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新年刚过，听到“中国养猪第一股”雏鹰农牧着手搭建行业平台的消息，我们再次走进雏鹰总部，采访集团董事长侯建芳，听他说往昔，谈构想。
在侯建芳素色调的办公室内，除了办公桌椅、小沙发和橱窗之外，只有墙上挂着一块写着“诚信赢天下”的匾額和一幅雪山静水的风景画。有人说，侯建芳和他的雏鹰农牧是“中国梦”在中原大地上的写实版本，而反复品读这个版本时，我们的强烈感受是：雏鹰农牧的财富传奇缘于一种信念的坚守——因为要守住对农民合作伙伴的承诺，他们在市场风雨中坚持到了“来得及成功”；因为要守住“让国人吃上安全肉”的承诺，他们构建全程可控的全产业链；因为要守住回报社会、保护产业的承诺，他们酝酿搭建行业平台，让上下游的企业抱团应对“猪周期”。
农户赔钱雏鹰有责，
让农户赚到钱是硬道理
侯建芳以200元养鸡起家，以养猪发家而成功上市的经历，在他的家乡河南新郑市可谓尽人皆知。这个生于1966年的农家子弟，于1988年在自家院中开始养鸡，后来建立雏鹰养鸡场，2003年他正式组建成立“河南雏鹰禽业发展有限公司”，担任总经理一职，现为雏鹰农牧集团股份有限公司董事长。他喜欢称自己为“养猪的”，他创立的雏鹰模式已发展为“公司+基地+农户”多方共赢的成熟模式，成为业界的标杆。
侯建芳的第一次创业，是在1988年，高中毕业后的侯建芳以1分之差没考上大学，为了脱贫、改变生活面貌开始养鸡，他自费100元去郑州牧专读了为期23天的畜牧培训班。
没有场地，最初只能在家里养，后来还是在他的一再坚持下，把养鸡事业从家中搬到了村头租来的40多亩地上，在1994年建立了自己的第一个养鸡场，从此踏上了艰难的创业之路。
1995年一场鸡病袭来，侯建芳的养殖业受到严重打击。“5000多只鸡死到只剩下700多只，打击很大。”前几年赚的钱，基本赔光了。
但是，侯建芳坚持了下来，靠着自己对养殖业的理解和自身的韧性，他在1996年迎来了火爆的市场行情，公司经营获得转机，稳赚了一笔。
直到2004年，侯建芳开始养猪，用他的话来形容，就是“开始规模化养殖”。
在创业的年代里，侯建芳并非一帆风顺，2003年的非典、2004至2005年的禽流感，2006年的高热病，无一不在考验着企业的抗风险能力，但他却凭借自己创建的一套模式，一步步扛过来了。一路走来，见证了无数的养殖场、散户倒下，侯建芳对他们的评论是：“没有来得及成功。”
业内不少人知道，雏鹰模式是侯建芳的心血之作，它的核心是：利益共享，风险共担。养殖行业最为要命的风险有两条：一是价格波动风险，在价格下行周期，养得越多，亏损越多，这对养殖户来说，无疑是灭顶之灾；二是疫病，大量的非正常死亡，会让一年的辛苦血本无归。
“带动更多的农民兄弟致富——是我们的心愿”，这句话被写在雏鹰农牧集团股份有限公司大门的牌匾上。
最初“公司+农户”的雏鹰模式可以简单归结为：公司提供饲料、猪舍、仔猪等，农户负责养殖，再将养好后的生猪按统一价格销售给公司，养得好多得、养得差少得，并设置保底利润。
早在多年前，为降低养殖成本，雏鹰就建设了自己的饲料厂，同时，各项规模化采购的成本，远低于散户单独采购；而分散饲养，则让每一间猪舍，都成为一个疫情控制点，及时有效地阻断疫情的传播，成活率大大提高。
这意味着，行情好的时候，雏鹰可以以规模优势获得更高的利润；行情差的时候，雏鹰以技术、成本优势让自己减少亏损。
为了让自己的产业链更加稳妥，2004年，侯建芳与省内最大的生猪屠宰企业——双汇签订了生猪供应合同。从上游到下游，侯建芳的布局，既主动，又稳健。
