相继于阿里密会承销商、京东宣布新一轮7亿美元的融资之后，苏宁也刚刚完成了一次从模式、组织架构到品牌形象的巨大升级。
　　这个被称作巨变的战略包含了连很多苏宁内部员工都一时难以消化的重重调整：曾经被形容成“沃尔玛+亚马逊”的模式不再重提，换以“店商+电商+零售服务商”的云商模式取代；而组织架构从原有的矩阵式组织转变为事业群组织，以28个事业部联战线上线下；扩充大区和城市终端数量，从44个增至60个，增强区域化运营和本地化服务能力；当然还包括超过3000人的员工升迁和变动，以及符合苏宁一贯商业气质的更换LOGO。
　　不过，正如其发布会一样仓促，苏宁对于全新的战略并未给予太多清晰的详解，外界对云商模式的理解也大多是雾里看花般的揣测。除去“云商”之类的全新概念，以苏宁开启线上线下融合战略的过程来看，这显然不是一个推倒重来或直扑线上的颠覆式变革，而是一次模式的升级版或放大样。
　　在这个过程中，苏宁将如何带着先天的实体优势向上融合？什么是其迫在眉睫需要改变的？变化繁多，其中有几点可见端倪。

采购实现统一

　　在这次组织架构调整中，设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事5大管理总部，以及线上电子商务、线下连锁平台和商品经营3大经营总部。从战略的角度看，这次调整明显将“经营”放到了更重要的位置，28个事业部分别隶属于经营总部之下。
　　无论“云商”是否被外界认为“只是个概念”，但从组织结构上看，在云商模式之下结构调整相对优化了效率 —— 这个有点类似IT领域的SOA架构，即在统一的平台内，面向服务提供功能而非以管理提供功能。从前是大模块式协同，任何一件事都是垂直贯穿集团始终，而新结构是各部门在大管理的统筹下，贯穿内部独立运营。
　　如果说最大的变化是来自从原有的矩阵式组织转变为事业群组织，那么和《商业价值》在新战略发布之前预测的一致，其中最大的亮点就是实现了采购层面的统一。
　　3大经营总部中，线下连锁店和苏宁易购是两个平台，商品经营部则是以实体商品为核心的采购和销售的总部，被单独拎出来直接统筹线下和线上的两个平台的采销工作。所有实体商品、内容商品、服务商品，都将实现是线下线上两个平台进行共享、共采，苏宁试图打通商品层面的融合。看一个传统企业转型的力道，这点至关重要 —— 而在此之前，苏宁线下店和线上的易购采购除了大家电，很多品类商品采买都是独立分开的。这无疑带来了不专业和过多的重复内耗。
　　苏宁一直试图实现全品质的拓展，除电器、母婴、化妆品、日百、图书等实体产品之外，在内容产品也将重点开发视频、数字应用、音乐、游戏和资讯，服务产品还包括金融、商旅、物流、数据等服务。当苏宁易购面临这种横向品类的大幅度扩充，势必要求足够聚焦和垂直的部门来操作。而凡客上一轮的库存危机就是来源于无序无度的品类扩充。
　　与此同时，电子商务和传统零售一样，以规模采购增加议价能力都是最为基础的生存法则。“我们把整个的商品采购进行集中，通过规模效应降低成本。”苏宁总裁金明直言，电器品类加大对产品的差异化、定制包销；新品类上引进专业的人员，比如将原先的电器采购人才调配到新品类岗位，加强采购的专业性。
　　不过在开放平台战略的基础上，对于这两个平台来说，并不完全依赖于商品经营总部的独家经营。根据平台特点，可以进行自身的商品运营。比如易购上的一些虚拟产品，如商旅、彩票等，就由自身完成自主经营。同时任何品类都允许向社会招商。在过程中逐渐筛选出哪些适合苏宁规模化采购、哪些适合开放战略。
　　正如这次苏宁高管在面对媒体时所表现出来的“与以往不同”，不再提大而又大的“沃尔玛+亚马逊”、不再提销售规模增长目标，更不提利润增幅。事实上，现阶段苏宁所谓的新模式，不如说是此前模式的再升级，这无疑是一个滚雪球似的“慢过程”。

