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越来越多的大型企业在努力发展创新能力，以期摆脱创新追随者的身份，跃迁到创新引领者的行列，成果却不甚喜人。一个重要原因是创新组织不完善。要进入行业技术领域的前沿位置，企业需要构建起一个能够支撑未来技术研究与当前发展需求的研发体系。然而，在目前的研发体系下，市场上可商业化的创新即使不是企业研究组织的全部工作，也占据了绝大部分。这种只关注今天的做法虽然可能会使企业在当前获得比较好的盈利，但是不为明天做好准备，很难在未来获得较强的竞争能力，也就不可能诞生出创新引领型企业。
通过对西门子、GE、思科、IBM等企业以及国内一些大型央企的调研，笔者发现，中央研究院模式的研发体系（以下简称“中央研究院模式”）能帮助企业平衡未来技术研究和当前发展需求，提升企业的自主创新能力，在某种程度上能够解决我国企业目前面临的这一创新困境。
什么是中央研究院模式
中央研究院模式是指由“中央研究院+事业部研发机构”组成的研发体系。在公司层面成立独立的研究院，集中从事对企业长远发展具有战略意义的基础前瞻性研究和当前事业部需要的关键技术及共性技术研究，保留事业部研发机构继续从事面向市场需求的新产品研发，二者通过合理的运行机制实现协同合作，共同组合形成层次清晰、分工合理、紧密衔接的企业研发体系。
很多国际领先的跨国公司在市场竞争中多次变革研发组织结构，最终纷纷建立了“中央研究院+事业部研发机构”的模式，GE是最典型的例子。GE的全球研究中心（GE Global Research）是名副其实的中央研究院，从事对公司长远发展具有重要战略意义的技术研究，同时，在基础设施、能源、医疗、交通运输等各事业部都分别设置有研发机构，主要开展满足当前市场需求的产品研发活动。
中央研究院模式之所以受到很多大型企业的青睐，一个重要的原因在于它在技术创新方面有独特优势。
传统的研发体系大多属于事业部分散研发模式。在各个事业部设立研发中心，同时进行“研究”与“开发”活动。事业部直接面向市场，以创造经济利润为目标导向，这种天然的属性决定了设置于其中的研究院很难兼顾长远发展与短期市场需求，甚至可以说，事业部研发中心并不具备进行基础前瞻性技术研究的土壤。因此，采用事业部分散研发模式的企业，无论创新战略如何，实际的研究重点必然是适应市场短期需要的应用技术和产品，与企业未来发展有关的基础前瞻性技术要么被忽视，要么不到位，创新“近视”问题也就很难避免了。在中央研究院模式下，研究活动被独立出来在公司层面的中央研究院中完成，有效地消除了事业部市场导向对研究活动的影响，创新“近视”问题迎刃而解，而通过合理的运行机制，又能避免基础前瞻性研究与当前市场完全脱节。
此外，中央研究院模式在整合创新资源，推动科技成果在集团内部共享方面，也有着传统研发体系无法比拟的优势。在中央研究院模式下，各事业部需要的关键技术及共性技术研究集中在中央研究院研究，产生的知识、技术和专利在集团内部实行共享，这不仅减少了创新资源重复建设的问题，而且使创新成果在全公司范围内得到最大程度利用。这在传统的研发体系中是难以实现的。在事业部分散模式下，各事业部研究院相互独立，按照自己的发展目标分别建设实验室和科研平台，极容易出现创新资源重复建设、研究业务重叠等问题，研究成果的共享也十分困难，创新资源、创新成果的利用效率都极为低下。
别盲目上马
中央研究院模式在技术创新方面有独特优势，而且拥有为数不少的“大腕级”使用者，但这不意味着它是唯一正确的研发体系，也不能因此认为它具有普适性。对有些企业而言，它是可资利用的最佳模式，对另一些企业来说，它的优势非但无法施展，甚至会成为创新路上的障碍。企业家应先对自己企业的情况进行分析，千万不可盲目构建。
夕阳行业中的企业不太适合建设中央研究院模式。夕阳行业技术发展路线较为稳定，进步的速度也相对缓慢，更多的是工艺创新和产品的外围创新，开展中长期技术研究的资金和时间成本，可能会超过它所带来的收益。