2003年7月到2006年上半年，以至2007年、2008年，都是猪价一路上涨的时期，这期间虽然有禽流感等疫情的出现，但是“两条腿走路”的雏鹰，发展速度照样可以让侯建芳安心。
雏鹰从2001年开始推广的雏鹰模式，承诺保底利润，公司和农户签订合同，协议价收购，市场风险大部分由公司承担，解决了农户的后顾之忧。
“你得让他们赚钱，不能让他们亏。”侯建芳如此解释设计雏鹰模式的初衷，“你可以让农民少赚一点，但是不能亏，现在出去打工还能赚不少呢，一亏他就不干了。”
雏鹰模式有两条重要原则：一是让农户赚到钱是硬道理。二是农户赔钱雏鹰有责。侯建芳说，农户是跟你干的，是要挣钱的。这就要求我们只能去谋求共赢的最终结果。当初，公司中层很多人不理解这两条，但当农户得到实惠之后推动公司发展的时候，这种模式的优势就显现出来了。
侯建芳回忆在非典、禽流感暴发的时候说：“很多人给我们提建议，说非典是全国性的，这是人力不可抗拒的，农户适当赔一点是合理的。在这种情况下还优先考虑农户的正常利润，有悖常理。我告诉他们，让农户赔钱是不守合同、不守信用，公司不守信用，就意味着破产。”常规的合作模式，农户合作量是时多时少，但雏鹰的合作农户每年都大幅度上升。
“如果我们设计了一种模式，理论上算公司特别赚钱，很赚钱，越想越好，就不要再往下走了，一定是账算错了。”在与公司高层的会议上，侯建芳曾这样说，“因为这个社会太透明了，你赚那么多钱别人还活不活？别人都不赚钱了，你跟谁合作呢？所以一定要承担起对合作方的责任。”
在此模式下，雏鹰农牧养殖规模迅速扩大：2010年销售生猪66万头，2011年销售102万头，2012年销售149万头。2009年到2011年公司收入增长分别达到49%、26%和90%，净利润则分别增长了41%、39%和249%。
让国人吃上安全肉——是我们的责任
口碑效应让越来越多的农户加入到雏鹰农牧的养殖大军中。在他们看来，有钱赚，不用背井离乡，公司承担市场的种种风险，再也没有比这更稳妥的生意了。 雏鹰农牧，也由此开始了“轻资产扩张”的独特路径。
要养猪，就要投入资金建设大量的猪舍，因此，中国的养猪企业大多是重资产企业，为了能发展得更快，雏鹰模式在此时发挥了更大的作用。
除了雏鹰公司自建猪舍，业主也自建猪舍，租赁给雏鹰公司使用，这是一条共赢的路子。雏鹰低投入扩大了养殖场规模，业主获得了稳定的收益，业主、农户和雏鹰共同致富，最终得到实惠。
“20多年来，企业和员工、农户和其他合作方同甘苦、共患难，没有大家的共同健康成长，也就没有雏鹰的今天。”侯建芳董事长深情地说。
雏鹰模式在合作养殖过程中，从头至尾建立了一套让农户为自己干的制度，公司在不同阶段通过不同的核算方式与农户合作，农户在养殖过程中所消耗的各种原材料与其收入挂钩，公司与农户各担其责、优势互补、共享成果，充分地调动了农户的积极性和责任心，提高了养殖效率。
通过科学规划，合理布局，分阶段、流程化饲养，分散养殖、统一管理，推进规模养殖，实现规模效益。
2010年9月15日，雏鹰农牧登陆中小板，总市值超过70亿元人民币，被业界誉为“中国养猪第一股”。雏鹰农牧登陆资本市场后，侯氏家族财富增长至40亿元，成为国内农业领域顶级富豪之一。侯建芳说，上市让雏鹰可以去做更多想做的事了。
從2011年开始，雏鹰农牧在河南省的三门峡市通过土地流转承包了40多万亩荒山荒地，计划累计投资约40亿元进行生态猪的规模化养殖。2013年，国家质检总局历时4个多月审查后授予三门峡雏鹰黑猪“国家生态原产地产品保护”认证。
