2010年5月底，我参加了一个小组讨论，与来自英国皇家邮政、德国能源公司Eon以及宝洁的高管就创业精神进行了一番探讨。每个人都讲到自己的公司如何积极倡导这种精神，如何鼓励管理层像创业家一样思考，如何不避风险等。只是我对此一个字都不信。他们的论调让我联想到，年迈的牧师在舞池中试图俯身与孩子们一起跳舞——有些令人尴尬而又极其无效。
　　这符合资本主义的本质：尽管拥有各种资源，但大公司无法复制创业家所做的事。那就是为什么由创始人运营的小公司往往更有创新力，而机构式的大公司本质上倾向于保守。
　　多年来，各式各样的管理顾问、学者和作家通过充实“内部创业”是一项可行策略的错觉，赚取了不菲的利润。然而，成熟公司主要关心的，几乎一贯都是保护既得，而非不惜代价追求增长。这种与生俱来的保守优先——美其名曰理性思考——阻碍了能够创造新机遇的激进行为。有哪位经理真的愿意用升迁的机会冒险来彻底调整？并且在没有冠军的情况下，谁愿身先士卒，挺进未知的领域？
　　大公司有种文化，即惩罚失败比奖励成功更多。他们可以变得如此沉迷于办公室政治，乃至没有多余的精力或乐观情绪去做真正的实验。他们的这种等级化、集权化倾向意味着，原创精神和首创精神遭到扼杀成了理所当然之事。也许第一眼看上去，很多新的尝试似乎是危险的或者愚蠢的，并且容易被官僚作风腐蚀，于是这种默认状态就成了惯性。
　　真正的企业家是为他们自己做事的，不在雇员世界的心理舒适范畴内。我不责怪那些聪明睿智、雄心勃勃的个人选择为跨国公司、律师事务所、银行等机构工作。他们在那里可以收获安全感、不错的薪酬和地位——也许还有能够指使几百名员工以及影响巨额预算的权力。所有这些都比成为独立人士要付出的牺牲和不确定感更安全，或许也更吻合父母及同伴对中产阶级的期待。
　　然而，追求自由与梦想的渴望具有强大的驱动力，任何拥有它的人都无法拒绝。因此，当冒险的欲望变得无法抗拒时，他们最终会舍弃业已成熟的机构。
　　当然，大型机构也有大量的突破案例。重要进步经常发生在国立大学的实验室及其他研究机构。例如，3M公司夸耀自己允许科学家投入15%的精力研究发展型项目，它还有一项著名举措——将报事贴作为一项内部发明向市场推出。
　　先锋派一般都是那种期待因劳动成果而获得认可的个人。但是，大量分发股本以奖励负责企业风险投资的员工，这种方式充满了陷阱。嫉妒之情油然而生，突然之间，所有相似级别的人都期待获得同等待遇。因此到最后，所有者为了挽留那些每周才露一次面的人，只好忍受稀释之痛。
　　Virgin的理查德·布兰森爵士声称，他让自己的音乐业务保持创造力的秘诀，就是不断允许新唱片公司脱胎而出——每家公司的雇员都不超过200名，都有自己的办公地点和标识。那是20年前，如今创业变得更流行，融资额大幅降低。
　　偶然，企业家也会变节，转为企业团队的忠实成员。但更常见的情况是，他们会逐渐厌倦大公司的生活，一旦赚足收益就即刻退出。他们的叛逆性格不适合这种公司文化；他们更乐于从外界对现状发起挑战。由此，新公司升起，老公司衰落，车轮如是滚动。（编辑/燕子）
　　
　　作者简介：
　　卢克·约翰逊，英国《金融时报》专栏作家。