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摘 要：企业是国民经济体系中的最基本、最具活力的创造性经济组织，市场经济竞争的加剧，使得人才开始成为一种重要的资源参与到整个社会的经济运行中。对人才价值的开发利用成为企业实现自身价值目标的一个重要途径，人力资源成为传统资源以外的另一项重要资源，因此企业注重人力资源管理就显得十分重要。
关键词：企业管理；人力资源；整合作业；特征分析；完善对策
人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。
一、人力资源管理在企业中作用的演变
1992年以后，“人事管理”进入一个新的阶段，开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。
1.与企业战略的整合
企业要通过战略匹配来保持企业战略和人力资源战略的一致性。无论是何种战略都必然是追求企业的整体利益，战略人力资源管理必须建立在由企業管理层共同确定的、符合企业内外部各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上，这是提高企业绩效的关键所在。人力资源战略与企业经营战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。
2.与企业文化的整合
企业文化和战略人力资源管理是现代企业管理的两大要素，二者之间有着密切的关系。在戰略性人力资源管理中，企业要根据自身企业文化的实际情况，将企业核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。从实践中看，企业在建设企业文化的过程中，对人力资源系统进行相应的调整和梳理，可以更好地使企业文化融入到企业管理的每一部分中去。企业的战略人力资源管理依托企业的整体战略，对企业的人力资源进行整合管理。企业可以根据企业文化，健全人力资源管理流程体系，确保人力资源战略有效的支撑企业核心价值理念和信仰追求。人力资源基于以人为核心的管理，强调人力资源管理整个流程的整合和人力资源战略思想对企业核心战略的支持。企业的核心价值观、使命、愿景共同形成了企业一整套时间跨度由长到短的目标体系，以及支撑这些目标的策略体系，它们共同形成了企业的组织与人力资源管理体系设计的前提和基础。
3.与价值链的整合
战略人力资源管理对价值链的管理是指实现人力资源管理各职能之间的有机整合，形成完善的人力资源价值链体系，以便最大限度地发挥人力资源政策、制度的功能和作用。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。在数字技术和经济全球化的双重促进下，随着价值网络的产生和普及应用，企业战略的基点也发生重大转变：由单纯强调企业组织自身的独特性并以此作为战略基点，转为强调网络优势。这种战略基点的调整导致了企业战略人力资源的重新定位。由于重新定位，战略人力资源获得了新的属性，这种新属性要求新的管理策略和程序。实际上，要想使良好的人力资源管理实践转化为较高的组织绩效，使人力资源价值链能够充分发挥作用，需要对人力资源管理价值链上的上述三个环节进行分析和统一运作，通过考察价值链上各个环节本身及其相互之间的关系来使之有效运作。
二、人力资源管理在企业中的主要特性
1.人力资源的价值性
人力资源作为企业的一项特殊资源，其价值是它能为企业带来价值增值，具体体现在人力资源活动能降低企业成本或增加企业效益。例如，对员工进行技术培训可以降低产品废品率、提高产品质量；企业通过与员工建立良好的合作关系，公平而公正地对待他们，可以增加员工的努力程度，从而导致企业取得更高的效率，激发员工更多的创新则会使企业获取持久竞争优势等。事实上，人力资源的价值性是区别于企业其他物质资源的根本特性，意味着人的价值可以通过培训、教育、经验等方法或手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。价值性的战略意义在于可以提高企业的绩效。企业的绩效通常是通过向顾客有效地提供产品和服务体现出来的。而人力资源从根本上可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。由于价值性的存在，使得人力资源可以通过培训、激励、团队合作、文化导向等方法提高企业绩效。因此，从战略上来讲，对人力资源不能像管理资金、技术和其他资源那样，而应该进行“经营”，即合理开发、利用并认真培养和提高。
2.人力资源的可引导性
企业间的具体差别就体现在企业控制的资源和配置资源的能力上。资源和能力是企业竞争优势的深层来源。人力资源不仅作为生产要素参与企业的投入、生产和产出活动，而且配置和管理着生产要素及各运行环节，可以说企业的一切活动都以人力资源为主体和推动力，因此，企业之间的竞争归根到底是企业人力资源优劣之间的竞争，谁能正确运用、引导人力资源，谁就是获胜者。人力资源又是各种生产要素中最积极﹑最活跃的要素；另一方面也说明它有一定的情绪性。这决定着它可以加以引导，并且引导方法不同，结果也会截然不同。因此，领导者的素质和意志将起直接的决定作用。管理者必须在充分认识引导性的基础上，对自己的人力资源有深刻的认识、精确的定位和周密的部署。引导性的战略意义体现在扩展人力资本上。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及这些人能用于工作的能力所构成。人力资源具有价值增值性和可引导性，使得人力资源管理活动通过有效的方法和手段可以不断增强企业的人力资本。 3.人力资源的不可模仿性
