财务与销售为何水火不容
　　
　　温州市场盼发货如久旱盼甘雨，财务张经理却死活不让再发货。他的理由很充分：一，客户的信用政策是年初讨论，总经理批准的。现在要增加温州的信用额度也可以，但要走程序，不可能马上就批。“销售成绩是销售部的，但信用风险却要财务部来担，当然不干。”这是张经理肚子里的话。
　　为何销售部和财务部似乎天生就水火不相容?为何在财务部眼里，销售经理总在替经销商说话?而在销售部眼里，财务部把住信用不放，是打着维护公司利益的幌子阻碍市场销售?
　　第一，财务人员是理性的，他们与客户没有接触，也没有感情可言；而销售人员是感性的，与客户接触频繁，会产生感情。
　　第二，财务人员认为公司制度必须不折不扣执行；而销售人员认为客户是上帝，总千方百计为客户排忧解难。
　　第三，财务人员永远怀疑客户的偿付能力，而销售人员则往往过于信任客户。
　　第四，最关键的一点，财务人员关心的是应收款率、应收款账期，这是他们的主要考核指标；而销售人员的主要考核指标是销售额和市场占有率。
　　
　　授信管理的“第三只眼”
　　
　　有没有更客观、更公正的“第三只眼”来解决年终临时授信问题呢?那就是总经理的角度，他可以站在更高的层面来看问题，不会囿于部门之见，他考虑怎样才对整个企业有利；它不仅考虑眼前，更考虑未来。
　　事情紧急，陆经理不得不向公司总经理做了汇报。总经理在评估所有资料后，决定增加经销商徐老板50％的临时信用额度；也听取了张经理意见，要求徐老板书面承诺，以名下固定房产担保。最终，温州断货问题得到圆满解决。
　　总经理在做出这个决定前，必须考虑以下几个方面：
　　第一，公司目前的信用政策和规定。
　　第二，5C评估，包括客户品行(Character)、资金实力(Capital)、经营能力(Capacity)、是否有抵押(Collateral)和条件(condition)。
　　第三，做出决定，是采取宽松还是严格的信用政策。
　　以下情况可采用宽松的信用政策：企业库存过大、产品即将过期、开拓新市场、推广新产品、市场竞争激烈、法制环境良好等。
　　以下情况可采用严格的信用政策：产品供不应求、市场需求强劲、客户的特殊规格产品、生产周期长／成本高的产品、微利产品、法制环境恶劣等。
　　第一条、第二条容易把握，有量化指标可参考；第三条要把握好比较难。是采取宽松还是严格的信用政策?判断需要一定的大局观和看问题的前瞻性。
　　又到年终旺季了，财务部和销售部也可以用总经理的“第三只眼”来灵活调整信用制度，而不是仅从本部门出发。第一，财务部和销售部要加强沟通，用共同的语言说话(信用风险定性和定量的统计分析方法)；第二，评判标准要客观(包括市场特点、客户特点、产品特点、行业特点、竞争特点)；第三，共同建立客户档案，同时企业老总或营销老总一定要参与讨论，帮助确定资金风险与销售目标的平衡点。