企业要具有发展新技术的动力及追求技术领先的创新战略。无论是出于对成为领先者的强烈渴望，还是受市场环境和行业技术条件的驱使，只有对发展未来技术有强烈需求的企业，才合适采用中央研究院模式。而中央研究院模式也是它们的理想选择。
企业需要有充足、稳定的资源来对支撑基础前瞻性研究。基础前瞻性研究具有高风险性，需要长期持续投入。在很长一段时间里，只有投入，而没有产出，最初的成果往往也微不足道，有时甚至无法预测是否能取得回报。因此，资金实力较弱的企业不适合建立中央研究院，即使勉强去建立了，也难以实现既定目标。
企业必须要有从事原始技术研究的经验和知识积累，并且建立有成果产业转化的顺畅机制。企业如果缺乏坚实的科研根基，很难对未来技术发展趋势做出正确判断，缺乏有效的转化机制，即便判断正确，研究院的科研成果无法向事业部推广应用，研发体系也不能正常的运转。
四大原则
中央研究院模式的研发体系该如何建设？这个问题没有标准答案。不同行业的技术创新特性存在差异，各个企业的业务和资源基础也有所不同，对组织结构的设计自然会有不同需求。但是，仍然有一些基本原则，是每个企业在建设中央研究院模式研发体系过程中需要注意的。
分工定位清晰合理。中央研究院应侧重于企业创新链前端，主要承担研发活动中“研”的职能，开展对企业长远发展具有战略意义的基础前瞻性研究，以及各事业部需求的关键技术及共性技术研究，为企业未来发展寻求新技术和新业务增长点，同时也为企业当前的事业发展提供技术支撑。事业部研发机构应该侧重于创新链中端，以产品开发为重点，专注于在特定业务领域开展适应当前或短期市场需求的产品研发活动，它以市场需求为导向，主要承担研发活动中“发”的职能，也开展本事业部领域需求的部分应用技术开发活动。此外，事业部的生产、营销部门承担创新链的后端职能，负责新产品的生产制造和市场推广，实现技术创新的经济价值。 创新主体实现成功链接。各个创新主体不能只考虑自己的研发环节，而要纳入到公司整体创新链条中，与上下游环节实现成功链接，这里包括研究、开发、生产、制造、营销等各个环节。中央研究院的研究活动要以向事业部推广应用为目标导向，与事业部建立科学完备的协同合作机制，避免出现各自独立运转的脱节问题。我国企业比较常见的现象是，为了发展，研究院自己将科研成果产业化，事业部涉足前端技术研究。彼此都向自己不擅长的领域延伸发展，造成了内部创新资源的浪费，无法达到协调创新的效果。要解决这种创新主体脱节问题，必须构建科学合理的链接机制，引导和激励各主体协同合作，按照预期的分工定位高效运行。
机构设置与功能匹配。中央研究院内部设置哪些机构，如何设置机构，这取决于中央研究院承担着哪些重任。研究部门必不可少，由中央研究院的功能定位所决定，其设置通常是基于技术领域而不是产品线或业务方向。西门子的中央研究院即是按照技术领域划分为材料、软件、微系统、能源与传感技术等部门。这既可以避免在中长期技术研究中局限于狭窄的具体业务领域，还可以为事业部提供多学科的知识和技术支撑提。依据企业的不同情况，中央研究院内部还可以有其它部门设置，但前提条件是必须与其功能相匹配。西门子在中央研究院内就建有专门的知识产权管理部，超过500名专家人才统一管理着西门子在全球的58000多项专利，为西门子公司知识产权的创造、运用和保护提供有力支撑。
体系建设分步推进。任何研究体系的建设都不可能一蹴而就，中央研究院模式也不例外。加之我国多数企业在基础前瞻性研究上的能力较为薄弱，建设中央研究院模式研发体系，更是需要分阶段逐步推进和完善。在建设起步阶段，中央研究院可以贴近市场一些，主要做市场需求的技术研究，培养开展5年左右的中期技术研究。随着研究能力的增强，逐步扩大到开展10年左右的中长期技术研究。如果一开始就按照中央研究院理想的定位去运作，很可能因能力不足、对未来技术的判断不准而选择错误的研究方向，造成创新资源的浪费。