当今社会已经进入到了信息时代，在信息技术高速发展的推动下，企业外部环境的变化速度加快，使得市场环境十分活跃和开放。在商务行为中表现为学习竞争对手的先进经验或模仿其商业行为，诸如价格、产品、广告创意、营销策略等。比如，企业通过降价取得市场上的竞争优势，如果这种策略生效的话，竞争对手就可能效仿，领先优势很快就会失去。如果获取竞争优势是通过价格、营销等手段来营造的，通常难以维持，对于企业而言又不可能将自己任何有特色的经营之道都用知识产权加以保護。在这种情况下，人力资源不可模仿性的存在为企业解决难题提供了可行性。所以，企业的人力资源活动必须能开发和培养难以被竞争对手模仿的人力资源特性。这种特性应该是难以描述的、不易摸索规律的、甚至是难以让外人发觉的，它不易在企业间传播和复制，因而又具有不可交易的隐性特性。不可模仿性的战略意义体现在保证企业持久发展。要使企业持续发展就意味着必须拥有能使企业获得長期﹑稳定的超额利润的优势。在商战中任何营销策略可以被模仿，任何技术创新可以被学习，一个企业能从芸芸众生中区别出来，最根本的是拥有特别的人才将同样的事情完成得与众不同。
4.人力资源的系统性
人力资源是个系统的整体，因为人与人之间可以通过沟通、学习、合作等方式将同一件事完成的结果不同。企业中的任何一个人不是独立存在的，不同的人对同一个现象的思考方式和态度会截然不同，取长补短和合作就显得尤为重要，人力资源系统的内在凝聚作用使得工作中的相互配合、协调、团队合作得以实现。一个人的行为首先将影响他周围的人，所以管理者要重视个别起特殊作用的人，也应该充分关注他所在的团队，在运用人力资源时，通过系统的调配来实现人尽其才，使人力资源通过内部和外部力量的共同作用成为一个有机系统。特定的一套能够有效运营且竞争能力良好的人力资源系统，是一种无形资产，当它深入到企业各阶层并渗透到组织运作机构的每个部分时能够增加企业的实力，创造持久的价值，成为企业持久竞争优势的构造者。人力资源系统及其营造的企业文化氛围是根据企业的具体情况和发展历史而形成的，它体现了企业的文化和长期发展而形成的独特风格。它的战略意义在于塑造企业文化，使企业总体运营得更加有效，保证企业持久发展。
三、人力资源管理在企业中规划及战略作用
1.企业一把手要亲自抓人力资源规划工作
人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业一把手要亲自抓。只有领导重视了，这项工作才能落到实处。再则，企业一把手对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。人力资源规划，关系到企业的未来，不是可有可无，而是要一定做好。
2.制定明确的人力资源规划流程
理清企业发展战略——确定企业现实与未来所需的核心能力——确定企业所需的核心人才——进行岗位工作分析——进行人才需求预测——进行人才供应预测——制定人才招募与储备计划——制定人才培训与开发计划——制定人才薪酬与激励计划——制定人才绩效考核与晋升计划，按此流程制定和实施人力资源规划工作。
3.根据企业发展战略，确定企业核心人才
人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力，从而确定企业核心人才。这是人力资源规划的根本。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素，人才需要激励机制、需要教育培训、需要设计合适的职业生涯计划、需要量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。需要特别强调的是，人力资源总监、人力资源部经理、人力资源主管是企业核心人才之一。人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。
4.制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划
所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据市场的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，完善预备性的人力储备规划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。
5.建立三维人力资源规划管理模式
切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据企业人力资源管理的特点，需建立一个在决策层、人力资源管理部门和一线经理之间进行科学分工与协作的三维人力资源规划模式，这将有助于人力资源规划的制定与实施。三维人力资源管理模式，要求决策层负责人力资源战略规划的把关，人力资源部门和一线经理要给予协作；人力资源管理部门具体负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；一线经理配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，形成对人力资源规划齐抓共管的局面。
6.加强人力资源管理队伍建设
把既有人力资源管理实际工作经验，又有人力资源系统理论知识的人才配备到人力资源管理岗位上来。对从事人力资源管理的各级人员进行系统的培训，不断提高其人力资源管理水平。总之，中小企业不但要重视整体战略规划，而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划，制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保证企业核心竞争能力。
