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个子不太高，声音不太大，性格热情开朗，说话百无禁忌。除了那张面孔以外，怎么看起来，西曼都和一般中国人心目中的德国人不太一样。从1997年到今天，他已经在SAP公司大中国区总裁的位置上做了7年，可以算是跨国公司中位置坐得最稳当的中国区总裁之一了。而西曼的成绩，显然不能仅仅用“他是德国人”来解释。
中国习惯
很多人以为，外国人之所以来中国工作，是因为他们喜欢中国文化，向往在这里生活。其实，更多在华工作的外国人对中国并非“一见钟情”，而是“日久生情”，西曼就是这样。他告诉本刊记者：早在20世纪80年代，他还在西门子位于慕尼黑的公司工作时，并没有想前往中国上海工作，只是在公司的劝说下才同意的。为此，他还特别要求公司将通常为期3年的合同改为1年，1年后就可以离开中国回德国去。而这个曾想早一点离开的德国人，却成了为数不多的延长在华合同期限的人——1年后又签了3年，再延长3年，再3年……他一共签了近10年的合同。在工作了7年后离开西门子，加入SAP——但还是在中国，那是1997年。
当记者问在中国工作了14年的西曼“德国人和中国人有哪些差异”时，西曼的回答很是出人意料：“这个问题我无法回答。你应该14年前问我这个问题。”在大部分日子里远离德国、一年只回国一两次的他，自称自己不是个典型的德国人，现在已经是站在一定的距离之外看德国了。“刚来中国时我喜欢德国饭，现在出去吃饭从来不去德国餐厅，因为我爱上了中餐。”
吃饭只能算是最初级的中国化努力，西曼做到的可比这多得多。比如：虽然主要以英文和人交流，但是他能够听懂大部分中文对话，所以不要想蒙骗他。在新闻发布会上，他的中文开场白通常是这样的：“各位领导，各位来宾，感谢你们在百忙中出席今天的活动”，虽然不一定字正腔圆，但绝对是经典的中国式套话。他还能通过同事穿了情侣衫之类的细节，抢在别人之前洞悉两人非同一般的关系，令毫不知情的同事目瞪口呆、自愧弗如。
而西曼在中国学到的可能是最重要的一件事，就是“灵活”（这个词他是用中文说的），这也是他20世纪90年代初在中国学到的第一件事。德国人在成长过程中，在严密而精确的政府和法律系统的约束下，无论是工作还是思考都被限定在一定范围以内，不能超越界限。——而在中国，系统非常灵活，“如果你不超越界限，你就是愚蠢！这在德国连想都不敢想”。对于当时刚当上SAP大中国区总裁的西曼来说，如果没有及时明白这一点，他的工作连起步都很难。当时的中国根本没有软件市场，人们也没有为软件付费的意识，更不用说SAP所专注的企业管理软件了。虽然总部为了要在中国开拓市场同意给他3年的时间和一笔必要的资金支持，但是对一个外国人来说，要在异域的土地上从无到有地培育和创建一个全新的市场，难度是不言而喻的。
为此，西曼所做的是：首先打破自己的习惯，然后学会像中国人一样思考，找到了在中国成功的方法后，再极力说服总部。西曼对一句中国话理解透彻：“榜样的力量是无穷的”，就是基于这样的认识，他推出了“灯塔计划”——从高端开始，选择中国各个行业的领头企业作为目标客户，向它们推介SAP系统，以此扩大SAP的影响，带动其它企业认识和选择SAP。而“种子计划”——向中国一些主要大学提供企业管理软件的培训，和针对中小企业的“燎原计划”——在每个省选出两家顶尖的实施了SAP系统的公司，作为实施样板进行推广，也都是专门针对中国市场的做法，而且都已经获得了巨大的成功：从一汽大众、宝洁、柯达等跨国或合资公司到海尔、联想、红塔、中远等本土巨头，再到西曼如今津津乐道的光大银行、首钢，灯塔树了一批又一批，SAP的业绩也随之节节增长；而“燎原计划”及其中的一些最佳实践，则已经被推广到其它国家去了。
德国本能
虽然已经很中国化了，但是西曼依然是个德国人。掌握了几百个汉字的他了解中国时更多是读英文杂志，因为很多英文杂志上都有介绍中国的文章，而且持的是局外人的观点，不会由于过分身在其中而丧失了客观。
在谈到中国人常有的团队合作问题时，他会突然冒出一句：“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫”，所以他把团队建设放在了很重要的位置，打造出了一个优秀的团队。喜欢读中国历史书的西曼觉得，中国人并不是不愿合作，而是千百年来的语言、文化、历史……造成了人与人之间的不信任。像三十六计中 “借刀杀人”这样的计策，采取的就是欺骗和谎言的手段。上千年来，人们被欺骗，自然不会轻易相信别人，所以事事要依靠“关系”，要靠介绍。如果没有关系，你就不会被信任。因为你介绍另一个人时，意味着你要对他承担责任。这种思想与欧美完全相反。在欧美，人们给予陌生人完全的信任，而一旦你有了劣迹，你就会完全丧失别人的信任。