2013年5月份，当笔者第一次绕过崎岖的盘山路，来到这个坐落在群山峻岭间的生态猪养殖基地时也颇为震撼，站在整个养殖基地最高的一座山丘上一眼望去，郁郁葱葱的山林间阡陌交错，一间间蓝色的生态猪舍点缀其间。
根据我们当时的简单测算，这种散养方式从成本计算上，仅每头猪的土地使用面积就是传统集中化养殖的数倍，此外，普通生猪的养殖周期大约是5个月，而生态猪的养殖周期在10个月以上。
“生态猪肉和普通猪肉是没有可比性的，最好的猪肉就是要卖最好的价格。”侯建芳表示，公司就是要通过销售价格倒推成本的模式，来改变此前传统猪肉行业的成本决定价格的定价模式。
侯建芳说：我们搞生态养猪，是要生产出真真正正让消费者看得到的养殖生产过程、经得起检测调研、而且能吃得出口感的生态猪肉，这才能有可持续性。他说，“我的目光是瞄向全国，甚至是未来走出国门。”
“让国人吃上安全肉——是我们的责任。”这不是一句口号，在侯建芳看来，这是企业的分内责任。雏鹰农牧要想做大做强，就必须担当起这份沉甸甸的社会责任。不论是哪类企业，责任都是第一位的，尤其是食品类企业，若没有社会责任，早晚要死掉。承担责任，贯穿于雏鹰的整个发展过程，体现在每个雏鹰人的行动中，所以雏鹰成功了。
在食品安全不再让人放心的今天，侯建芳发现，即便在最后找到了养殖源头，你也很难去追究某个人的责任，因为大部分屠宰企业不养猪，而再进一步追查，就会涉及众多的中小养殖户，既无法统一监管，又难以要求对方承担责任。但在雏鹰，整个产业链条都是可追溯的，一个环节出了问题，就会迅速追溯到人，责权利分明，大大降低了食品安全风险。
这就叫做“有效的安全追溯”，侯建芳对这个叫法很满意，未来，这种安全追溯会帮助雏鹰农牧的肉制品，获得消费者的更多好评。
在行业内，真正将养猪的各个环节摸清楚想明白的企业，除了雏鹰农牧，还鲜有人能理解、领悟得如此透彻。侯建芳说，作为食品企业，大家最看重的，就是其安全性，而公司拥有着最大的保障优势：全产业链经营。“从粮食收储至终端销售，我们全产业链条经营，这样做的最大好处就是能在各个环节上加强管理，及时把控质量风险。”
在原料上，公司严把原料采购、储运、饲料加工关，强化化学投入品质量管控，以保证农产品质量安全；在养殖环节，把“六统一”的标准化管理模式落实到生产各环节，即统一采购、统一供种、统一供料、统一防疫、统一流程、统一销售。不断探索生猪产品生态养殖新模式，从养殖到餐桌，环环安全，从源头上杜绝了各种隐患，保证了猪肉的优良品质。
雏鹰农牧在河南三门峡建设目前全国最大的生态猪养殖基地，使生猪养殖回归自然。公司还配套建设了生物清洁能源环保项目，对养殖废弃物进行厌氧、无害化处理，生产生物质天然气和固态、液态有机肥，有机肥用于果蔬种植，实现了畜牧业“减量化、再使用、再循环”的大农业的循环经济模式和可持续发展。在销售终端，雏鹰采用国际上先进的气调包装保鲜技术，以确保猪肉产品的营养和口感。
同时，雏鹰将危害分析与关键控制点应用于整条产业链的每个环节，率先在行业内构建全产业链的食品安全追溯管理系统，使得每头生态猪都拥有自己的“身份证”。从养殖到屠宰、从分割到冷藏、从物流配送到销售，每个环节都登记备案，任何一道环节出现问题，均可直接追溯到责任部门和责任人，实现食品安全的全过程可控，开创了生猪养殖业的“雏鹰模式”。
侯建芳告诉笔者，公司的雏牧香猪肉，已全部使用“安全可追溯”系统。该模式提取了生产、加工、流通、消费等供应链环节消费者关心的公共追溯要素，建立了食品安全信息数据库。安全追溯系统信息包括源头养殖以及屠宰等环节，甚至详细到可以知道养殖户的姓名、照片，还有猪种、饲料、防疫、检验、屠宰场、分割包装等安全信息。
