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“
创业比投资辛苦，投资是一种训练有素的行为，需要靠理性;创业则是要始终保持激情，要用很多感情。我的优势在于可以把两者结合好。”这二者兼修的张滇，同时担任着美国大型私募股权投资公司德尔集团（Thayer Lodging）中国区董事长和HUBS1汇通天下董事长兼CEO，他对创业与投资的关系有着更为深刻的体会。“这个过程中有很多挫折和困难，有的人会选择离开。我很高兴能正面影响一些人，看到他们的成长，使得他们在职业上能够有所提高，我很满足。我很幸运，能够做自己感兴趣的事情。”
从投资到创业
张滇是美国康奈尔大学酒店管理学院历史上第一个来自中国大陆的本科毕业生。康奈尔大学酒店管理学院是全球酒店服务业公认的最好学校，每年在全球只招200个学生，许多行业中的领袖人物都毕业于此。
毕业以后，张滇原本可以选择进入哈佛商学院继续深造，但是与德尔集团创始人的相遇，改变了他的职业发展轨迹。后来，张滇获得了沃顿商学院的MBA学位。
在美国政商两界，德尔集团的两位创始人堪称声名显赫——弗里德里克·V·马利克（Fredrick V. Malek）曾在万豪酒店集团、西北航空等公司担任要职，并在前美国总统尼克松、福特、里根和老布什执政期间连续出任总统顾问;利兰·C·皮尔斯伯里（LeLand C. Pillsbury）则曾是万豪酒店集团总裁兼首席行政官。
德尔集团的业务主要分为两大块：一是酒店投资与管理，比如它曾与万豪国际酒店集团携手收购丽思卡尔顿酒店集团;二是并购，比如它曾收购全球知名的综合性地产咨询服务公司世邦魏理仕（CBRichardEllis）
“因为有机会碰到他们，我在美国的职业发展比较顺利。”1996年，张滇正式成为德尔集团的一员，从财务总监、总经理一直做到董事总经理，与酒店相关的各个岗位，包括万豪、希尔顿酒店的总经理，他也都亲历过。2001年，张滇被美国《CFO & Controller》杂志评为“美国顶尖金融高管”（Top Financial Executives in the US）。
“在美国，德尔的几期基金都做得非常不错，我们的LP都是世界财富50强退休基金和一些大学捐赠基金。”从1991年成立到2013年，基金的内部收益率（IRR）高达29.3%，在美国酒店投资行业表现抢眼。
“我当时没有想过要回中国。”张滇坦言，而2003年发生的一件事给了他很大触动。那年的12月18日，携程在美国上市，成为2000年互联网泡沫破灭后表现最好的一单IPO。“当时携程的融资规模很小，销售额大概2000万美元，还抵不上一家酒店的营业额，但它的市值达到销售额的30倍。”
张滇看了携程提交给美国证券交易委员会的招股说明书，了解到其业务相当于传统的旅行社整合，“通过呼叫中心，通过在网站上发放黄页提供服务。当时还没有实时预订功能，但是它提供了一站式的方便，24×7提供覆盖全国的酒店信息。”
进入21世纪，中国酒店业发展迅速，但酒店预定系统、航空票务系统还非常落后，市场信息高度不对称。以酒店为例，只有淡季、平季、旺季三种价格，而且区域分散，“当你出差时，有人在目的地帮你预定还好办一些，如果是自己旅行，既缺乏选择，也不知道价格。唯一途径是找周边的旅行社代办，但这些旅行社并不全天候营业，并且都是区域性的。”
第一波互联网创业者看到了这个机会。当时携程的商业模式就是基于呼叫中心的传统旅行社，顾客打一个电话过去预订，随之就会有五六通电话来联系这单业务，公司中超过一半员工的工作内容就是在打电话。
张滇同时认真研究了欧美发达国家旅游市场的发展趋势，认为当时携程采用的商业模式并不可持续：一方面，旅游属于信息密集型行业，业务很难通过电话描述清楚;另一方面，人工成本会越来越高。而那时候欧美发达国家已经有非常成熟的全球酒店分销系统（GDS）。旅游供应商（酒店、航空公司、游轮等）和旅游需求方（旅行社、旅游网站等），可以通过一个技术平台实时公布价格信息，展示各自的产品并完成预定、支付等一系列交易活动。
