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摘要：本文基于价值链和成本管理理论， 以餐饮企业A公司进行案例研究， 借助价值链成本管理模型， 分别对A公司的内、外部价值链成本管理的现状进行剖析， 探索价值链管理在餐饮企业成本管理的作用机制。
关键词：价值链;成本管理;餐饮企业
一、引言
随着全球市场竞争热度的愈演愈烈， 我国餐饮企业面临成本上涨、行业竞争激烈的艰难处境，调整成本以实现持续的竞争优势，已经成为餐饮企业面临的新课题。一味低成本化已不能满足市场， 企业应该针对价值链各环节采取措施， 优化成本管理体系。本文以A公司为研究对象， 基于价值链理论对A公司的价值链和成本管理现状进行分析， 探索价值链对成本管理作用研究， 以期帮助以A公司为代表的餐饮企业制定有效的成本战略， 创造并提高企业价值。
二、A公司价值链分析
1.内部价值链分析
如下图1所示，内部价值链分析是基于餐饮企业内部的各个价值活动环节的。内部价值链分析主要从基本活动和辅助活动两方面进行分析。
（1）基本活动分析
①物流仓储
A公司于2001年在北京成立了A公司烤鸭公司配送中心，主要业务却是批发零售副食品、粮油、烟酒、烤鸭系列的原辅料，为技术培训、劳务服务提供服装设备，以及副业批发零售百货、纺织品、工艺品等。这并不是一个大型连锁餐饮企业应有的专业物流。望湘园也成立了自己的物流中心，配备了3座低温冷冻库、4座保鲜冷库和1个低温加工车间，以及冷链物流配送车，从全国设立的3个中央厨房向周边城市进行原材料配送。A公司的鸭胚在运输途中也是需要冷藏的，可见A公司在物流运输上还需要多像行业中的优秀管理企业学习。
②生产经营
对于餐飲企业，生产经营主要体现在工厂原材料加工和门店经营。这一环节的价值增值活动有很多，如生产规模、原材料处理程度、制作流程、烹制效率、上菜路径等。A公司有自己的食品加工工厂，生产部分原材料及真空包装食品等，门店后厨也有专门负责各类中餐制作的厨师。优势是生产效率高，缺点则是人工费用也高。菜品的口味品质是餐饮企业竞争力首要影响因素，所以这一环节在内部价值链中相当重要。
③市场营销
随着互联网的渗透，餐饮企业市场营销的途径逐渐多样化。除了传统的宣传方式，比如发放宣传单，还会有团购优惠、互动免单、短视频宣传、网红坐镇、情怀营销等。A公司在此方面稍显落后，除了靠品牌影响力，再无其他的宣传方式。在这点上，容易不进则退。餐饮业本身进入门槛较低，营销灵活性较大，各种新店开业、老店促销活动繁多，特定的消费群逐渐流失，失去客户粘性。
如下表2所示，A公司的中差评率高于同行大董，且远高于海底捞。而在中差评的评价内容中，表示服务差的最多，其次是口味和上菜慢。十几年前A公司因旅游定点单位的身份，被允许收取大堂服务费10%，包间服务费15%。持续至今，大众餐饮兴起后，A公司仍旧照此收费，可是服务态度却跟不上价格。
（2）辅助性活动分析
辅助性活动是辅助基本活动进行并通过提供资金、技术以及各种相关职能来予以支撑的活动，主要包括基础建设、采购、研发、人事管理四个方面：
①基础建设
企业的基础建设，包括固定资产和基础管理设置，比如办公楼、门店、设备;财务、法律、安保等支撑部门;以及企业规章制度的建设。基础建设贯穿于企业整个内部价值链，对每一单个价值活动起到辅助作用。A公司作为大型连锁企业，在这一环节完成的比较全面。
②采购
目前A公司日常原材料的采购，每天会由各门店主管级以上的负责人，根据所需用量填写《申领单》，由库管结合存货量填写《采购单》，集中交给采购员，由采购员根据资金状况制定采购计划，向总部申请配送，或向供应商订货，采购流程图如下图3所示。
同时，公司严格规定各门店对于各自供应商的选择，需要从四点进行评估。根据各备选供应商的评价结果汇总《合格分承包方名单》，上交总部，由总经理批准。并且每年对供应商进行一次重新评价，不再合格的立即停止合作，评价表见下表4。关于采购价格，A公司规定采用滚动价格计算法，普通原材料每半月根据过去15天的市场价格与供应商协定价格，时令海鲜时间缩短为7天。并制定《采购价格表》，交由财务部、库房备份使用。
