环节，绩效评价要以价值创造为标准，薪酬分配要以价值创造为依据。通过建立“合伙人”机制，依据价值创造按劳分配，最终实现企业发展和员工成长相同步、两促进。
4.5 塑造“一个公司”文化。集团公司同业员工的固定薪酬水平应总体相当，并在此基础上强化价值导向。通过建立“合伙人”机制，解决员工“不患寡而患不均”的诉求，通过制度调整、试点带动、逐步趋于公平合理。
4.6 践行“三基”管理思想。推动集团公司项目管理模式变革是结合集团公司参与具体项目管理的实际，深入贯彻和落实“基层、基础、基本功”管理思想的具体体现。通过建立“合伙人”机制，提高基层活力，推动基层作为；强化基础管理，建立高效团队；提高创造价值基本能力，实现集团利益最大化。
5结语
随着我国高质量发展要求的提出，以及总承包模式的发展趋势，要求集团公司强化组织管理，统筹协调各方资源，在具体的项目管理模式上进行不断创新，为创建“具有全球竞争力的国际一流企业”贡献力量。
参考文献：
[1]曹智芳.谈施工单位项目模拟股份制[J].建筑业管理与政策研究，2017（9）：251-252.
[2]宫禄尧，张莎.建筑施工企业项目模拟股份制的应用研究[J].商业经济，2015（5）：121-122，130.
[3]李玉.工程施工项目虚拟股份制管理研究[J]. 建筑经济与管理，2009（6）：69-71，76.
（作者单位：中国交通建设股份有限公司）