“在中国，这个市场还没有充分应用互联网技术。我觉得未来的发展方向肯定是通过一个信息基础网络来整合信息。”在一周后的圣诞节那天，张滇和他现在的一位合伙人交流了自己的想法。
“在美国，我可以把私募做得很好，收入各方面可以很高，但是我不会对美国的任何一个行业有影响。而在中国，我们有机会可以改变整个产业，这是我们在美国或其他地方做不到的。”对于自己的想法，张滇很是激动。
人的一生中，如此良机恐怕只会出现一次。准备了将近一年之后，2005年，张滇放弃来自私募投资的丰厚收入，从美国回到上海，并说服德尔集团共同出资成立了HUBS1汇通天下。“我们这个平台的作用就是将信息实时透明传到世界各地，而HUB本身就是‘枢纽’的意思，这是一个非常有意义的事情。”
目前在中国，酒店官方网站、在线旅行商（OTA）和全球酒店分销系统（GDS）的预订成本相差很大。其中，酒店官网的预订成本约为5元每间夜，OTA的预订成本为60元每间夜，传统GDS预订成本为120元每间夜。如酒店在线直销水平提高1倍，预订成本将降低46%。
通过HUBS1汇通天下的互动式中央酒店预订系统（CRS），可以对系统内各家酒店的信息进行实时更新，对订单进行及时确认，而且运营成本更低，自动化程度更高。对消费者而言，这样实时地预订酒店变得更简单，选择也更多;对酒店而言，通过这个平台，可以获得更多的分销渠道，销售功能变成了渠道管理。
“之前，GDS是基于DOS系统的。今天，基于互联网新技术的不断突破性发展，产业格局也会变化。因为我们的出现，酒店的渠道管理已经有所改变。未来两三年，作为一个旅游SAAS大数据平台，HUBS1汇通天下将对旅游酒店业的分销格局产生革命性影响。”2009年，HUBS1汇通天下被美国硅谷权威风投媒体《红鲱鱼》（Red Herring）评为推动未来科技发展的全球100强非上市企业之一。谷歌、苹果等公司在发展的早期都曾获得该奖。 州逸并购案
2010年3月，张滇策划推动了中国国有上市企业与美国大型私募股权基金合作收购纽交所上市企业的经典案例。
商业成就往往源于遇到一个好时机。2008年金融危机爆发后，美国最大的第三方酒店管理公司——州逸酒店与度假村（Interstate Hotels & Resorts）受到极大的冲击，2008年净亏损达1800多万美元，2009年每股净资产缩水41%～61%，总价值仅为2亿～3亿美元，面临资金链断裂的危机。德尔集团和锦江国际集团看准这个时机，联合发起了并购行动。
“中国历史上还没有私有化纽约证交所上市公司的先例，现行审批程序也都不支持，整个程序是一个难点。首先是没有保密性，发改委、商务部在审批的时候都要问用多少钱收购，但事先怎么知道什么价格能够拿下来呢？而且信息一旦透露出去，股价马上会发生波动，很难成功完成收购。”张滇回忆道。
锦江国际集团设计的并购路径是先由下属的在港交所上市的锦江酒店全资设立以并购为目的的锦江酒店美国公司，再由该公司与德尔集团合资组建收购平台公司HAC，最终以HAC的名义进行并购。这一做法最大限度地降低了海外并购可能给集团母公司带来的投资风险。
公开信息显示，HAC以每股2.25美元的价格收购州逸酒店与度假村全数已发行并现存的普通股股份，需支付金额约7530万美元，同时还承接州逸酒店与度假村的全部债务，交易总价值约3.07亿美元。另外，此次并购锦江国际集团并没有采用纯收购方式，是由HAC分步合并州逸酒店与度假村有限公司以及州逸运营公司基金的方式逐步推进。这样做有两大好处：一是根据美国的税法，采用合并方式可以比纯收购节约1000多万美元税费;二是根据美国劳工法，采用合并方式可规避并购及整合中可能出现的劳资纠纷。