“我们拉长产业链主要目的是规避风险。”在新郑市薛店镇的办公室里，谈到这个问题，侯建芳显得有些激动，“做全产业链很难、也很累，屠宰、连锁店都是进入新的领域，公司也下了很大决心。但如果不往下游延伸，在规模加大后，风险将加大，在行情差的时候，会出现亏损。”
侯建芳说，“行业内有这样一个说法，养猪行业做全产业链那不是人干的事。说明什么呢？这个行业单一个养殖板块做下来就很难，如果往下游走，比如屠宰由你来做，熟食由你来做，销售由你来做，那对企业来讲，压力非常非常大，从管理来讲，也增加了很多难度。26年来我是这么想的，如果一个企业单纯为了赚钱，那没有必要做全产业链，因为太累。如果你更多考虑的是社会责任，考虑到公司未来的发展，考虑到怎么真正做到食品安全，就还是要考虑做全产业链。” 生猪养殖不是夕阳产业，
而且还“看不到天花板”
虽然没有十分确切的证据，但有评论说，雏鹰农牧也许正立志成为中国的Smith field 公司（全球最大的猪肉制品加工商）。要在中国市场做到这一点，雏鹰农牧还需要更多时间，但它的掌门人侯建芳，也许早已有了清晰的志向。
“雏鹰农牧的目标是，通过自上而下的产业纵向整合，形成具有饲料生产、生猪养殖、生猪屠宰、肉制品加工完整产业链的大型农牧集团。”
侯建芳有句名言，养猪不仅不是夕阳产业，而且“还看不到天花板。”
2014年1月份时，侯建芳认购公司8个亿的股票，而且股票锁定在3年内不能流通，不少媒体问他，为什么敢冒这么大的风险？
侯建芳说，“我1988年200块钱起家，我对这个企业的感情不用说了。更重要的是，我对我们的企业是非常有信心的。从创业到现在，公司当年亏损只出现过一次，其他年份公司都是盈利的。我对这个行业太熟悉了，干了26年，周期非常明显。比如2005年、2008年、2011年都是暴利，3年一个周期。所以我本人对公司未来是非常有信心的，包括公司高管团队。从另外一个角度来说，我自己增持8个亿，虽然对我个人压力大了一点，但是从另外一个层面也增加了投资者的信心。但是作为雏鹰农牧的掌舵人，我们毕竟搞的是农业，民生产业，这么多年的辛酸可能很多人不了解，因为做农业确实是非常苦非常累，就像坐过山车一样，每逢低谷的时候会淘汰一大批。作为雏鹰农牧，我们所采用的模式带动了一方百姓致富，让很多老百姓进入我们的养殖区承包猪舍进行养殖，比如现在全行业亏损，但是跟着雏鹰干的农户能获得稳定的收益。这样就让农户有信心进入新一轮的养殖。”
猪贱伤农，肉贵伤民。近年来，“猪价”过山车般的震荡给整个行业带来的伤害很大，多少养殖场和养殖户因为熬不到明天，资金链断裂倒下了。这次采访侯建芳，他对笔者谈得最多的是雏鹰搭建中的行业平台。借助这个网络系统，可以把保险公司、担保公司、小贷公司及上游企业（兽药疫苗、饲料、设备、种猪、建材、技术服务等等）和养殖企业、屠宰加工企业聚集起来，大家在这个平台上自由交易，建立更紧密的常态化联系，降低成本、增加收益，抵御市场风险。
侯建芳认为，从过去各自干各自的到如今抱团取暖，农业新常态所体现的正是1+1>2的协作理论。
据悉，2014年12月23日，新融农牧（北京）企业管理有限公司完成工商登记注册，该公司旨在为生猪养殖行业产业链内各類企业提供交易平台、中间服务、专家指导、融资安排等，产业链内的各公司可在饲料、兽药、设备、疫苗等领域，通过管理平台寻找客户、产品、技术服务等。侯建芳说，通过这个平台可解决生猪养殖上下游企业各自为政、企业资金紧张、银行借贷难等诸多问题，减少对生猪养殖行业发展的干扰。
