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企业是去挖人才还是培养人才?如何为员工搭建平台?人力资源部门又如何实现培训目标，其核心又是什么?
在2009中国国际人才交流大会·深圳论坛上，中外企业界高管就企业培训、用人机制等人力资源问题展开了激烈的讨论……
理论能力和实操能力
柯必杰(Kirby Jefferson，英特尔中国大连总经理)：中国和西方的教育体制是不同的，西方更注重体验式教育，一个做法就是让学生实地进行工作以及体验。
中国学生动手能力不强，所以我们招到大学生的时候，都是跟他们讲一些基本工具的使用。无论是技术层面的学生，还是工程师层面的学生，他们对理论的理解都是没有问题的，但是真正的挑战就是如何把他们的理论知识付诸实际应用，让他们通过理论的学习来找到一些实际的解决方法。从教育的角度来看，中国可以向其他的西方国家借鉴实验式的做法，更多地注重实践。
但是，美国以及其他的西方国家对理论知识没有过多的重视，他们的理论基础知识并不是很扎实，所以这就有个平衡的问题。
英特尔现在所从事的行业是一个非常复杂的行业，既需要强有力的理论基础，同时还需要实际的动手能力，所以我们现在面临的挑战就是如何平衡这两项能力。
企业如何为人才建机制、造环境?
姜宏(青岛啤酒集团副总裁)：“造环境”，是指企业文化。每个企业肯定首先提出的是激励约束机制、业绩评价机制，青岛啤酒还建立了学习成长机制、职业发展机制。对于人才，最重要的就是一个交流沟通机制，如何为人才创造价值，给他创造一个生存的土壤。
人力资源既是业绩中心，同时也是一个机制建立中心。
青岛啤酒有着106年的历史，一个百年企业对于人才的吸引力还是非常强的。做人力资源工作，经常思考的是我们给人才创造一个什么样的环境，能够让他在企业里得以发挥，能够在这个舞台上把舞跳得更好。
强调合适，并关注员工的心灵成长
彭蕾(阿里巴巴集团首席人力官)：早期创业的时候，我们没有好的、成熟的机制去容纳大量优秀人才，比如说MBA或者海归，所以那个时候很多优秀国外人才的加入最终往往以失败告终：我们调侃说把波音747引擎装在拖拉机上面。其实在今天的阿里巴巴已经有1.7万名员工，但是我们很多时候在看人的时候还是强调合适。
实际上我有一个理想，我希望在阿里巴巴去实践一个可以触动人心灵的方式帮助人成长，如果离开对他心灵成长的关注，你要求他贡献价值，我认为那是不道德的。你凭什么不关心一个人的喜怒哀乐，你凭什么不营造一个安全的、让他表达自己所有情绪的环境。所以当员工提要求的时候，你要问自己，你关心他吗，你真的给过他很多的帮助吗?
人才短缺，是借口还是实际?
白艳(IBM大中华区人力资本管理总经理)：现在每个企业都在讲人才短缺，没有足够的人才。这是一个借口，还是企业真的没有人才?
我做过一个咨询项目，这个项目里头我访问了很多企业老总，每一个人都说，人才、领导力是他最头疼的，他最头疼的其实不是市场，不是产品，也不是价钱，就是人。
我们就问他第二个问题，如果要说你认为人才、领导力是最重要的话，你花了多少时间在人才上面?CEO说大概20％；再往下的领导层10％；再往下的我们叫一线经理，基本上是零。如果企业对人才看得这么重，是企业最重要的因素，企业领导层花10％－20％的时间在这上面是不是合适?所以回过头来要去问的是，企业的领导层真的把人才当做关键吗?如果不是，之后的讨论没有任何意义。
去挖人才，还是培养人才?
罗世礼(中国平安副总经理)：在一个健康的企业中，人才不是靠挖脚挖来的。
仲大军(北京大军经济观察研究中心主任)：孟子在2700年前的时候说过：“民，利之则来，害之则去”。从个人来说，个人总是使自己能够更好地发挥，才到一个岗位、到一个企业去。害之则去，利之则来，现在全球都是这样一个基本的原则在吸引人才。人才流动的确遵循趋利避害的原则，但文化因素又使大家不是完全牟利。
跨国猎头公司的口头禅“只要给到我足够的钱，我可以找到你所需要的任何人才”，这是西方的价值观。美国是人才进比出大，中国是出比进大。在全球人才争夺战中，假如都是以物质为标准的话，我们发展中国家就要思考如何留住人才?那就是文化、情的问题、义的问题，可是这恰恰是我们企业忽视的。
培训的目的是什么?