③研发
A公司的研发投入比极低，2018年总研发投入67万元（包含研发人员工资），占总成本的0.04%。根据大众点评网的用餐评价，许多顾客表示菜品老套、缺乏新意，不如竞争对手的新派烤鸭。其中不乏五六十岁的老北京人表示，似乎和几十年前没有区别，以前觉得好吃，因为只此一家，如今店家繁多，别家不论味道、配盘、配餐都更甚一筹，价格还低。研发不论对于何种企业都是绝对竞争力，且不进则退。
④人事管理
人力资源管理包括员工的招聘、培训、安排、报酬和激励等方面。A公司在此环节有略弊端，网友戏称A公司为“烤鸭厨师培训学校”，因为其厨师人员流动性很大。员工周转率高对企业长期发展很不利，尤其是核心部门的员工，损失的不仅是人工费用，还是核心竞争力技术的外流。因此，管理者可以通过分析员工需求进行更好的管理。在员工能力和报酬的平衡上，可以运用一些先进的计算方法，比如附加值折算表等，有利于员工的稳定性。
2.外部价值链分析
外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。体现了企业放眼于自身经营以外的、更加全面的活动环节导入过程。主要包括延伸至上游供应商，下游消费者，以及竞争对手价值链分析。
3.客户价值链
A公司品牌的现有主要构架包括餐饮、食品工业及互联网电商三大部分。目前，集团的主要营业收入来自餐饮及食品工业这两大部分。餐饮板块分为A公司烤鸭和A公司食王府两部分，门店共计百余家，由A公司进行统一管理。 餐饮部分除去一家A公司食王府外，北京地区现共有27家A公司烤鸭门店，全国共计100余家门店。餐饮各门店单独运营，A公司负责统筹协调。食品工业部分，从最初只具备配送功能的食品长到2016年公司年销售额达 6亿元。其中A公司品牌年销售额越4亿元，同比下降 10%。其中真空烤鸭系列产品约3亿元，自2011年起真空烤鸭系列产品开始逐年下降，2016年同比下降5%。鸭蛋系列略有上升约0.5%，其余系列产品均呈下降趋势。
（2）供应商产品价值链
A公司品牌包装食品在生产管理上严格按三项体系规范操作，食品公司连续十年通过ISO9001、ISO14001、ISO22000三项管理体系认证。并且，食品公司自成立以来，在原料采购上始终谨遵品质第一的原则，力求从源头上保证产品安全，从而全面确保了产品的质量和品质。2009年A公司烤鸭产品就建立了质量可追溯体系，从饲养、检疫、屠宰到配送等各种关键信息均可在A公司官网查询，这也确保了食品加工过程的规范化、标准化以及产品的质量安全。
三、A公司价值链优化设计
1.A公司价值链成本管理问题分析
（1）线上销售乏力，促销力度不足
A公司的内部价值链中，市场营销方面主要表现出线上销售乏力，线上线下促销力度不足的问题。在互联网覆盖我们生活方方面面的当下，A公司并没有花费过多的资金和管理精力在线上营销上，其主要的营收支柱仍然是门店堂食。在当前这个时代，线上销售的乏力使得A公司运营显得有些力不从心，特别是今年受新冠疫情的影响，餐饮业遭受严重的打击，特别是针对于门店堂食这一方面，从A公司今年上半年的公布的信息中也可以看到，依赖门店堂食给企业带来主要营收的策略，使得企业在这样一场的突发事件之下受到严重冲击。
虽然A公司无论是在天猫还是京东等平台上均有自己的网店，但是通过笔者的查看，一方面，网店的粉丝数量和产品的购买数量都处于一个一般水平、也就是说A公司的网店对于大部分消费者没有足够的吸引力，甚至有很多消费者并不知道A公司有网店;另一方面，网店的产品种类单一，在前段时间的端午节活动中，A公司天猫旗舰店除了推出端午节必备的绿豆糕、粽子等，并没有围绕其主打产品烤鸭推出与节日相关的特色产品，也没有开展新颖的促销活动。
（2）顾客服务不到位
A公司的內部价值链中，顾客服务主要表现出服务员态度不好、未及时主动根据消费者需求做出调整。从A公司的年报中我们可以看到，其近两年的营收和利润双降，导致这一局面的罪魁祸首应当就是餐饮业的通病，即菜品的口味和服务让消费者与A公司渐行渐远。无论是在美团、大众等商户平台上，还是在与亲朋好友的交流中，不单单是A公司烤鸭的口味不再受现代年轻人的喜爱，其服务质量也让消费者失去了信心。