侯建芳信心满满地告诉我们，很快，雏鹰将就平台建设和运行向全社会作详尽披露。
在侯建芳素色调的办公室内，除了办公桌椅、小沙发和橱窗之外，只有墙上挂着一块写着“诚信赢天下”的匾額和一幅雪山静水的风景画。有人说，侯建芳和他的雏鹰农牧是“中国梦”在中原大地上的写实版本，而反复品读这个版本时，我们的强烈感受是：雏鹰农牧的财富传奇缘于一种信念的坚守——因为要守住对农民合作伙伴的承诺，他们在市场风雨中坚持到了“来得及成功”；因为要守住“让国人吃上安全肉”的承诺，他们构建全程可控的全产业链；因为要守住回报社会、保护产业的承诺，他们酝酿搭建行业平台，让上下游的企业抱团应对“猪周期”。
农户赔钱雏鹰有责，
让农户赚到钱是硬道理
侯建芳以200元养鸡起家，以养猪发家而成功上市的经历，在他的家乡河南新郑市可谓尽人皆知。这个生于1966年的农家子弟，于1988年在自家院中开始养鸡，后来建立雏鹰养鸡场，2003年他正式组建成立“河南雏鹰禽业发展有限公司”，担任总经理一职，现为雏鹰农牧集团股份有限公司董事长。他喜欢称自己为“养猪的”，他创立的雏鹰模式已发展为“公司+基地+农户”多方共赢的成熟模式，成为业界的标杆。
侯建芳的第一次创业，是在1988年，高中毕业后的侯建芳以1分之差没考上大学，为了脱贫、改变生活面貌开始养鸡，他自费100元去郑州牧专读了为期23天的畜牧培训班。
没有场地，最初只能在家里养，后来还是在他的一再坚持下，把养鸡事业从家中搬到了村头租来的40多亩地上，在1994年建立了自己的第一个养鸡场，从此踏上了艰难的创业之路。
1995年一场鸡病袭来，侯建芳的养殖业受到严重打击。“5000多只鸡死到只剩下700多只，打击很大。”前几年赚的钱，基本赔光了。
但是，侯建芳坚持了下来，靠着自己对养殖业的理解和自身的韧性，他在1996年迎来了火爆的市场行情，公司经营获得转机，稳赚了一笔。
直到2004年，侯建芳开始养猪，用他的话来形容，就是“开始规模化养殖”。
在创业的年代里，侯建芳并非一帆风顺，2003年的非典、2004至2005年的禽流感，2006年的高热病，无一不在考验着企业的抗风险能力，但他却凭借自己创建的一套模式，一步步扛过来了。一路走来，见证了无数的养殖场、散户倒下，侯建芳对他们的评论是：“没有来得及成功。”
业内不少人知道，雏鹰模式是侯建芳的心血之作，它的核心是：利益共享，风险共担。养殖行业最为要命的风险有两条：一是价格波动风险，在价格下行周期，养得越多，亏损越多，这对养殖户来说，无疑是灭顶之灾；二是疫病，大量的非正常死亡，会让一年的辛苦血本无归。
“带动更多的农民兄弟致富——是我们的心愿”，这句话被写在雏鹰农牧集团股份有限公司大门的牌匾上。
最初“公司+农户”的雏鹰模式可以简单归结为：公司提供饲料、猪舍、仔猪等，农户负责养殖，再将养好后的生猪按统一价格销售给公司，养得好多得、养得差少得，并设置保底利润。
早在多年前，为降低养殖成本，雏鹰就建设了自己的饲料厂，同时，各项规模化采购的成本，远低于散户单独采购；而分散饲养，则让每一间猪舍，都成为一个疫情控制点，及时有效地阻断疫情的传播，成活率大大提高。
这意味着，行情好的时候，雏鹰可以以规模优势获得更高的利润；行情差的时候，雏鹰以技术、成本优势让自己减少亏损。
为了让自己的产业链更加稳妥，2004年，侯建芳与省内最大的生猪屠宰企业——双汇签订了生猪供应合同。从上游到下游，侯建芳的布局，既主动，又稳健。