让中央研究院模式高效运转
仅靠完美的研发组织结构，不足以保证研发体系建设的成功。要确保中央研究院与事业部按照既定的功能定位高效运转，还必须以科学完备的运行机制做保障。核心的运行机制主要包括资金配置、协同合作、绩效考评、流程管理四个方面。其中，资金配置机制能够引导中央研究院兼顾未来技术研究与当前应用技术需求，协同合作机制是中央研究院与事业部有效对接的通道，差异化考核机制促使中央研究院与事业部履行好各自的职能任务，研发流程管理机制的作用则是筛选适合的科技成果从中央研究院向事业部转移。
多元化投资主体
研发资金是保障中央研究院持续运转的血液。中央研究院的研发资金应该由公司总部和事业部共同投入。总部和事业部有不同的关注点，对于投入资金有不同的使用要求。中央研究院为了要获得这两部分的资金投入，就必须在为公司未来发展创造知识和技术的同时与事业部合作，开展适应市场需求的应用技术研究，并向事业部积极推销自己的研究成果，以此获得事业部的研发合同。如果资金仅来源于某一投资主体，受利益导向的影响，势必会出现顾此失彼的问题。
在中央研究院资金来源中，公司总部资金（x%）和事业部资金（y%）所占比例结构并没有统一的标准，它取决于公司对中央研究院的战略定位，并随战略的变化而变化。20世纪90年代，西门子中央研究院的研发资金曾以公司总部投入为主，总部、事业部和外部机构投入的比例分别为70%、15%和15%，那时候中央研究院更加强调基础前瞻性研究。随着西门子公司市场导向的意识不断强化，逐渐扩大了事业部对中央研究院的资金投入比重，经过多次改革调整，形成了目前以事业部投入占主导的资金结构模式。
无缝对接的协同合作
在中央研究院与事业部的协同发展中，通常存在两个难题：一是中央研究院如何才能及时准确把握事业部对真实的技术需求，以便有针对性地调整自己的研究方向；二是如何确保中央研究院的科技成果成功向事业部转移。要解决这些问题，就需要在二者之间搭建一个无缝对接的协同合作机制。下面几种方式或许可以发挥一些的作用。
中央研究院与事业部共同制定技术发展规划。这一做法有助于各主体明确未来需求与各自分工，促进各方围绕共同目标协同发展。在西门子公司，中央研究院会与事业部商讨确定各事业领域未来趋势、引领技术，并制定相应技术领域的知识产权发展战略，通过这种方式准确把握事业部的技术发展方向，并促进双方明确各方在该技术领域未来发展的任务分工。
建立正式的沟通交流机制。通过正式的沟通和交流，互相掌握对方的资源、需求和发展动态，了解现有研发项目的进展情况，并共同协商确定未来的研发项目。在GE公司，事业部领导每季度会拜访纽约全球研究中心，了解最新技术发展，检查项目进展情况，并决定下一步的研发投资。此外，GE的研究院还指定若干人员专门负责与事业部联络，他们经常呆在各事业部，深入了解事业部的技术需求，并努力从事业部带回技术研发合同。
采用项目制研发合作机制。在科技成果向事业部转移过程中，可以通过跨机构或跨部门的虚拟团队，解决产品研发过程中的应用技术问题。此外，科研人员随着科技成果转移也是一个不错的方式。当中央研究院的研发成果逐渐成熟，进入产品化或满足市场需求的阶段，原有科研人员随着研究成果从研究院流动到事业部继续跟进，确保科技成果成功产业化。
差异化考评机制
考评机制能有效发挥“指挥棒”的作用，但这个“指挥棒”能否指引研发活动走上正确的路径，关键在于考评体系的构建是否合理。以下三个方面无法涵盖考评体系构建的方方面面，但它指出了一个思考的方向。