A公司作为餐饮界的百年老字号，消费者对其期待普遍偏高，并且其中高端餐饮的定位，是的消费者理所当然的认为会有不错的用餐体验，然后事实却与此相反，无论是本地人还是慕名前往的游客，都对A公司服务质量提出不满，服务员高高在上的服务态度，使他们的用餐体验直线下滑。作为餐饮行业而言，顾客是上帝，顾客服务的不到位将直接增加企业的隐形成本，有损A公司百年老字号的口碑。
2.A公司价值链成本管理问题优化
（1）线上线下同时开展，创新促销方式
在消费升级的当下，消费者的需求越来越多元化，A公司应当及时调整自己的营销策略，做好线下门店销售的同时，也要重视线上渠道的建设，不要仅仅让门店堂食作为企业的营收支柱，应当努力做到线上线下销售双管齐下。
当然若想吸引更多的消费者在网店进行采购，那就需要A公司多开展一些促销活动，并不是说要一味地不惜成本的进行促销，而是在控制成本的前提下，多进行一些创意促销，例如端午节可以推出一些端午烤鸭礼盒，这不失为是一个送长辈送父母的好选择;还可以开展一些“限时特价秒杀”的活动，这样在一定程度上可以增加网店的粉丝量，在潜移默化中为网店之后的发展创造流量。
（2）洞察顾客需求，提高服务质量
在如今这个时代，消费者对于食物的需求已经从单一化、同质化转变为特色化、品质化。A公司需要洞察顾客需求的改变，提供与其菜品定价相符甚至是更为高质量的顾客服务，A公司可以借鉴海底捞所采用的策略，对其门店的服务人员进行相应的培训，使“鸭要好，人要能，话要甜”的企业文化深入每个员工的内心。就算顾客服务不作为A公司的核心竞争力，A公司也应当提高目前的服务质量，不能让顾客服务质量拖了A公司内部价值链的后腿。
参考文献：
[1]刘秀洁，董娜.基于价值链的企业集成成本管理实践——以中国五矿集团有限公司为例[J].财会通讯，2020（10）：172-176.
[2]王慧佳.苏宁易购价值链成本管理分析[J].财务管理研究，2020（02）：60-64.
[3]李亚洲.“互联网+”背景下的餐饮企业成本管理研究[J].金融经济，2019（18）：217-219.
关键词：价值链;成本管理;餐饮企业
一、引言
随着全球市场竞争热度的愈演愈烈， 我国餐饮企业面临成本上涨、行业竞争激烈的艰难处境，调整成本以实现持续的竞争优势，已经成为餐饮企业面临的新课题。一味低成本化已不能满足市场， 企业应该针对价值链各环节采取措施， 优化成本管理体系。本文以A公司为研究对象， 基于价值链理论对A公司的价值链和成本管理现状进行分析， 探索价值链对成本管理作用研究， 以期帮助以A公司为代表的餐饮企业制定有效的成本战略， 创造并提高企业价值。
二、A公司价值链分析
1.内部价值链分析
如下图1所示，内部价值链分析是基于餐饮企业内部的各个价值活动环节的。内部价值链分析主要从基本活动和辅助活动两方面进行分析。
（1）基本活动分析
①物流仓储
A公司于2001年在北京成立了A公司烤鸭公司配送中心，主要业务却是批发零售副食品、粮油、烟酒、烤鸭系列的原辅料，为技术培训、劳务服务提供服装设备，以及副业批发零售百货、纺织品、工艺品等。这并不是一个大型连锁餐饮企业应有的专业物流。望湘园也成立了自己的物流中心，配备了3座低温冷冻库、4座保鲜冷库和1个低温加工车间，以及冷链物流配送车，从全国设立的3个中央厨房向周边城市进行原材料配送。A公司的鸭胚在运输途中也是需要冷藏的，可见A公司在物流运输上还需要多像行业中的优秀管理企业学习。
②生产经营
对于餐飲企业，生产经营主要体现在工厂原材料加工和门店经营。这一环节的价值增值活动有很多，如生产规模、原材料处理程度、制作流程、烹制效率、上菜路径等。A公司有自己的食品加工工厂，生产部分原材料及真空包装食品等，门店后厨也有专门负责各类中餐制作的厨师。优势是生产效率高，缺点则是人工费用也高。菜品的口味品质是餐饮企业竞争力首要影响因素，所以这一环节在内部价值链中相当重要。
③市场营销