本地化目标

　　相比天猫和京东等电商平台，苏宁携带的传统基因究竟是如何发挥出与众不同的优势，这似乎也应该是苏宁思考最多的问题。
　　在新组织结构中，苏宁在大区层面的动作非常值得关注：2013年苏宁把大区——子公司——营运部三级，缩减为大区——城市终端两级管理，同时海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。
　　据苏宁副董事长孙为民表示，现在苏宁的“大区”，充分考虑本地化的策略：一二级市场主要以超级店、旗舰店这种升级改造、结构优化作为一个主要方向，部分区域市场进一步弥补市场盲点；三四级市场的渠道进一步下沉。这是今年发展非常重要的举措，大区的结构可能在未来的几年里也不会有太大的变化。
　　将结构更加扁平化，充分增强区域化运营和本地化能力，通过数量扩充和组织下沉，加强地域覆盖和精细化运营的能力，苏宁对效率和成本的争夺可见一斑。
　　抓住本地化的核心是通过开放平台战略降低成本。
　　稍向前追溯，孙为民曾在以前的采访中对媒体表示过，线上毛利率没有大幅度提升是在模式上还没有根本突破。尽管现在在商品采购和自主采销上，苏宁形成了新的统一的经营结构。但是毛利率低的局面似乎难以一时扭转，原因在于高度竞争和此起彼伏的价格战。

　　而在线上线下融合的过程中，如本地化服务，虽然不能短时间形成合理的毛利，至少可以控制成本。
　　苏宁的方法正是通过拆分大区，让大区的角色更加自主，使其商品和采购的资源落地，形成合理的成本模式。同时进行本地化招商，通过当地的供应商，解决二三级市场的SKU局限，以开放服务的方式丰富品类。 　　由此不难看出，此举让“大区”的角色变化非常大。以前大区的地位和实体门店类似，而现在功能更多。所有地区都要立足本地做电子商务，强化区域能力和实力。考核标准也按照大区划分，只要在这个区域内销售，线上线下都算该大区的，而非线上线下划分。
　　又可以说，这种本地化也是一种O2O，因为这里的实体店已经不是单纯的实体店了，大区有的东西它可以做，也可以协助本地化的生活服务，同时开始围绕跨品类的商品做本地化的引流，不过是商品层面的引流。但是针对O2O而被认为的“线上做入口引流线下完成体验”的观点，并未得到苏宁高管的正面回复。“以流量和销量为导向的不是真正的零售。”孙为民说。

物流归入易购

　　“鉴于物流的作用越来越重要，这次我们把物流事业部纳入电子商务集群进行管理。”苏宁主要负责物流的总裁助理陶京海表示，作为最大的投入增长点，2015年苏宁将把60个大区全部建完，以平均200亩/基地、10几万/亩的量级计算，投资金额将在180～220亿元左右。
　　没有单独成立为“总部”，而是以事业部的形式归于易购，电子商务在苏宁的内部的战略地位不断提升。
　　2012年，被高管认为最重要的事情之一就是买地、投资物流。“自己买地自己建，别人建的仓库，不是量身定做也难以运转。”苏宁副总裁任俊表示，目前投入使用的大区有12个左右，今年还会有10个建成。随着地价飞涨，他认为京东阿里的物流也才刚刚开始。遥想京东唯一买地建立的亚洲一号也似乎一直杳无音信。
　　据外部人士推测计算，苏宁易购平均客单价在800元左右，目前每配送一单的物流成本非常高，超过20元。而合理的派送成本至少要降低近一半。事实上这也是苏宁将物流归于易购之下的原因：大家电客单价高，与此同时本地化配送成熟到位，即使单价高运费也能摊薄。真正成本高的是在小件商品，包装成本高规模又上不去，迫切需要易购做更好的优化和协调。
　　物流成本在电商企业中的地位至关重要。当年亚马逊得以扭亏为盈，也是源于发挥规模优势，使物流成本在5年之内不断下降。苏宁以前的物流策略是以干线为主，目前易购70%的商品都是从南京配送，而对于当前的易购来说，拉低成本的方法正是全品类的本地化策略。
　　云商的模式下，即门店提供最终服务，供应商对应的都是商品采购中心，消费者对应的都是本地化的，如北京云商、南京云商。南京的供应商只负责南京的消费者，当顾客在南京下单的商品没有货，即使北京大区有货也显示没有货。更高效的方式还包括，系统会在效率和成本上综合测算，如果是高毛利商品，就存在调配的可能性。
　　“尤其是对于小件商品的把控上，降低成本的方式就是尽量减少干线运输，在库存资金和运输费用之间平衡。”任俊说，苏宁正在做的供应链优化还包括仓库机械化的提高、合理的合单、以及利用门店优势，倡导自提。比如电脑，到门店提供试机验机安装等服务。
　　苏宁的变化，如果用纯互联网思维看待，似乎会有很多“不理解”，但是看重成本和效率是零售不变的法则。而就像苏宁这次“重经营”的战略一样，相比一个看似充满想象空间的模式概念，能否做到与如何做好似乎才是更要紧的事。