参考文献：
[1]刘善仕，刘学.中国最佳人力资源实践[J].科学管理研究.2008年（5）
关键词：企业管理；人力资源；整合作业；特征分析；完善对策
人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。
一、人力资源管理在企业中作用的演变
1992年以后，“人事管理”进入一个新的阶段，开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。
1.与企业战略的整合
企业要通过战略匹配来保持企业战略和人力资源战略的一致性。无论是何种战略都必然是追求企业的整体利益，战略人力资源管理必须建立在由企業管理层共同确定的、符合企业内外部各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上，这是提高企业绩效的关键所在。人力资源战略与企业经营战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。
2.与企业文化的整合
企业文化和战略人力资源管理是现代企业管理的两大要素，二者之间有着密切的关系。在戰略性人力资源管理中，企业要根据自身企业文化的实际情况，将企业核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。从实践中看，企业在建设企业文化的过程中，对人力资源系统进行相应的调整和梳理，可以更好地使企业文化融入到企业管理的每一部分中去。企业的战略人力资源管理依托企业的整体战略，对企业的人力资源进行整合管理。企业可以根据企业文化，健全人力资源管理流程体系，确保人力资源战略有效的支撑企业核心价值理念和信仰追求。人力资源基于以人为核心的管理，强调人力资源管理整个流程的整合和人力资源战略思想对企业核心战略的支持。企业的核心价值观、使命、愿景共同形成了企业一整套时间跨度由长到短的目标体系，以及支撑这些目标的策略体系，它们共同形成了企业的组织与人力资源管理体系设计的前提和基础。
3.与价值链的整合
战略人力资源管理对价值链的管理是指实现人力资源管理各职能之间的有机整合，形成完善的人力资源价值链体系，以便最大限度地发挥人力资源政策、制度的功能和作用。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。在数字技术和经济全球化的双重促进下，随着价值网络的产生和普及应用，企业战略的基点也发生重大转变：由单纯强调企业组织自身的独特性并以此作为战略基点，转为强调网络优势。这种战略基点的调整导致了企业战略人力资源的重新定位。由于重新定位，战略人力资源获得了新的属性，这种新属性要求新的管理策略和程序。实际上，要想使良好的人力资源管理实践转化为较高的组织绩效，使人力资源价值链能够充分发挥作用，需要对人力资源管理价值链上的上述三个环节进行分析和统一运作，通过考察价值链上各个环节本身及其相互之间的关系来使之有效运作。
二、人力资源管理在企业中的主要特性
1.人力资源的价值性
人力资源作为企业的一项特殊资源，其价值是它能为企业带来价值增值，具体体现在人力资源活动能降低企业成本或增加企业效益。例如，对员工进行技术培训可以降低产品废品率、提高产品质量；企业通过与员工建立良好的合作关系，公平而公正地对待他们，可以增加员工的努力程度，从而导致企业取得更高的效率，激发员工更多的创新则会使企业获取持久竞争优势等。事实上，人力资源的价值性是区别于企业其他物质资源的根本特性，意味着人的价值可以通过培训、教育、经验等方法或手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。价值性的战略意义在于可以提高企业的绩效。企业的绩效通常是通过向顾客有效地提供产品和服务体现出来的。而人力资源从根本上可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。由于价值性的存在，使得人力资源可以通过培训、激励、团队合作、文化导向等方法提高企业绩效。因此，从战略上来讲，对人力资源不能像管理资金、技术和其他资源那样，而应该进行“经营”，即合理开发、利用并认真培养和提高。
2.人力资源的可引导性
企业间的具体差别就体现在企业控制的资源和配置资源的能力上。资源和能力是企业竞争优势的深层来源。人力资源不仅作为生产要素参与企业的投入、生产和产出活动，而且配置和管理着生产要素及各运行环节，可以说企业的一切活动都以人力资源为主体和推动力，因此，企业之间的竞争归根到底是企业人力资源优劣之间的竞争，谁能正确运用、引导人力资源，谁就是获胜者。人力资源又是各种生产要素中最积极﹑最活跃的要素；另一方面也说明它有一定的情绪性。这决定着它可以加以引导，并且引导方法不同，结果也会截然不同。因此，领导者的素质和意志将起直接的决定作用。管理者必须在充分认识引导性的基础上，对自己的人力资源有深刻的认识、精确的定位和周密的部署。引导性的战略意义体现在扩展人力资本上。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及这些人能用于工作的能力所构成。人力资源具有价值增值性和可引导性，使得人力资源管理活动通过有效的方法和手段可以不断增强企业的人力资本。 3.人力资源的不可模仿性