随着互联网的渗透，餐饮企业市场营销的途径逐渐多样化。除了传统的宣传方式，比如发放宣传单，还会有团购优惠、互动免单、短视频宣传、网红坐镇、情怀营销等。A公司在此方面稍显落后，除了靠品牌影响力，再无其他的宣传方式。在这点上，容易不进则退。餐饮业本身进入门槛较低，营销灵活性较大，各种新店开业、老店促销活动繁多，特定的消费群逐渐流失，失去客户粘性。
如下表2所示，A公司的中差评率高于同行大董，且远高于海底捞。而在中差评的评价内容中，表示服务差的最多，其次是口味和上菜慢。十几年前A公司因旅游定点单位的身份，被允许收取大堂服务费10%，包间服务费15%。持续至今，大众餐饮兴起后，A公司仍旧照此收费，可是服务态度却跟不上价格。
（2）辅助性活动分析
辅助性活动是辅助基本活动进行并通过提供资金、技术以及各种相关职能来予以支撑的活动，主要包括基础建设、采购、研发、人事管理四个方面：
①基础建设
企业的基础建设，包括固定资产和基础管理设置，比如办公楼、门店、设备;财务、法律、安保等支撑部门;以及企业规章制度的建设。基础建设贯穿于企业整个内部价值链，对每一单个价值活动起到辅助作用。A公司作为大型连锁企业，在这一环节完成的比较全面。
②采购
目前A公司日常原材料的采购，每天会由各门店主管级以上的负责人，根据所需用量填写《申领单》，由库管结合存货量填写《采购单》，集中交给采购员，由采购员根据资金状况制定采购计划，向总部申请配送，或向供应商订货，采购流程图如下图3所示。
同时，公司严格规定各门店对于各自供应商的选择，需要从四点进行评估。根据各备选供应商的评价结果汇总《合格分承包方名单》，上交总部，由总经理批准。并且每年对供应商进行一次重新评价，不再合格的立即停止合作，评价表见下表4。关于采购价格，A公司规定采用滚动价格计算法，普通原材料每半月根据过去15天的市场价格与供应商协定价格，时令海鲜时间缩短为7天。并制定《采购价格表》，交由财务部、库房备份使用。
③研发
A公司的研发投入比极低，2018年总研发投入67万元（包含研发人员工资），占总成本的0.04%。根据大众点评网的用餐评价，许多顾客表示菜品老套、缺乏新意，不如竞争对手的新派烤鸭。其中不乏五六十岁的老北京人表示，似乎和几十年前没有区别，以前觉得好吃，因为只此一家，如今店家繁多，别家不论味道、配盘、配餐都更甚一筹，价格还低。研发不论对于何种企业都是绝对竞争力，且不进则退。
④人事管理
人力资源管理包括员工的招聘、培训、安排、报酬和激励等方面。A公司在此环节有略弊端，网友戏称A公司为“烤鸭厨师培训学校”，因为其厨师人员流动性很大。员工周转率高对企业长期发展很不利，尤其是核心部门的员工，损失的不仅是人工费用，还是核心竞争力技术的外流。因此，管理者可以通过分析员工需求进行更好的管理。在员工能力和报酬的平衡上，可以运用一些先进的计算方法，比如附加值折算表等，有利于员工的稳定性。
2.外部价值链分析
外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。体现了企业放眼于自身经营以外的、更加全面的活动环节导入过程。主要包括延伸至上游供应商，下游消费者，以及竞争对手价值链分析。
3.客户价值链
A公司品牌的现有主要构架包括餐饮、食品工业及互联网电商三大部分。目前，集团的主要营业收入来自餐饮及食品工业这两大部分。餐饮板块分为A公司烤鸭和A公司食王府两部分，门店共计百余家，由A公司进行统一管理。 餐饮部分除去一家A公司食王府外，北京地区现共有27家A公司烤鸭门店，全国共计100余家门店。餐饮各门店单独运营，A公司负责统筹协调。食品工业部分，从最初只具备配送功能的食品长到2016年公司年销售额达 6亿元。其中A公司品牌年销售额越4亿元，同比下降 10%。其中真空烤鸭系列产品约3亿元，自2011年起真空烤鸭系列产品开始逐年下降，2016年同比下降5%。鸭蛋系列略有上升约0.5%，其余系列产品均呈下降趋势。
（2）供应商产品价值链