白艳(IBM大中华区人力资本管理总经理)：培训的目的到底是什么?很多企业有一种依赖性，人不好送去培训，上课就能出来了?
培训是一个工具，当知识不足的时候，通过培训去获得知识，但培训并不是获得知识的唯一工具。
培训是做什么的呢?培训是改变人的行为模式。因为当你在A公司工作的时候，可能要求的是这样一个行为模式。当你到B公司工作的时候，要求的是另外一个行为模式。
但是仅仅依靠培训能改变行为模式吗?答案是不行的。所以培训的是行为模式，培训之后要求你能进入到那个环境里头，大家都同样去做的时候，培训的效益才能产生。
所以企业要营造这样的氛围。
培训效果边际递减
奚丹(腾讯科技有限公司副总裁)：到了一定阶段，虽然培训比原来要好得多，条件也好得多，但是培训所产生出来的效果并没有以前那种给予挑战的效果更好。腾讯在人员的成才率、专业级别和管理级别上提升的速度方面做了一些数据统计分析，发现这样的问题。
腾讯是一家只有10年历史的企业，很多东西都不是很成熟，但是发展到今天这样一个规模，市值全球排名第三。人才到底是怎么培养出来的?从2002年开始每年招聘毕业生，第一次招20个，再过一年招50个，到2009年招聘1000个。虽然人才招聘的规模越来越大，但其实越早期的时候，内部的人才成长、发展速度是最快的，这和公司整体的实力，以及在后面所能够提供的培训支持和资源不成正比。在腾讯早期有这么多优秀人才快速成长起来一个非常重要的原因，是因为腾讯给了他一个足够大的空间，并且让他能够在里面去全身心投入和发挥。
所以，在帮助企业人才成长的过程中，培训只能起到一个辅助的作用，绝对起不到根本的决定作用。
在2009中国国际人才交流大会·深圳论坛上，中外企业界高管就企业培训、用人机制等人力资源问题展开了激烈的讨论……
理论能力和实操能力
柯必杰(Kirby Jefferson，英特尔中国大连总经理)：中国和西方的教育体制是不同的，西方更注重体验式教育，一个做法就是让学生实地进行工作以及体验。
中国学生动手能力不强，所以我们招到大学生的时候，都是跟他们讲一些基本工具的使用。无论是技术层面的学生，还是工程师层面的学生，他们对理论的理解都是没有问题的，但是真正的挑战就是如何把他们的理论知识付诸实际应用，让他们通过理论的学习来找到一些实际的解决方法。从教育的角度来看，中国可以向其他的西方国家借鉴实验式的做法，更多地注重实践。
但是，美国以及其他的西方国家对理论知识没有过多的重视，他们的理论基础知识并不是很扎实，所以这就有个平衡的问题。
英特尔现在所从事的行业是一个非常复杂的行业，既需要强有力的理论基础，同时还需要实际的动手能力，所以我们现在面临的挑战就是如何平衡这两项能力。
企业如何为人才建机制、造环境?
姜宏(青岛啤酒集团副总裁)：“造环境”，是指企业文化。每个企业肯定首先提出的是激励约束机制、业绩评价机制，青岛啤酒还建立了学习成长机制、职业发展机制。对于人才，最重要的就是一个交流沟通机制，如何为人才创造价值，给他创造一个生存的土壤。
人力资源既是业绩中心，同时也是一个机制建立中心。
青岛啤酒有着106年的历史，一个百年企业对于人才的吸引力还是非常强的。做人力资源工作，经常思考的是我们给人才创造一个什么样的环境，能够让他在企业里得以发挥，能够在这个舞台上把舞跳得更好。
强调合适，并关注员工的心灵成长
彭蕾(阿里巴巴集团首席人力官)：早期创业的时候，我们没有好的、成熟的机制去容纳大量优秀人才，比如说MBA或者海归，所以那个时候很多优秀国外人才的加入最终往往以失败告终：我们调侃说把波音747引擎装在拖拉机上面。其实在今天的阿里巴巴已经有1.7万名员工，但是我们很多时候在看人的时候还是强调合适。
实际上我有一个理想，我希望在阿里巴巴去实践一个可以触动人心灵的方式帮助人成长，如果离开对他心灵成长的关注，你要求他贡献价值，我认为那是不道德的。你凭什么不关心一个人的喜怒哀乐，你凭什么不营造一个安全的、让他表达自己所有情绪的环境。所以当员工提要求的时候，你要问自己，你关心他吗，你真的给过他很多的帮助吗?