当今社会已经进入到了信息时代，在信息技术高速发展的推动下，企业外部环境的变化速度加快，使得市场环境十分活跃和开放。在商务行为中表现为学习竞争对手的先进经验或模仿其商业行为，诸如价格、产品、广告创意、营销策略等。比如，企业通过降价取得市场上的竞争优势，如果这种策略生效的话，竞争对手就可能效仿，领先优势很快就会失去。如果获取竞争优势是通过价格、营销等手段来营造的，通常难以维持，对于企业而言又不可能将自己任何有特色的经营之道都用知识产权加以保護。在这种情况下，人力资源不可模仿性的存在为企业解决难题提供了可行性。所以，企业的人力资源活动必须能开发和培养难以被竞争对手模仿的人力资源特性。这种特性应该是难以描述的、不易摸索规律的、甚至是难以让外人发觉的，它不易在企业间传播和复制，因而又具有不可交易的隐性特性。不可模仿性的战略意义体现在保证企业持久发展。要使企业持续发展就意味着必须拥有能使企业获得長期﹑稳定的超额利润的优势。在商战中任何营销策略可以被模仿，任何技术创新可以被学习，一个企业能从芸芸众生中区别出来，最根本的是拥有特别的人才将同样的事情完成得与众不同。
4.人力资源的系统性
人力资源是个系统的整体，因为人与人之间可以通过沟通、学习、合作等方式将同一件事完成的结果不同。企业中的任何一个人不是独立存在的，不同的人对同一个现象的思考方式和态度会截然不同，取长补短和合作就显得尤为重要，人力资源系统的内在凝聚作用使得工作中的相互配合、协调、团队合作得以实现。一个人的行为首先将影响他周围的人，所以管理者要重视个别起特殊作用的人，也应该充分关注他所在的团队，在运用人力资源时，通过系统的调配来实现人尽其才，使人力资源通过内部和外部力量的共同作用成为一个有机系统。特定的一套能够有效运营且竞争能力良好的人力资源系统，是一种无形资产，当它深入到企业各阶层并渗透到组织运作机构的每个部分时能够增加企业的实力，创造持久的价值，成为企业持久竞争优势的构造者。人力资源系统及其营造的企业文化氛围是根据企业的具体情况和发展历史而形成的，它体现了企业的文化和长期发展而形成的独特风格。它的战略意义在于塑造企业文化，使企业总体运营得更加有效，保证企业持久发展。
三、人力资源管理在企业中规划及战略作用
1.企业一把手要亲自抓人力资源规划工作
人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业一把手要亲自抓。只有领导重视了，这项工作才能落到实处。再则，企业一把手对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。人力资源规划，关系到企业的未来，不是可有可无，而是要一定做好。
2.制定明确的人力资源规划流程
理清企业发展战略——确定企业现实与未来所需的核心能力——确定企业所需的核心人才——进行岗位工作分析——进行人才需求预测——进行人才供应预测——制定人才招募与储备计划——制定人才培训与开发计划——制定人才薪酬与激励计划——制定人才绩效考核与晋升计划，按此流程制定和实施人力资源规划工作。
3.根据企业发展战略，确定企业核心人才
人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力，从而确定企业核心人才。这是人力资源规划的根本。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素，人才需要激励机制、需要教育培训、需要设计合适的职业生涯计划、需要量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。需要特别强调的是，人力资源总监、人力资源部经理、人力资源主管是企业核心人才之一。人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。
4.制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划
所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据市场的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，完善预备性的人力储备规划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。
5.建立三维人力资源规划管理模式
切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据企业人力资源管理的特点，需建立一个在决策层、人力资源管理部门和一线经理之间进行科学分工与协作的三维人力资源规划模式，这将有助于人力资源规划的制定与实施。三维人力资源管理模式，要求决策层负责人力资源战略规划的把关，人力资源部门和一线经理要给予协作；人力资源管理部门具体负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；一线经理配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，形成对人力资源规划齐抓共管的局面。
6.加强人力资源管理队伍建设
把既有人力资源管理实际工作经验，又有人力资源系统理论知识的人才配备到人力资源管理岗位上来。对从事人力资源管理的各级人员进行系统的培训，不断提高其人力资源管理水平。总之，中小企业不但要重视整体战略规划，而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划，制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保证企业核心竞争能力。
参考文献：
[1]刘善仕，刘学.中国最佳人力资源实践[J].科学管理研究.2008年（5）