2003年7月到2006年上半年，以至2007年、2008年，都是猪价一路上涨的时期，这期间虽然有禽流感等疫情的出现，但是“两条腿走路”的雏鹰，发展速度照样可以让侯建芳安心。
雏鹰从2001年开始推广的雏鹰模式，承诺保底利润，公司和农户签订合同，协议价收购，市场风险大部分由公司承担，解决了农户的后顾之忧。
“你得让他们赚钱，不能让他们亏。”侯建芳如此解释设计雏鹰模式的初衷，“你可以让农民少赚一点，但是不能亏，现在出去打工还能赚不少呢，一亏他就不干了。”
雏鹰模式有两条重要原则：一是让农户赚到钱是硬道理。二是农户赔钱雏鹰有责。侯建芳说，农户是跟你干的，是要挣钱的。这就要求我们只能去谋求共赢的最终结果。当初，公司中层很多人不理解这两条，但当农户得到实惠之后推动公司发展的时候，这种模式的优势就显现出来了。
侯建芳回忆在非典、禽流感暴发的时候说：“很多人给我们提建议，说非典是全国性的，这是人力不可抗拒的，农户适当赔一点是合理的。在这种情况下还优先考虑农户的正常利润，有悖常理。我告诉他们，让农户赔钱是不守合同、不守信用，公司不守信用，就意味着破产。”常规的合作模式，农户合作量是时多时少，但雏鹰的合作农户每年都大幅度上升。
“如果我们设计了一种模式，理论上算公司特别赚钱，很赚钱，越想越好，就不要再往下走了，一定是账算错了。”在与公司高层的会议上，侯建芳曾这样说，“因为这个社会太透明了，你赚那么多钱别人还活不活？别人都不赚钱了，你跟谁合作呢？所以一定要承担起对合作方的责任。”
在此模式下，雏鹰农牧养殖规模迅速扩大：2010年销售生猪66万头，2011年销售102万头，2012年销售149万头。2009年到2011年公司收入增长分别达到49%、26%和90%，净利润则分别增长了41%、39%和249%。
让国人吃上安全肉——是我们的责任
口碑效应让越来越多的农户加入到雏鹰农牧的养殖大军中。在他们看来，有钱赚，不用背井离乡，公司承担市场的种种风险，再也没有比这更稳妥的生意了。 雏鹰农牧，也由此开始了“轻资产扩张”的独特路径。
要养猪，就要投入资金建设大量的猪舍，因此，中国的养猪企业大多是重资产企业，为了能发展得更快，雏鹰模式在此时发挥了更大的作用。
除了雏鹰公司自建猪舍，业主也自建猪舍，租赁给雏鹰公司使用，这是一条共赢的路子。雏鹰低投入扩大了养殖场规模，业主获得了稳定的收益，业主、农户和雏鹰共同致富，最终得到实惠。
“20多年来，企业和员工、农户和其他合作方同甘苦、共患难，没有大家的共同健康成长，也就没有雏鹰的今天。”侯建芳董事长深情地说。
雏鹰模式在合作养殖过程中，从头至尾建立了一套让农户为自己干的制度，公司在不同阶段通过不同的核算方式与农户合作，农户在养殖过程中所消耗的各种原材料与其收入挂钩，公司与农户各担其责、优势互补、共享成果，充分地调动了农户的积极性和责任心，提高了养殖效率。
通过科学规划，合理布局，分阶段、流程化饲养，分散养殖、统一管理，推进规模养殖，实现规模效益。
2010年9月15日，雏鹰农牧登陆中小板，总市值超过70亿元人民币，被业界誉为“中国养猪第一股”。雏鹰农牧登陆资本市场后，侯氏家族财富增长至40亿元，成为国内农业领域顶级富豪之一。侯建芳说，上市让雏鹰可以去做更多想做的事了。
從2011年开始，雏鹰农牧在河南省的三门峡市通过土地流转承包了40多万亩荒山荒地，计划累计投资约40亿元进行生态猪的规模化养殖。2013年，国家质检总局历时4个多月审查后授予三门峡雏鹰黑猪“国家生态原产地产品保护”认证。