了解这些差异，并不意味着西曼能够容忍这种靠“关系”的系统习惯。有很多人向他提出“你能雇用我女儿吗?”这样的要求，西曼也会把他们的简历转交给人事部，但对双方都说得很清楚——对于递简历的人，他告诉他们这种选择完全是专业选择而不是帮忙；——对于人事部门，他告诉他们不要因为是他转的简历就来跟他商量，要完全以人事经理的职业判断力来决定要还是不要。他并不介意因此而得罪朋友，因为职业水平是选择员工最重要的标准。
西曼在中国能够取得今天的业绩，还有一个重要的原因，就是身为德国人的稳健。7年前他就想到，SAP在中国必须以稳健的步伐实现增长。在业内，还不乏并不了解中国市场情况就设下年增长率500%这样疯狂指标的公司，而西曼不会接受这种要求。他会据理力争：市场没有，渠道没有，靠什么来做业绩？路要一步步走，不能还不会走，就要学跑！再给我一年时间！……
稳健，并不会妨碍业务的健康增长。连续几年，SAP在中国的收入几乎都倍增，西曼也越来越红光满面、笑逐颜开了。
理想总部
“非典型”德国人西曼在中国能够顺风顺水，也要归因于他供职的SAP是一家“非典型”德国公司。“当我刚刚加入SAP的时候，我简直不敢相信：这里没有规章，没有制度。”这并不是说SAP是一盘散沙，而是指这里没有太多的控制与约束，而是让人尽情发挥自己的作用与创造力，“我们聘用你，我们培训你，我们信任你。”西曼不止一次地提到，SAP本身就是一家结合了严谨与灵活的公司，它比一般的德国企业更加注重人、更加注重才华，这也是它成功的原因。
的确，当西曼一次次地向总部争取更好的政策和更多的支持，总部虽然不能说次次都给绿灯，但也是不遗余力。从最初的资金支持和时间宽限，到公司全球董事会所有成员的先后来华，执行董事会主席兼首席执行官孔翰宁博士更成了中国的常客。2004年11月德国总理施罗德访华时，还专程参加了SAP主办的中国影响力领袖论坛。这些显然都少不了总部的支持。而更为关键的，则是德国人的长远眼光——他们并不像美国人那样关心每个季度的财报，而是考虑三五年的长期计划。中国不是一个短期的市场，如果太急功近利的话，早晚会付出代价。
西曼是幸运的，因为他有一个理解他的总部。SAP也是幸运的，因为他们找到了一个懂中国的德国人。
中国习惯
很多人以为，外国人之所以来中国工作，是因为他们喜欢中国文化，向往在这里生活。其实，更多在华工作的外国人对中国并非“一见钟情”，而是“日久生情”，西曼就是这样。他告诉本刊记者：早在20世纪80年代，他还在西门子位于慕尼黑的公司工作时，并没有想前往中国上海工作，只是在公司的劝说下才同意的。为此，他还特别要求公司将通常为期3年的合同改为1年，1年后就可以离开中国回德国去。而这个曾想早一点离开的德国人，却成了为数不多的延长在华合同期限的人——1年后又签了3年，再延长3年，再3年……他一共签了近10年的合同。在工作了7年后离开西门子，加入SAP——但还是在中国，那是1997年。
当记者问在中国工作了14年的西曼“德国人和中国人有哪些差异”时，西曼的回答很是出人意料：“这个问题我无法回答。你应该14年前问我这个问题。”在大部分日子里远离德国、一年只回国一两次的他，自称自己不是个典型的德国人，现在已经是站在一定的距离之外看德国了。“刚来中国时我喜欢德国饭，现在出去吃饭从来不去德国餐厅，因为我爱上了中餐。”
吃饭只能算是最初级的中国化努力，西曼做到的可比这多得多。比如：虽然主要以英文和人交流，但是他能够听懂大部分中文对话，所以不要想蒙骗他。在新闻发布会上，他的中文开场白通常是这样的：“各位领导，各位来宾，感谢你们在百忙中出席今天的活动”，虽然不一定字正腔圆，但绝对是经典的中国式套话。他还能通过同事穿了情侣衫之类的细节，抢在别人之前洞悉两人非同一般的关系，令毫不知情的同事目瞪口呆、自愧弗如。
而西曼在中国学到的可能是最重要的一件事，就是“灵活”（这个词他是用中文说的），这也是他20世纪90年代初在中国学到的第一件事。德国人在成长过程中，在严密而精确的政府和法律系统的约束下，无论是工作还是思考都被限定在一定范围以内，不能超越界限。——而在中国，系统非常灵活，“如果你不超越界限，你就是愚蠢！这在德国连想都不敢想”。对于当时刚当上SAP大中国区总裁的西曼来说，如果没有及时明白这一点，他的工作连起步都很难。当时的中国根本没有软件市场，人们也没有为软件付费的意识，更不用说SAP所专注的企业管理软件了。虽然总部为了要在中国开拓市场同意给他3年的时间和一笔必要的资金支持，但是对一个外国人来说，要在异域的土地上从无到有地培育和创建一个全新的市场，难度是不言而喻的。