收购完成后，锦江酒店与德尔集团各持有州际酒店集团50%的股权。为了破除可能出现的董事会僵局，双方在一系列法律文件之外又增添了一项机制，即建立了锦江国际集团与德尔集团最高层协商机制。两家公司的最高层每3个月开一次会，协商董事会要讨论通过的事项，如预算、决算、人事任免等议题，待双方形成一致意见后再召开董事会。
2011年3月，锦江顺利完成了原州逸在美银行最高利率达9%的1.28亿美元借贷债务重组，而且每年为新州逸节省了600万美元的财务成本。新州逸也因而有能力先后收购了黑石集团等公司旗下的上百个管理合同。下一步，锦江国际集团与德尔集团将支持州逸重回纽交所上市或接受战略并购。
“当时海航和我们竞争这个项目，表示不管我们出什么价格，海航将再加25%。但最终对方还是没有拿下这个案子，就是因为德尔在美国的酒店行业中有很好的知名度和口碑。”张滇表示。
像锦江国际集团这样的国有企业走出去时，主观上面临不谙跨国经营游戏规则和目标市场投资环境的困境，客观上还可能面临目标国的安全审查和商业文化融合的挑战。此时，德尔集团这样拥有丰富的市场、法律及投资经验的伙伴就能非常有效地助其一臂之力。但另一方面，锦江国际集团和德尔集团之间也存在需要彼此不断调和的理念差异：
第一，运用杠杆和债务对做私募来说很重要，但限于体制、机制等因素，国有企业以往在这方面应用极少甚至会刻意回避应用。“贷款的资金成本低，如果用利率5%的资金能实现我们29%的回报，这是应该做的事。随着整个营运的扩大，杠杆贷款空间也不断扩大，此时就应该增加贷款资金的投入，但国企股东这边会建议增资，就是用自有资金进行扩张，这样做的成本就太高了。当然，关键还要有一个度的把握，如果无限制地运用债务也会崩盘。”张滇表示。
第二，德尔集团这样的私募基金是财务投资人，要求获得投资回报最大化，投资进入和退出的时点就非常重要;而锦江国际集团是战略投资人，它把长期战略作为首要的决策依据。所以两者在投资理念、执行方式上必然存在较大差异。
第三，将州逸酒店的经营模式引入中国时也面临着挑战。在美国的酒店行业中，业主、品牌方、运营方是三个相对独立的机构。比如业主投资持有了一家酒店，它会分别和品牌方、运营方签订两个合同。业主向品牌持有人支付品牌费，独立酒店管理公司依据管理合同收取管理费。“投资人不可能什么都懂，也没有时间做营运，只是进行资产管理。品牌方的强大之处在于它的会员和中央预定系统，而所有的开销都是业主买单，品牌方一分钱不出还要拿管理费和加盟费。此时如果再让其参与管理，就会造成品牌方过于强势。州逸是美国最大的独立酒店管理公司，它在代表业主利益的同时还要坚持品牌方的管理标准。”
这个模式在美国非常流行，但在中国面临着阻碍：一方面，中国的业主喜欢事事亲力亲为，而且认为签这样两个合同的成本太高;另一方面，品牌方也因为希望自己多赚钱而不愿意让第三方来管理。
“但趋势一定是这样的，这样能使三方的权利义务达到平衡。从2010年完成收购到现在，我们已经在中国签了20几个管理合同，在海外我们已经实现了酒店管理数量翻番。”张滇说道。
在张滇看来，跨国并购是非常具有挑战性的工作，也是他们这些人的价值所在。“我们熟悉美国资本市场的运作，同时了解中国企业的特点，能够让不同的商业模式在不同的市场更好地获得应用，这是所有并购的核心。”
博弈中成长
商业活动中充斥着博弈，而曾让自己感觉痛苦纠结的一些选择，日后再看会发现那些都是最好的成长历练。张滇回忆道，如很多创业公司一样，HUBS1汇通天下在最初的发展阶段也是充满曲折。
