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面临的挑战
“创意企业的接班人选择极其困难，”AEA咨询公司的主管Adrian Ellis说道，该公司经常为艺术机构提供战略规划方面的建议，“无论是建筑公司、非营利性剧院还是舞蹈公司，他们的经营活动都是由创始者本人的创意（甚至疯狂的想法）所推动的，同时也依靠他们的个人魅力和赚钱能力。所有这些因素都会让經营变得很难转移。”
高古轩画廊画廊主 拉里 · 高古轩，已年满73岁。
在竞争激烈的市场中开展创意事业所需要的独特的技能组合——奉献精神、动力和人格魅力，也使这样类型的公司难以长期生存。一种常见的问题被称为“创始人综合症”，即公司相当依赖创始人，以至于他/她根本无法离开公司，或是规划一个不由自己掌舵的公司未来。
现在思考会不会太晚？
佩斯画廊画廊主Arne Glimcher（左，已年满80岁）和儿子 Marc Glimcher（右）
许多当代艺术画廊主都表示他们现在正考虑让谁来接手，包括豪瑟沃斯、立木画廊、Almine Rech画廊，里森画廊和Paula Cooper画廊。而高古轩画廊、玛丽安·古德曼画廊、卓纳画廊及格莱斯顿画廊则拒绝就此问题发表评论。不过在去年9月，古德曼画廊创始人古德曼有所言及：“我已经告诉我的儿子和女儿‘很希望看到画廊继续开下去’，但我也无法知道未来会发生什么事情。”
如今，这一交接过程比以往任何时候都要复杂。艺术市场发生了从经典作品的转售到当代艺术一级市场销售的演变，这样的情况可能使画廊更难以延续多代。许多传统的二级市场经营依赖于更容易传递的技能，比如专业鉴赏能力和详细记录作品出处的能力。
另一方面，在一级市场要获得成功“依赖于强大而忠诚的客户群，培养与艺术家的关系，以及为客户和艺术家观察艺博会中交易机会的能力，”Frick收藏的收藏史中心荣誉主任Inge Reist说道。这其中的核心是专业度，但也考验着高度个人化的人际关系。
品牌价值
无论像高古轩这样的人作出计划是否太晚，但他已成功建立了一个国际品牌，这是大多数画廊做不到的事情。根据大部分商业顾问的说法，品牌对于该企业是否能够成功出售或传承非常重要。
立木画廊的联合创始人David Maupin表示，他们的品牌是以丰富的多媒体艺术家为中心，而且他们出于对未来生存的考虑一直在加强管理团队。“事情正在发生变化，我们意识到我们画廊的发展与画廊员工的进步同样重要，”Maupin说，“我们已经建立了共通的文化和价值观，而我认为画廊也基于此得以继续发展。”
“品牌建设是让一个企业在其创始人离开后得以继续存活的因素之一，”曾为许多一流画廊提供咨询服务的管理顾问Suki Larson说道，“但这一观念在艺术界遭到反对，因为他们都认为自己与其他行业不同。”
家族内部经营
卓纳画廊主大卫 · 卓纳及其妻儿
如果大部分画廊都不愿意被视作一个品牌（至少在公开层面），那么他们可能会更容易接受“家族企业”这一概念。包括Agnews和Acquavella在内的二级市场画廊已经在家族几代人手中传递下来，而现在的问题在于一级市场画廊能否适应这种模式？
现在，似乎有不少艺术经纪人都在让自己的子女做好接手的准备。画廊业巨头之一大卫·卓纳的儿子Lucas Zwirner（27岁）从某种程度上说就已经开始慢慢接手了。里森画廊Nicholas的儿子Alex Logsdail在2009年加入了公司并负责纽约画廊空间的运营。Sean Kelly的女儿Lauren以及儿子Thomas都在画廊最新任命的四位新合伙人之列，而Max Hetzler的儿子负责这家画廊在伦敦的新空间。在伦敦、巴黎、布鲁塞尔和纽约都开设空间的Almine Rech画廊创始人Almine Ruiz-Picasso，其儿子Paul de Froment也加入了自己母亲的公司。