对中央研究院与事业部研发机构设置与其功能定位匹配的差异化考核指标体系。虽然两个机构进行的都是研发活动，但功能定位不同，产出不同，所采用的考评也应该有不同的侧重，才能确保评价内容与被评对象的功能定位完全匹配。GE、西门子和思科等企业对中央研究院的考核侧重于科技成果，比如专利数、论文数以及具有商业前景的成果数等，对事业部研发中心的考核侧重于市场或财务指标。 重视中央研究院科技成果向事业部转化的考核。以此引导技术研究单位重视科技成果的转化，可以设置科技成果转化的项目数等指标。GE、西门子等企业在中央研究院考核指标体系中，都设置有多少技术成果进入到事业部转化应用的考核指标，以及设置有与事业部的沟通与合作等指标，激励中央研究院重视事业部的实际需求，努力将科技成果的成功转化作为绩效提升重点目标。
从多角度综合设置科技创新组织绩效考核指标体系。除了考核科技成果产出绩效，通常还需要从研发过程及管理等方面进行考核。仅仅以绩效结果为导向，会误导创新主体过于追求结果，忽视了创新能力的建设。GE、西门子和IBM等企业在考核体系中都设置有关于科技人才培养等方面的考核指标，主要目的就是引导中央研究院综合提升自身的研发能力。
关键节点的管控
在科技成果产生及其产业化过程中，中央研究院和事业部如何实现合理分工和合作？如何确保科技成果真正符合市场需求？项目关键节点控制的流程管理机制是比较普遍也比较有效的做法。
将项目从概念到商业化全过程划分为几个关键阶段，中央研究院和事业部研发机构分别承担其中部分阶段的工作，并且组建由中央研究院、事业部研发机构和营销部等部门人员构成的跨部门“决策委员会”，对项目在关键节点上进行审核，只有通过评审的项目才能进入下一阶段，越往后则越采用市场可行和投入产出作为评审依据。
GE公司将项目关键节点分为概念、发现、可行性、新产品导入前阶段、新产品导入、产品开发六阶段，其中中央研究院主要介入从概念到新产品导入的前五个阶段，事业部研发机构主要介入从可行性到产品开发的后四个阶段，中间重叠的几个阶段由双方合作完成，确保技术成果能够有效转移。思科公司将项目关键节点分为新需求和灵感、创新挑战、想法产生、科学评估、验证与开发、执行、后评估七个关键环节，中央研究院和事业部研发机构在不同阶段有不同的侧重，由跨部门“决策委员会”对项目在各个阶段进行评审。
通过这种研发流程管理机制，既实现了中央研究院和事业部研发机构在项目全过程的合理分工与对接，又通过关键节点评审的方式筛选和淘汰项目，减少将有价值的资源浪费在那些应用前景较低的项目上，也确保了成功向事业部转移的科技成果是符合市场需求的。
石书德 ：国网能源研究院经济师
本文责任编辑：朱晶
通过对西门子、GE、思科、IBM等企业以及国内一些大型央企的调研，笔者发现，中央研究院模式的研发体系（以下简称“中央研究院模式”）能帮助企业平衡未来技术研究和当前发展需求，提升企业的自主创新能力，在某种程度上能够解决我国企业目前面临的这一创新困境。
什么是中央研究院模式
中央研究院模式是指由“中央研究院+事业部研发机构”组成的研发体系。在公司层面成立独立的研究院，集中从事对企业长远发展具有战略意义的基础前瞻性研究和当前事业部需要的关键技术及共性技术研究，保留事业部研发机构继续从事面向市场需求的新产品研发，二者通过合理的运行机制实现协同合作，共同组合形成层次清晰、分工合理、紧密衔接的企业研发体系。
很多国际领先的跨国公司在市场竞争中多次变革研发组织结构，最终纷纷建立了“中央研究院+事业部研发机构”的模式，GE是最典型的例子。GE的全球研究中心（GE Global Research）是名副其实的中央研究院，从事对公司长远发展具有重要战略意义的技术研究，同时，在基础设施、能源、医疗、交通运输等各事业部都分别设置有研发机构，主要开展满足当前市场需求的产品研发活动。
中央研究院模式之所以受到很多大型企业的青睐，一个重要的原因在于它在技术创新方面有独特优势。