2013年5月份，当笔者第一次绕过崎岖的盘山路，来到这个坐落在群山峻岭间的生态猪养殖基地时也颇为震撼，站在整个养殖基地最高的一座山丘上一眼望去，郁郁葱葱的山林间阡陌交错，一间间蓝色的生态猪舍点缀其间。
根据我们当时的简单测算，这种散养方式从成本计算上，仅每头猪的土地使用面积就是传统集中化养殖的数倍，此外，普通生猪的养殖周期大约是5个月，而生态猪的养殖周期在10个月以上。
“生态猪肉和普通猪肉是没有可比性的，最好的猪肉就是要卖最好的价格。”侯建芳表示，公司就是要通过销售价格倒推成本的模式，来改变此前传统猪肉行业的成本决定价格的定价模式。
侯建芳说：我们搞生态养猪，是要生产出真真正正让消费者看得到的养殖生产过程、经得起检测调研、而且能吃得出口感的生态猪肉，这才能有可持续性。他说，“我的目光是瞄向全国，甚至是未来走出国门。”
“让国人吃上安全肉——是我们的责任。”这不是一句口号，在侯建芳看来，这是企业的分内责任。雏鹰农牧要想做大做强，就必须担当起这份沉甸甸的社会责任。不论是哪类企业，责任都是第一位的，尤其是食品类企业，若没有社会责任，早晚要死掉。承担责任，贯穿于雏鹰的整个发展过程，体现在每个雏鹰人的行动中，所以雏鹰成功了。
在食品安全不再让人放心的今天，侯建芳发现，即便在最后找到了养殖源头，你也很难去追究某个人的责任，因为大部分屠宰企业不养猪，而再进一步追查，就会涉及众多的中小养殖户，既无法统一监管，又难以要求对方承担责任。但在雏鹰，整个产业链条都是可追溯的，一个环节出了问题，就会迅速追溯到人，责权利分明，大大降低了食品安全风险。
这就叫做“有效的安全追溯”，侯建芳对这个叫法很满意，未来，这种安全追溯会帮助雏鹰农牧的肉制品，获得消费者的更多好评。
在行业内，真正将养猪的各个环节摸清楚想明白的企业，除了雏鹰农牧，还鲜有人能理解、领悟得如此透彻。侯建芳说，作为食品企业，大家最看重的，就是其安全性，而公司拥有着最大的保障优势：全产业链经营。“从粮食收储至终端销售，我们全产业链条经营，这样做的最大好处就是能在各个环节上加强管理，及时把控质量风险。”
在原料上，公司严把原料采购、储运、饲料加工关，强化化学投入品质量管控，以保证农产品质量安全；在养殖环节，把“六统一”的标准化管理模式落实到生产各环节，即统一采购、统一供种、统一供料、统一防疫、统一流程、统一销售。不断探索生猪产品生态养殖新模式，从养殖到餐桌，环环安全，从源头上杜绝了各种隐患，保证了猪肉的优良品质。
雏鹰农牧在河南三门峡建设目前全国最大的生态猪养殖基地，使生猪养殖回归自然。公司还配套建设了生物清洁能源环保项目，对养殖废弃物进行厌氧、无害化处理，生产生物质天然气和固态、液态有机肥，有机肥用于果蔬种植，实现了畜牧业“减量化、再使用、再循环”的大农业的循环经济模式和可持续发展。在销售终端，雏鹰采用国际上先进的气调包装保鲜技术，以确保猪肉产品的营养和口感。
同时，雏鹰将危害分析与关键控制点应用于整条产业链的每个环节，率先在行业内构建全产业链的食品安全追溯管理系统，使得每头生态猪都拥有自己的“身份证”。从养殖到屠宰、从分割到冷藏、从物流配送到销售，每个环节都登记备案，任何一道环节出现问题，均可直接追溯到责任部门和责任人，实现食品安全的全过程可控，开创了生猪养殖业的“雏鹰模式”。
侯建芳告诉笔者，公司的雏牧香猪肉，已全部使用“安全可追溯”系统。该模式提取了生产、加工、流通、消费等供应链环节消费者关心的公共追溯要素，建立了食品安全信息数据库。安全追溯系统信息包括源头养殖以及屠宰等环节，甚至详细到可以知道养殖户的姓名、照片，还有猪种、饲料、防疫、检验、屠宰场、分割包装等安全信息。