“我现在的一个合伙人当时是我的老板。跟自己的老板谈判会有心理障碍，而且万一谈崩了你可能就会失去这份工作。”权衡利弊后，张滇决定自己留在幕后，让另外一位合伙人去谈判，“他是个工程师，从来没有做过商务，但是非常聪明，非常冷静。”虽然几次谈判都不欢而散，但出于共同利益，双方最后还是走在了一起。 公司成立以后，首先要解决的是先有鸡还是先有蛋的问题，“酒店方面会问，我为什么要和你合作，你上面有多少类似携程的公司？携程这样的公司则会问，你已经签约了多少家酒店？”不过，凭借在酒店行业深厚的资源与人脉，张滇找到了锦江国际集团合作。
2003年，锦江集团和新亚集团重组成现在的锦江国际集团，注册资本20亿元，是国有独资的有限责任公司。当时集团旗下有3家上市公司：锦江股份、锦江旅游和锦江投资。由此造成在上市公司的客运、物流、酒店业务相互重叠，主业不分。2003～2004年，锦江国际集团梳理上市公司业务，调整资产，将酒店管理业务集中至锦江股份，客运、物流和旅游分别调整至其他两家公司，并于2005年筹划推动锦江酒店集团整体上市。
“当时他们希望集团的核心有一个中央预定系统，使得所有酒店能够产生协同效应，而不是互相竞争。否则只是在形式上是一个集团，实际还是各顾各，不能发挥规模效应。”张滇说。
十几年前，中国的私募股权行业还处于萌芽阶段。锦江酒店集团既没有与风投合作的经验，对其也缺乏了解。“我介绍说，德尔集团不是财富500强，但是我们投资了很多财富500强的企业。”张滇表示。
另一方面，为了让德尔集团更好地了解中国的投资机会，张滇特地安排了一次中国之行。集团高层来华的十天内，与上海市领导和北京多位政府部门领导以及几家国有酒店、旅游、航空集团的高层进行了会面。
一段时间后，锦江酒店集团的高层决定赴美考察，岂料德尔集团得知这个消息后，要求与张滇重新协商利益分配问题，“当时很紧张。锦江的主要领导马上要带队去了，美国那边还没有人接待，这可不是开玩笑的。”张滇只能选择妥协。
接下来的合同谈判过程同样在曲折中前进。成立合资公司时必然要谈及张滇的薪资问题，当时他已经是德尔集团的执行董事和德尔国际董事总经理，负责公司的战略计划和财务，掌管着40多亿美元不动产。“合资是双方各出一半钱，你的工资拿高了他们会觉得不划算。但是对我来说，创业的机会成本非常大，他们一开始不理解。”因为这个问题，锦江酒店集团曾一度要求德尔集团另外派人替代张滇，但德尔集团的回答是：“我们决定投资中国就是因为张滇，如果不让他做就不建立合资公司了。”
作为大型国企，锦江酒店集团在谈判时难免会显得较为强势。“但我们还是坚持一个原则：我们说的就是我们想的，我们做的就是我们说的，不会跟你们兜圈子。包括承诺多少天给财务报表，我们都谈得很认真，说二十天给就是二十天给。但是后来我们发现，合同条款在中国并不是那么重要，逐渐了解了对方的工作方式，我们学到很多，也改变很多。”张滇表示。
2005年10月28日，合资公司“锦江德尔互动有限公司”正式成立，双方各占50%股份。对张滇来说，对合作伙伴最大的尊重就是把企业做好，实现回报最大化。“我们也赢得了锦江的尊重，他们认为我们是做实事的人，锦江的海外收购有我们的一定参与。”
在张滇看来，跟锦江酒店集团谈合作的过程虽然有一些曲折，但能与其达成合作也是一种幸运。“锦江是我们的一个大客户，跟我们签了长期合约，确保了公司能够相对稳定地发展。当时我们做的时候，同类公司有二三十家，现在只剩下两三家，活下来就是硬道理。和锦江的合作也让我们学到很多在中国实践的宝贵经验。”
HUBS1汇通天下迄今做过三次融资。首次融资是在2008年，在帮助锦江酒店集团建立完中央预定系统之后，张滇考虑重组HUBS1汇通天下，将其变成一个独立的公司。根据政策规定，合资公司的重组要经过上海市发改委批准，“当时是很敏感的，我们做了很多工作。而且我们当时已经获得上海世博会官方指定唯一订房业务承办方的资格。如果资金不到位，后果会很严重。”
离拿到投资一步之遥的时候，问题出现了。当时正值国际金融危机最严重的时期，“我们在9月11日完成融资，几天后雷曼爆出问题，结果投资方说不能给钱。这好比卖房子，对方拿到了房契，但是我们却收不到钱。”