然而，Marc Glimcher表示孩子们接手父母的事业“应该要保持警惕”。他于1985年（他22岁时）就加入了父亲Arne Glimcher创立的佩斯画廊，“这是一个很长的过程。首先，你需要了解和父母一起工作的复杂性，然后是如何面对一支非常成熟有经验的团队，”他说，“你一定要有自信和渴望，能够让画廊里每个比你有资历的人都乐意把你当作他们的老板。所以你需要付出双倍努力，在这过程中甚至可能还需要精神医师的帮助，这非常不容易。”
成功继承会是少数吗？
从1960年代开始，画廊业就产生了巨大变化。除了少数几家富裕的大画廊试图将自己品牌化之外，大部分画廊的命运还是和创始人的想法紧紧捆绑在一起。在圣吉米尼亚诺、穆琳、哈瓦那和北京都设有空间的常青画廊三位总监之一的Lorenzo Fiaschi就表示：“我们都有孩子，但他们继承与否还是顺其自然。如果这最终变成了一场三个来自圣吉米尼亚诺的穷孩子的冒险，从一无所有到创造了一些美好的事情，那也是很精彩的。”
Sprüth Magers画廊在伦敦的空间
有些人则更彻底一些。Sprüth Magers的画廊历史可以追溯到1980年代，而现在他们在柏林、伦敦和洛杉矶都设有空间，并代理着66位艺术家和艺术家遗产。无论如何，他们都有欲望要变成一个遗产机构。联合创始人Monika Sprüth表示：“画廊的命运与经营它的人有非常紧密的联系，包括他们对于艺术的理解。一家‘真正的’画廊无法在画廊主放弃经营后继续下去。画廊或许是一个交易的地方，但它最关键的部分是与艺术家的关系——而这通常是无法传递给其他人的。”
Adrian Ellis认为这也是很多创意类企业最终的命运。“可以说一个人的眼光和判断、搭建团队的本领、编排指挥的能力是让企业保持活力的关键因素，但这些恰恰又无法传递下去，”他说，“你或许不得不承认，这段冒险之旅终究是某个人的职业生涯之旅，当冒险者离开时，旅程也就结束了。”
“创意企业的接班人选择极其困难，”AEA咨询公司的主管Adrian Ellis说道，该公司经常为艺术机构提供战略规划方面的建议，“无论是建筑公司、非营利性剧院还是舞蹈公司，他们的经营活动都是由创始者本人的创意（甚至疯狂的想法）所推动的，同时也依靠他们的个人魅力和赚钱能力。所有这些因素都会让經营变得很难转移。”
在竞争激烈的市场中开展创意事业所需要的独特的技能组合——奉献精神、动力和人格魅力，也使这样类型的公司难以长期生存。一种常见的问题被称为“创始人综合症”，即公司相当依赖创始人，以至于他/她根本无法离开公司，或是规划一个不由自己掌舵的公司未来。
现在思考会不会太晚？
许多当代艺术画廊主都表示他们现在正考虑让谁来接手，包括豪瑟沃斯、立木画廊、Almine Rech画廊，里森画廊和Paula Cooper画廊。而高古轩画廊、玛丽安·古德曼画廊、卓纳画廊及格莱斯顿画廊则拒绝就此问题发表评论。不过在去年9月，古德曼画廊创始人古德曼有所言及：“我已经告诉我的儿子和女儿‘很希望看到画廊继续开下去’，但我也无法知道未来会发生什么事情。”
如今，这一交接过程比以往任何时候都要复杂。艺术市场发生了从经典作品的转售到当代艺术一级市场销售的演变，这样的情况可能使画廊更难以延续多代。许多传统的二级市场经营依赖于更容易传递的技能，比如专业鉴赏能力和详细记录作品出处的能力。
另一方面，在一级市场要获得成功“依赖于强大而忠诚的客户群，培养与艺术家的关系，以及为客户和艺术家观察艺博会中交易机会的能力，”Frick收藏的收藏史中心荣誉主任Inge Reist说道。这其中的核心是专业度，但也考验着高度个人化的人际关系。