传统的研发体系大多属于事业部分散研发模式。在各个事业部设立研发中心，同时进行“研究”与“开发”活动。事业部直接面向市场，以创造经济利润为目标导向，这种天然的属性决定了设置于其中的研究院很难兼顾长远发展与短期市场需求，甚至可以说，事业部研发中心并不具备进行基础前瞻性技术研究的土壤。因此，采用事业部分散研发模式的企业，无论创新战略如何，实际的研究重点必然是适应市场短期需要的应用技术和产品，与企业未来发展有关的基础前瞻性技术要么被忽视，要么不到位，创新“近视”问题也就很难避免了。在中央研究院模式下，研究活动被独立出来在公司层面的中央研究院中完成，有效地消除了事业部市场导向对研究活动的影响，创新“近视”问题迎刃而解，而通过合理的运行机制，又能避免基础前瞻性研究与当前市场完全脱节。
此外，中央研究院模式在整合创新资源，推动科技成果在集团内部共享方面，也有着传统研发体系无法比拟的优势。在中央研究院模式下，各事业部需要的关键技术及共性技术研究集中在中央研究院研究，产生的知识、技术和专利在集团内部实行共享，这不仅减少了创新资源重复建设的问题，而且使创新成果在全公司范围内得到最大程度利用。这在传统的研发体系中是难以实现的。在事业部分散模式下，各事业部研究院相互独立，按照自己的发展目标分别建设实验室和科研平台，极容易出现创新资源重复建设、研究业务重叠等问题，研究成果的共享也十分困难，创新资源、创新成果的利用效率都极为低下。
别盲目上马
中央研究院模式在技术创新方面有独特优势，而且拥有为数不少的“大腕级”使用者，但这不意味着它是唯一正确的研发体系，也不能因此认为它具有普适性。对有些企业而言，它是可资利用的最佳模式，对另一些企业来说，它的优势非但无法施展，甚至会成为创新路上的障碍。企业家应先对自己企业的情况进行分析，千万不可盲目构建。
夕阳行业中的企业不太适合建设中央研究院模式。夕阳行业技术发展路线较为稳定，进步的速度也相对缓慢，更多的是工艺创新和产品的外围创新，开展中长期技术研究的资金和时间成本，可能会超过它所带来的收益。
企业要具有发展新技术的动力及追求技术领先的创新战略。无论是出于对成为领先者的强烈渴望，还是受市场环境和行业技术条件的驱使，只有对发展未来技术有强烈需求的企业，才合适采用中央研究院模式。而中央研究院模式也是它们的理想选择。
企业需要有充足、稳定的资源来对支撑基础前瞻性研究。基础前瞻性研究具有高风险性，需要长期持续投入。在很长一段时间里，只有投入，而没有产出，最初的成果往往也微不足道，有时甚至无法预测是否能取得回报。因此，资金实力较弱的企业不适合建立中央研究院，即使勉强去建立了，也难以实现既定目标。
企业必须要有从事原始技术研究的经验和知识积累，并且建立有成果产业转化的顺畅机制。企业如果缺乏坚实的科研根基，很难对未来技术发展趋势做出正确判断，缺乏有效的转化机制，即便判断正确，研究院的科研成果无法向事业部推广应用，研发体系也不能正常的运转。
四大原则
中央研究院模式的研发体系该如何建设？这个问题没有标准答案。不同行业的技术创新特性存在差异，各个企业的业务和资源基础也有所不同，对组织结构的设计自然会有不同需求。但是，仍然有一些基本原则，是每个企业在建设中央研究院模式研发体系过程中需要注意的。
分工定位清晰合理。中央研究院应侧重于企业创新链前端，主要承担研发活动中“研”的职能，开展对企业长远发展具有战略意义的基础前瞻性研究，以及各事业部需求的关键技术及共性技术研究，为企业未来发展寻求新技术和新业务增长点，同时也为企业当前的事业发展提供技术支撑。事业部研发机构应该侧重于创新链中端，以产品开发为重点，专注于在特定业务领域开展适应当前或短期市场需求的产品研发活动，它以市场需求为导向，主要承担研发活动中“发”的职能，也开展本事业部领域需求的部分应用技术开发活动。此外，事业部的生产、营销部门承担创新链的后端职能，负责新产品的生产制造和市场推广，实现技术创新的经济价值。 创新主体实现成功链接。各个创新主体不能只考虑自己的研发环节，而要纳入到公司整体创新链条中，与上下游环节实现成功链接，这里包括研究、开发、生产、制造、营销等各个环节。中央研究院的研究活动要以向事业部推广应用为目标导向，与事业部建立科学完备的协同合作机制，避免出现各自独立运转的脱节问题。我国企业比较常见的现象是，为了发展，研究院自己将科研成果产业化，事业部涉足前端技术研究。彼此都向自己不擅长的领域延伸发展，造成了内部创新资源的浪费，无法达到协调创新的效果。要解决这种创新主体脱节问题，必须构建科学合理的链接机制，引导和激励各主体协同合作，按照预期的分工定位高效运行。