除了继续和投资人沟通，无计可施。“这种情况是最尴尬的，此时如果再出去融资，人家肯定会觉得你这家公司有问题，不会觉得责任在投资方，有口难辩。”最后，投资方要求重新谈判价格，张滇也只能委曲求全。
“是我们之前没有留一个心眼。当时美国的一个合伙人提醒过我们：钱没有到账前不要召开董事会。但我们觉得都已经进行到这个地步了，就按照投资方的要求，召开董事会来谈战略，但开完会之后他们说不同意我们的战略。”张滇反思道，“但对我们来说，这也是一种成长。”
张滇与合伙人作为创始投资人领导研发了一款名为“今夜酒店特价”的手机应用，并于2013底被京东收购。“以后我会更多地做一些大的投资，对行业会有很大的影响。另外，我也会花一些时间给学生上课，分享自己的经验，因为我也是这样成长起来的。”张滇表示。
目前，张滇是美国康奈尔大学酒店管理学院创业专业研究生导师和网络分销课程的客座讲师和瑞士理诺士酒店管理学院讲师。去年12月19日，作为康奈尔大学酒店管理学院第97届校友，张滇应邀在该院的院长杰出讲座系列活动中发表演讲，这是该校历史上第一位来自中国大陆的酒店行业领袖获此邀请。看到中国学生在该校的录取比例逐年上升，张滇表示：“我真的很高兴。”同时，他也十分关注国内高校酒店管理专业的发展情况，并担任着上海师范大学、华东师范大学和上海交通大学等校的客座讲师。“我现在也在帮助政府把康奈尔引入上海，因为中国未来需要更多高素质的专业人才。”
因其对中国酒店行业的突出贡献，张滇于2008年被中国酒店协会授予“2008中国饭店业最具影响力网络营销企业CEO”称号;在《华夏时报》和中国CEO俱乐部联办的第四届中国CEO高峰论坛中被评为“2010年度中国十大杰出CEO”之一;作为新中国“海归”创业领军者和中国酒店业的革新者，在国庆60周年前夕接受了《中国日报》“60位人物，60个故事”的专题采访。
创业比投资辛苦，投资是一种训练有素的行为，需要靠理性;创业则是要始终保持激情，要用很多感情。我的优势在于可以把两者结合好。”这二者兼修的张滇，同时担任着美国大型私募股权投资公司德尔集团（Thayer Lodging）中国区董事长和HUBS1汇通天下董事长兼CEO，他对创业与投资的关系有着更为深刻的体会。“这个过程中有很多挫折和困难，有的人会选择离开。我很高兴能正面影响一些人，看到他们的成长，使得他们在职业上能够有所提高，我很满足。我很幸运，能够做自己感兴趣的事情。”
从投资到创业
张滇是美国康奈尔大学酒店管理学院历史上第一个来自中国大陆的本科毕业生。康奈尔大学酒店管理学院是全球酒店服务业公认的最好学校，每年在全球只招200个学生，许多行业中的领袖人物都毕业于此。
毕业以后，张滇原本可以选择进入哈佛商学院继续深造，但是与德尔集团创始人的相遇，改变了他的职业发展轨迹。后来，张滇获得了沃顿商学院的MBA学位。
在美国政商两界，德尔集团的两位创始人堪称声名显赫——弗里德里克·V·马利克（Fredrick V. Malek）曾在万豪酒店集团、西北航空等公司担任要职，并在前美国总统尼克松、福特、里根和老布什执政期间连续出任总统顾问;利兰·C·皮尔斯伯里（LeLand C. Pillsbury）则曾是万豪酒店集团总裁兼首席行政官。
德尔集团的业务主要分为两大块：一是酒店投资与管理，比如它曾与万豪国际酒店集团携手收购丽思卡尔顿酒店集团;二是并购，比如它曾收购全球知名的综合性地产咨询服务公司世邦魏理仕（CBRichardEllis）
“因为有机会碰到他们，我在美国的职业发展比较顺利。”1996年，张滇正式成为德尔集团的一员，从财务总监、总经理一直做到董事总经理，与酒店相关的各个岗位，包括万豪、希尔顿酒店的总经理，他也都亲历过。2001年，张滇被美国《CFO & Controller》杂志评为“美国顶尖金融高管”（Top Financial Executives in the US）。