为此，西曼所做的是：首先打破自己的习惯，然后学会像中国人一样思考，找到了在中国成功的方法后，再极力说服总部。西曼对一句中国话理解透彻：“榜样的力量是无穷的”，就是基于这样的认识，他推出了“灯塔计划”——从高端开始，选择中国各个行业的领头企业作为目标客户，向它们推介SAP系统，以此扩大SAP的影响，带动其它企业认识和选择SAP。而“种子计划”——向中国一些主要大学提供企业管理软件的培训，和针对中小企业的“燎原计划”——在每个省选出两家顶尖的实施了SAP系统的公司，作为实施样板进行推广，也都是专门针对中国市场的做法，而且都已经获得了巨大的成功：从一汽大众、宝洁、柯达等跨国或合资公司到海尔、联想、红塔、中远等本土巨头，再到西曼如今津津乐道的光大银行、首钢，灯塔树了一批又一批，SAP的业绩也随之节节增长；而“燎原计划”及其中的一些最佳实践，则已经被推广到其它国家去了。
德国本能
虽然已经很中国化了，但是西曼依然是个德国人。掌握了几百个汉字的他了解中国时更多是读英文杂志，因为很多英文杂志上都有介绍中国的文章，而且持的是局外人的观点，不会由于过分身在其中而丧失了客观。
在谈到中国人常有的团队合作问题时，他会突然冒出一句：“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫”，所以他把团队建设放在了很重要的位置，打造出了一个优秀的团队。喜欢读中国历史书的西曼觉得，中国人并不是不愿合作，而是千百年来的语言、文化、历史……造成了人与人之间的不信任。像三十六计中 “借刀杀人”这样的计策，采取的就是欺骗和谎言的手段。上千年来，人们被欺骗，自然不会轻易相信别人，所以事事要依靠“关系”，要靠介绍。如果没有关系，你就不会被信任。因为你介绍另一个人时，意味着你要对他承担责任。这种思想与欧美完全相反。在欧美，人们给予陌生人完全的信任，而一旦你有了劣迹，你就会完全丧失别人的信任。
了解这些差异，并不意味着西曼能够容忍这种靠“关系”的系统习惯。有很多人向他提出“你能雇用我女儿吗?”这样的要求，西曼也会把他们的简历转交给人事部，但对双方都说得很清楚——对于递简历的人，他告诉他们这种选择完全是专业选择而不是帮忙；——对于人事部门，他告诉他们不要因为是他转的简历就来跟他商量，要完全以人事经理的职业判断力来决定要还是不要。他并不介意因此而得罪朋友，因为职业水平是选择员工最重要的标准。
西曼在中国能够取得今天的业绩，还有一个重要的原因，就是身为德国人的稳健。7年前他就想到，SAP在中国必须以稳健的步伐实现增长。在业内，还不乏并不了解中国市场情况就设下年增长率500%这样疯狂指标的公司，而西曼不会接受这种要求。他会据理力争：市场没有，渠道没有，靠什么来做业绩？路要一步步走，不能还不会走，就要学跑！再给我一年时间！……
稳健，并不会妨碍业务的健康增长。连续几年，SAP在中国的收入几乎都倍增，西曼也越来越红光满面、笑逐颜开了。
理想总部
“非典型”德国人西曼在中国能够顺风顺水，也要归因于他供职的SAP是一家“非典型”德国公司。“当我刚刚加入SAP的时候，我简直不敢相信：这里没有规章，没有制度。”这并不是说SAP是一盘散沙，而是指这里没有太多的控制与约束，而是让人尽情发挥自己的作用与创造力，“我们聘用你，我们培训你，我们信任你。”西曼不止一次地提到，SAP本身就是一家结合了严谨与灵活的公司，它比一般的德国企业更加注重人、更加注重才华，这也是它成功的原因。
的确，当西曼一次次地向总部争取更好的政策和更多的支持，总部虽然不能说次次都给绿灯，但也是不遗余力。从最初的资金支持和时间宽限，到公司全球董事会所有成员的先后来华，执行董事会主席兼首席执行官孔翰宁博士更成了中国的常客。2004年11月德国总理施罗德访华时，还专程参加了SAP主办的中国影响力领袖论坛。这些显然都少不了总部的支持。而更为关键的，则是德国人的长远眼光——他们并不像美国人那样关心每个季度的财报，而是考虑三五年的长期计划。中国不是一个短期的市场，如果太急功近利的话，早晚会付出代价。
西曼是幸运的，因为他有一个理解他的总部。SAP也是幸运的，因为他们找到了一个懂中国的德国人。