机构设置与功能匹配。中央研究院内部设置哪些机构，如何设置机构，这取决于中央研究院承担着哪些重任。研究部门必不可少，由中央研究院的功能定位所决定，其设置通常是基于技术领域而不是产品线或业务方向。西门子的中央研究院即是按照技术领域划分为材料、软件、微系统、能源与传感技术等部门。这既可以避免在中长期技术研究中局限于狭窄的具体业务领域，还可以为事业部提供多学科的知识和技术支撑提。依据企业的不同情况，中央研究院内部还可以有其它部门设置，但前提条件是必须与其功能相匹配。西门子在中央研究院内就建有专门的知识产权管理部，超过500名专家人才统一管理着西门子在全球的58000多项专利，为西门子公司知识产权的创造、运用和保护提供有力支撑。
体系建设分步推进。任何研究体系的建设都不可能一蹴而就，中央研究院模式也不例外。加之我国多数企业在基础前瞻性研究上的能力较为薄弱，建设中央研究院模式研发体系，更是需要分阶段逐步推进和完善。在建设起步阶段，中央研究院可以贴近市场一些，主要做市场需求的技术研究，培养开展5年左右的中期技术研究。随着研究能力的增强，逐步扩大到开展10年左右的中长期技术研究。如果一开始就按照中央研究院理想的定位去运作，很可能因能力不足、对未来技术的判断不准而选择错误的研究方向，造成创新资源的浪费。
让中央研究院模式高效运转
仅靠完美的研发组织结构，不足以保证研发体系建设的成功。要确保中央研究院与事业部按照既定的功能定位高效运转，还必须以科学完备的运行机制做保障。核心的运行机制主要包括资金配置、协同合作、绩效考评、流程管理四个方面。其中，资金配置机制能够引导中央研究院兼顾未来技术研究与当前应用技术需求，协同合作机制是中央研究院与事业部有效对接的通道，差异化考核机制促使中央研究院与事业部履行好各自的职能任务，研发流程管理机制的作用则是筛选适合的科技成果从中央研究院向事业部转移。
多元化投资主体
研发资金是保障中央研究院持续运转的血液。中央研究院的研发资金应该由公司总部和事业部共同投入。总部和事业部有不同的关注点，对于投入资金有不同的使用要求。中央研究院为了要获得这两部分的资金投入，就必须在为公司未来发展创造知识和技术的同时与事业部合作，开展适应市场需求的应用技术研究，并向事业部积极推销自己的研究成果，以此获得事业部的研发合同。如果资金仅来源于某一投资主体，受利益导向的影响，势必会出现顾此失彼的问题。
在中央研究院资金来源中，公司总部资金（x%）和事业部资金（y%）所占比例结构并没有统一的标准，它取决于公司对中央研究院的战略定位，并随战略的变化而变化。20世纪90年代，西门子中央研究院的研发资金曾以公司总部投入为主，总部、事业部和外部机构投入的比例分别为70%、15%和15%，那时候中央研究院更加强调基础前瞻性研究。随着西门子公司市场导向的意识不断强化，逐渐扩大了事业部对中央研究院的资金投入比重，经过多次改革调整，形成了目前以事业部投入占主导的资金结构模式。
无缝对接的协同合作
在中央研究院与事业部的协同发展中，通常存在两个难题：一是中央研究院如何才能及时准确把握事业部对真实的技术需求，以便有针对性地调整自己的研究方向；二是如何确保中央研究院的科技成果成功向事业部转移。要解决这些问题，就需要在二者之间搭建一个无缝对接的协同合作机制。下面几种方式或许可以发挥一些的作用。
中央研究院与事业部共同制定技术发展规划。这一做法有助于各主体明确未来需求与各自分工，促进各方围绕共同目标协同发展。在西门子公司，中央研究院会与事业部商讨确定各事业领域未来趋势、引领技术，并制定相应技术领域的知识产权发展战略，通过这种方式准确把握事业部的技术发展方向，并促进双方明确各方在该技术领域未来发展的任务分工。