品牌价值
无论像高古轩这样的人作出计划是否太晚，但他已成功建立了一个国际品牌，这是大多数画廊做不到的事情。根据大部分商业顾问的说法，品牌对于该企业是否能够成功出售或传承非常重要。
立木画廊的联合创始人David Maupin表示，他们的品牌是以丰富的多媒体艺术家为中心，而且他们出于对未来生存的考虑一直在加强管理团队。“事情正在发生变化，我们意识到我们画廊的发展与画廊员工的进步同样重要，”Maupin说，“我们已经建立了共通的文化和价值观，而我认为画廊也基于此得以继续发展。”
“品牌建设是让一个企业在其创始人离开后得以继续存活的因素之一，”曾为许多一流画廊提供咨询服务的管理顾问Suki Larson说道，“但这一观念在艺术界遭到反对，因为他们都认为自己与其他行业不同。”
家族内部经营
如果大部分画廊都不愿意被视作一个品牌（至少在公开层面），那么他们可能会更容易接受“家族企业”这一概念。包括Agnews和Acquavella在内的二级市场画廊已经在家族几代人手中传递下来，而现在的问题在于一级市场画廊能否适应这种模式？
现在，似乎有不少艺术经纪人都在让自己的子女做好接手的准备。画廊业巨头之一大卫·卓纳的儿子Lucas Zwirner（27岁）从某种程度上说就已经开始慢慢接手了。里森画廊Nicholas的儿子Alex Logsdail在2009年加入了公司并负责纽约画廊空间的运营。Sean Kelly的女儿Lauren以及儿子Thomas都在画廊最新任命的四位新合伙人之列，而Max Hetzler的儿子负责这家画廊在伦敦的新空间。在伦敦、巴黎、布鲁塞尔和纽约都开设空间的Almine Rech画廊创始人Almine Ruiz-Picasso，其儿子Paul de Froment也加入了自己母亲的公司。
然而，Marc Glimcher表示孩子们接手父母的事业“应该要保持警惕”。他于1985年（他22岁时）就加入了父亲Arne Glimcher创立的佩斯画廊，“这是一个很长的过程。首先，你需要了解和父母一起工作的复杂性，然后是如何面对一支非常成熟有经验的团队，”他说，“你一定要有自信和渴望，能够让画廊里每个比你有资历的人都乐意把你当作他们的老板。所以你需要付出双倍努力，在这过程中甚至可能还需要精神医师的帮助，这非常不容易。”
成功继承会是少数吗？
从1960年代开始，画廊业就产生了巨大变化。除了少数几家富裕的大画廊试图将自己品牌化之外，大部分画廊的命运还是和创始人的想法紧紧捆绑在一起。在圣吉米尼亚诺、穆琳、哈瓦那和北京都设有空间的常青画廊三位总监之一的Lorenzo Fiaschi就表示：“我们都有孩子，但他们继承与否还是顺其自然。如果这最终变成了一场三个来自圣吉米尼亚诺的穷孩子的冒险，从一无所有到创造了一些美好的事情，那也是很精彩的。”
有些人则更彻底一些。Sprüth Magers的画廊历史可以追溯到1980年代，而现在他们在柏林、伦敦和洛杉矶都设有空间，并代理着66位艺术家和艺术家遗产。无论如何，他们都有欲望要变成一个遗产机构。联合创始人Monika Sprüth表示：“画廊的命运与经营它的人有非常紧密的联系，包括他们对于艺术的理解。一家‘真正的’画廊无法在画廊主放弃经营后继续下去。画廊或许是一个交易的地方，但它最关键的部分是与艺术家的关系——而这通常是无法传递给其他人的。”
Adrian Ellis认为这也是很多创意类企业最终的命运。“可以说一个人的眼光和判断、搭建团队的本领、编排指挥的能力是让企业保持活力的关键因素，但这些恰恰又无法传递下去，”他说，“你或许不得不承认，这段冒险之旅终究是某个人的职业生涯之旅，当冒险者离开时，旅程也就结束了。”