人才短缺，是借口还是实际?
白艳(IBM大中华区人力资本管理总经理)：现在每个企业都在讲人才短缺，没有足够的人才。这是一个借口，还是企业真的没有人才?
我做过一个咨询项目，这个项目里头我访问了很多企业老总，每一个人都说，人才、领导力是他最头疼的，他最头疼的其实不是市场，不是产品，也不是价钱，就是人。
我们就问他第二个问题，如果要说你认为人才、领导力是最重要的话，你花了多少时间在人才上面?CEO说大概20％；再往下的领导层10％；再往下的我们叫一线经理，基本上是零。如果企业对人才看得这么重，是企业最重要的因素，企业领导层花10％－20％的时间在这上面是不是合适?所以回过头来要去问的是，企业的领导层真的把人才当做关键吗?如果不是，之后的讨论没有任何意义。
去挖人才，还是培养人才?
罗世礼(中国平安副总经理)：在一个健康的企业中，人才不是靠挖脚挖来的。
仲大军(北京大军经济观察研究中心主任)：孟子在2700年前的时候说过：“民，利之则来，害之则去”。从个人来说，个人总是使自己能够更好地发挥，才到一个岗位、到一个企业去。害之则去，利之则来，现在全球都是这样一个基本的原则在吸引人才。人才流动的确遵循趋利避害的原则，但文化因素又使大家不是完全牟利。
跨国猎头公司的口头禅“只要给到我足够的钱，我可以找到你所需要的任何人才”，这是西方的价值观。美国是人才进比出大，中国是出比进大。在全球人才争夺战中，假如都是以物质为标准的话，我们发展中国家就要思考如何留住人才?那就是文化、情的问题、义的问题，可是这恰恰是我们企业忽视的。
培训的目的是什么?
白艳(IBM大中华区人力资本管理总经理)：培训的目的到底是什么?很多企业有一种依赖性，人不好送去培训，上课就能出来了?
培训是一个工具，当知识不足的时候，通过培训去获得知识，但培训并不是获得知识的唯一工具。
培训是做什么的呢?培训是改变人的行为模式。因为当你在A公司工作的时候，可能要求的是这样一个行为模式。当你到B公司工作的时候，要求的是另外一个行为模式。
但是仅仅依靠培训能改变行为模式吗?答案是不行的。所以培训的是行为模式，培训之后要求你能进入到那个环境里头，大家都同样去做的时候，培训的效益才能产生。
所以企业要营造这样的氛围。
培训效果边际递减
奚丹(腾讯科技有限公司副总裁)：到了一定阶段，虽然培训比原来要好得多，条件也好得多，但是培训所产生出来的效果并没有以前那种给予挑战的效果更好。腾讯在人员的成才率、专业级别和管理级别上提升的速度方面做了一些数据统计分析，发现这样的问题。
腾讯是一家只有10年历史的企业，很多东西都不是很成熟，但是发展到今天这样一个规模，市值全球排名第三。人才到底是怎么培养出来的?从2002年开始每年招聘毕业生，第一次招20个，再过一年招50个，到2009年招聘1000个。虽然人才招聘的规模越来越大，但其实越早期的时候，内部的人才成长、发展速度是最快的，这和公司整体的实力，以及在后面所能够提供的培训支持和资源不成正比。在腾讯早期有这么多优秀人才快速成长起来一个非常重要的原因，是因为腾讯给了他一个足够大的空间，并且让他能够在里面去全身心投入和发挥。
所以，在帮助企业人才成长的过程中，培训只能起到一个辅助的作用，绝对起不到根本的决定作用。