建立正式的沟通交流机制。通过正式的沟通和交流，互相掌握对方的资源、需求和发展动态，了解现有研发项目的进展情况，并共同协商确定未来的研发项目。在GE公司，事业部领导每季度会拜访纽约全球研究中心，了解最新技术发展，检查项目进展情况，并决定下一步的研发投资。此外，GE的研究院还指定若干人员专门负责与事业部联络，他们经常呆在各事业部，深入了解事业部的技术需求，并努力从事业部带回技术研发合同。
采用项目制研发合作机制。在科技成果向事业部转移过程中，可以通过跨机构或跨部门的虚拟团队，解决产品研发过程中的应用技术问题。此外，科研人员随着科技成果转移也是一个不错的方式。当中央研究院的研发成果逐渐成熟，进入产品化或满足市场需求的阶段，原有科研人员随着研究成果从研究院流动到事业部继续跟进，确保科技成果成功产业化。
差异化考评机制
考评机制能有效发挥“指挥棒”的作用，但这个“指挥棒”能否指引研发活动走上正确的路径，关键在于考评体系的构建是否合理。以下三个方面无法涵盖考评体系构建的方方面面，但它指出了一个思考的方向。
对中央研究院与事业部研发机构设置与其功能定位匹配的差异化考核指标体系。虽然两个机构进行的都是研发活动，但功能定位不同，产出不同，所采用的考评也应该有不同的侧重，才能确保评价内容与被评对象的功能定位完全匹配。GE、西门子和思科等企业对中央研究院的考核侧重于科技成果，比如专利数、论文数以及具有商业前景的成果数等，对事业部研发中心的考核侧重于市场或财务指标。 重视中央研究院科技成果向事业部转化的考核。以此引导技术研究单位重视科技成果的转化，可以设置科技成果转化的项目数等指标。GE、西门子等企业在中央研究院考核指标体系中，都设置有多少技术成果进入到事业部转化应用的考核指标，以及设置有与事业部的沟通与合作等指标，激励中央研究院重视事业部的实际需求，努力将科技成果的成功转化作为绩效提升重点目标。
从多角度综合设置科技创新组织绩效考核指标体系。除了考核科技成果产出绩效，通常还需要从研发过程及管理等方面进行考核。仅仅以绩效结果为导向，会误导创新主体过于追求结果，忽视了创新能力的建设。GE、西门子和IBM等企业在考核体系中都设置有关于科技人才培养等方面的考核指标，主要目的就是引导中央研究院综合提升自身的研发能力。
关键节点的管控
在科技成果产生及其产业化过程中，中央研究院和事业部如何实现合理分工和合作？如何确保科技成果真正符合市场需求？项目关键节点控制的流程管理机制是比较普遍也比较有效的做法。
将项目从概念到商业化全过程划分为几个关键阶段，中央研究院和事业部研发机构分别承担其中部分阶段的工作，并且组建由中央研究院、事业部研发机构和营销部等部门人员构成的跨部门“决策委员会”，对项目在关键节点上进行审核，只有通过评审的项目才能进入下一阶段，越往后则越采用市场可行和投入产出作为评审依据。
GE公司将项目关键节点分为概念、发现、可行性、新产品导入前阶段、新产品导入、产品开发六阶段，其中中央研究院主要介入从概念到新产品导入的前五个阶段，事业部研发机构主要介入从可行性到产品开发的后四个阶段，中间重叠的几个阶段由双方合作完成，确保技术成果能够有效转移。思科公司将项目关键节点分为新需求和灵感、创新挑战、想法产生、科学评估、验证与开发、执行、后评估七个关键环节，中央研究院和事业部研发机构在不同阶段有不同的侧重，由跨部门“决策委员会”对项目在各个阶段进行评审。
通过这种研发流程管理机制，既实现了中央研究院和事业部研发机构在项目全过程的合理分工与对接，又通过关键节点评审的方式筛选和淘汰项目，减少将有价值的资源浪费在那些应用前景较低的项目上，也确保了成功向事业部转移的科技成果是符合市场需求的。
石书德 ：国网能源研究院经济师
本文责任编辑：朱晶