A公司品牌包装食品在生产管理上严格按三项体系规范操作，食品公司连续十年通过ISO9001、ISO14001、ISO22000三项管理体系认证。并且，食品公司自成立以来，在原料采购上始终谨遵品质第一的原则，力求从源头上保证产品安全，从而全面确保了产品的质量和品质。2009年A公司烤鸭产品就建立了质量可追溯体系，从饲养、检疫、屠宰到配送等各种关键信息均可在A公司官网查询，这也确保了食品加工过程的规范化、标准化以及产品的质量安全。
三、A公司价值链优化设计
1.A公司价值链成本管理问题分析
（1）线上销售乏力，促销力度不足
A公司的内部价值链中，市场营销方面主要表现出线上销售乏力，线上线下促销力度不足的问题。在互联网覆盖我们生活方方面面的当下，A公司并没有花费过多的资金和管理精力在线上营销上，其主要的营收支柱仍然是门店堂食。在当前这个时代，线上销售的乏力使得A公司运营显得有些力不从心，特别是今年受新冠疫情的影响，餐饮业遭受严重的打击，特别是针对于门店堂食这一方面，从A公司今年上半年的公布的信息中也可以看到，依赖门店堂食给企业带来主要营收的策略，使得企业在这样一场的突发事件之下受到严重冲击。
虽然A公司无论是在天猫还是京东等平台上均有自己的网店，但是通过笔者的查看，一方面，网店的粉丝数量和产品的购买数量都处于一个一般水平、也就是说A公司的网店对于大部分消费者没有足够的吸引力，甚至有很多消费者并不知道A公司有网店;另一方面，网店的产品种类单一，在前段时间的端午节活动中，A公司天猫旗舰店除了推出端午节必备的绿豆糕、粽子等，并没有围绕其主打产品烤鸭推出与节日相关的特色产品，也没有开展新颖的促销活动。
（2）顾客服务不到位
A公司的內部价值链中，顾客服务主要表现出服务员态度不好、未及时主动根据消费者需求做出调整。从A公司的年报中我们可以看到，其近两年的营收和利润双降，导致这一局面的罪魁祸首应当就是餐饮业的通病，即菜品的口味和服务让消费者与A公司渐行渐远。无论是在美团、大众等商户平台上，还是在与亲朋好友的交流中，不单单是A公司烤鸭的口味不再受现代年轻人的喜爱，其服务质量也让消费者失去了信心。
A公司作为餐饮界的百年老字号，消费者对其期待普遍偏高，并且其中高端餐饮的定位，是的消费者理所当然的认为会有不错的用餐体验，然后事实却与此相反，无论是本地人还是慕名前往的游客，都对A公司服务质量提出不满，服务员高高在上的服务态度，使他们的用餐体验直线下滑。作为餐饮行业而言，顾客是上帝，顾客服务的不到位将直接增加企业的隐形成本，有损A公司百年老字号的口碑。
2.A公司价值链成本管理问题优化
（1）线上线下同时开展，创新促销方式
在消费升级的当下，消费者的需求越来越多元化，A公司应当及时调整自己的营销策略，做好线下门店销售的同时，也要重视线上渠道的建设，不要仅仅让门店堂食作为企业的营收支柱，应当努力做到线上线下销售双管齐下。
当然若想吸引更多的消费者在网店进行采购，那就需要A公司多开展一些促销活动，并不是说要一味地不惜成本的进行促销，而是在控制成本的前提下，多进行一些创意促销，例如端午节可以推出一些端午烤鸭礼盒，这不失为是一个送长辈送父母的好选择;还可以开展一些“限时特价秒杀”的活动，这样在一定程度上可以增加网店的粉丝量，在潜移默化中为网店之后的发展创造流量。
（2）洞察顾客需求，提高服务质量
在如今这个时代，消费者对于食物的需求已经从单一化、同质化转变为特色化、品质化。A公司需要洞察顾客需求的改变，提供与其菜品定价相符甚至是更为高质量的顾客服务，A公司可以借鉴海底捞所采用的策略，对其门店的服务人员进行相应的培训，使“鸭要好，人要能，话要甜”的企业文化深入每个员工的内心。就算顾客服务不作为A公司的核心竞争力，A公司也应当提高目前的服务质量，不能让顾客服务质量拖了A公司内部价值链的后腿。
参考文献：
[1]刘秀洁，董娜.基于价值链的企业集成成本管理实践——以中国五矿集团有限公司为例[J].财会通讯，2020（10）：172-176.
[2]王慧佳.苏宁易购价值链成本管理分析[J].财务管理研究，2020（02）：60-64.
[3]李亚洲.“互联网+”背景下的餐饮企业成本管理研究[J].金融经济，2019（18）：217-219.