“我们拉长产业链主要目的是规避风险。”在新郑市薛店镇的办公室里，谈到这个问题，侯建芳显得有些激动，“做全产业链很难、也很累，屠宰、连锁店都是进入新的领域，公司也下了很大决心。但如果不往下游延伸，在规模加大后，风险将加大，在行情差的时候，会出现亏损。”
侯建芳说，“行业内有这样一个说法，养猪行业做全产业链那不是人干的事。说明什么呢？这个行业单一个养殖板块做下来就很难，如果往下游走，比如屠宰由你来做，熟食由你来做，销售由你来做，那对企业来讲，压力非常非常大，从管理来讲，也增加了很多难度。26年来我是这么想的，如果一个企业单纯为了赚钱，那没有必要做全产业链，因为太累。如果你更多考虑的是社会责任，考虑到公司未来的发展，考虑到怎么真正做到食品安全，就还是要考虑做全产业链。” 生猪养殖不是夕阳产业，
而且还“看不到天花板”
虽然没有十分确切的证据，但有评论说，雏鹰农牧也许正立志成为中国的Smith field 公司（全球最大的猪肉制品加工商）。要在中国市场做到这一点，雏鹰农牧还需要更多时间，但它的掌门人侯建芳，也许早已有了清晰的志向。
“雏鹰农牧的目标是，通过自上而下的产业纵向整合，形成具有饲料生产、生猪养殖、生猪屠宰、肉制品加工完整产业链的大型农牧集团。”
侯建芳有句名言，养猪不仅不是夕阳产业，而且“还看不到天花板。”
2014年1月份时，侯建芳认购公司8个亿的股票，而且股票锁定在3年内不能流通，不少媒体问他，为什么敢冒这么大的风险？
侯建芳说，“我1988年200块钱起家，我对这个企业的感情不用说了。更重要的是，我对我们的企业是非常有信心的。从创业到现在，公司当年亏损只出现过一次，其他年份公司都是盈利的。我对这个行业太熟悉了，干了26年，周期非常明显。比如2005年、2008年、2011年都是暴利，3年一个周期。所以我本人对公司未来是非常有信心的，包括公司高管团队。从另外一个角度来说，我自己增持8个亿，虽然对我个人压力大了一点，但是从另外一个层面也增加了投资者的信心。但是作为雏鹰农牧的掌舵人，我们毕竟搞的是农业，民生产业，这么多年的辛酸可能很多人不了解，因为做农业确实是非常苦非常累，就像坐过山车一样，每逢低谷的时候会淘汰一大批。作为雏鹰农牧，我们所采用的模式带动了一方百姓致富，让很多老百姓进入我们的养殖区承包猪舍进行养殖，比如现在全行业亏损，但是跟着雏鹰干的农户能获得稳定的收益。这样就让农户有信心进入新一轮的养殖。”
猪贱伤农，肉贵伤民。近年来，“猪价”过山车般的震荡给整个行业带来的伤害很大，多少养殖场和养殖户因为熬不到明天，资金链断裂倒下了。这次采访侯建芳，他对笔者谈得最多的是雏鹰搭建中的行业平台。借助这个网络系统，可以把保险公司、担保公司、小贷公司及上游企业（兽药疫苗、饲料、设备、种猪、建材、技术服务等等）和养殖企业、屠宰加工企业聚集起来，大家在这个平台上自由交易，建立更紧密的常态化联系，降低成本、增加收益，抵御市场风险。
侯建芳认为，从过去各自干各自的到如今抱团取暖，农业新常态所体现的正是1+1>2的协作理论。
据悉，2014年12月23日，新融农牧（北京）企业管理有限公司完成工商登记注册，该公司旨在为生猪养殖行业产业链内各類企业提供交易平台、中间服务、专家指导、融资安排等，产业链内的各公司可在饲料、兽药、设备、疫苗等领域，通过管理平台寻找客户、产品、技术服务等。侯建芳说，通过这个平台可解决生猪养殖上下游企业各自为政、企业资金紧张、银行借贷难等诸多问题，减少对生猪养殖行业发展的干扰。
侯建芳信心满满地告诉我们，很快，雏鹰将就平台建设和运行向全社会作详尽披露。