“在美国，德尔的几期基金都做得非常不错，我们的LP都是世界财富50强退休基金和一些大学捐赠基金。”从1991年成立到2013年，基金的内部收益率（IRR）高达29.3%，在美国酒店投资行业表现抢眼。
“我当时没有想过要回中国。”张滇坦言，而2003年发生的一件事给了他很大触动。那年的12月18日，携程在美国上市，成为2000年互联网泡沫破灭后表现最好的一单IPO。“当时携程的融资规模很小，销售额大概2000万美元，还抵不上一家酒店的营业额，但它的市值达到销售额的30倍。”
张滇看了携程提交给美国证券交易委员会的招股说明书，了解到其业务相当于传统的旅行社整合，“通过呼叫中心，通过在网站上发放黄页提供服务。当时还没有实时预订功能，但是它提供了一站式的方便，24×7提供覆盖全国的酒店信息。”
进入21世纪，中国酒店业发展迅速，但酒店预定系统、航空票务系统还非常落后，市场信息高度不对称。以酒店为例，只有淡季、平季、旺季三种价格，而且区域分散，“当你出差时，有人在目的地帮你预定还好办一些，如果是自己旅行，既缺乏选择，也不知道价格。唯一途径是找周边的旅行社代办，但这些旅行社并不全天候营业，并且都是区域性的。”
第一波互联网创业者看到了这个机会。当时携程的商业模式就是基于呼叫中心的传统旅行社，顾客打一个电话过去预订，随之就会有五六通电话来联系这单业务，公司中超过一半员工的工作内容就是在打电话。
张滇同时认真研究了欧美发达国家旅游市场的发展趋势，认为当时携程采用的商业模式并不可持续：一方面，旅游属于信息密集型行业，业务很难通过电话描述清楚;另一方面，人工成本会越来越高。而那时候欧美发达国家已经有非常成熟的全球酒店分销系统（GDS）。旅游供应商（酒店、航空公司、游轮等）和旅游需求方（旅行社、旅游网站等），可以通过一个技术平台实时公布价格信息，展示各自的产品并完成预定、支付等一系列交易活动。
“在中国，这个市场还没有充分应用互联网技术。我觉得未来的发展方向肯定是通过一个信息基础网络来整合信息。”在一周后的圣诞节那天，张滇和他现在的一位合伙人交流了自己的想法。
“在美国，我可以把私募做得很好，收入各方面可以很高，但是我不会对美国的任何一个行业有影响。而在中国，我们有机会可以改变整个产业，这是我们在美国或其他地方做不到的。”对于自己的想法，张滇很是激动。
人的一生中，如此良机恐怕只会出现一次。准备了将近一年之后，2005年，张滇放弃来自私募投资的丰厚收入，从美国回到上海，并说服德尔集团共同出资成立了HUBS1汇通天下。“我们这个平台的作用就是将信息实时透明传到世界各地，而HUB本身就是‘枢纽’的意思，这是一个非常有意义的事情。”
目前在中国，酒店官方网站、在线旅行商（OTA）和全球酒店分销系统（GDS）的预订成本相差很大。其中，酒店官网的预订成本约为5元每间夜，OTA的预订成本为60元每间夜，传统GDS预订成本为120元每间夜。如酒店在线直销水平提高1倍，预订成本将降低46%。
通过HUBS1汇通天下的互动式中央酒店预订系统（CRS），可以对系统内各家酒店的信息进行实时更新，对订单进行及时确认，而且运营成本更低，自动化程度更高。对消费者而言，这样实时地预订酒店变得更简单，选择也更多;对酒店而言，通过这个平台，可以获得更多的分销渠道，销售功能变成了渠道管理。
“之前，GDS是基于DOS系统的。今天，基于互联网新技术的不断突破性发展，产业格局也会变化。因为我们的出现，酒店的渠道管理已经有所改变。未来两三年，作为一个旅游SAAS大数据平台，HUBS1汇通天下将对旅游酒店业的分销格局产生革命性影响。”2009年，HUBS1汇通天下被美国硅谷权威风投媒体《红鲱鱼》（Red Herring）评为推动未来科技发展的全球100强非上市企业之一。谷歌、苹果等公司在发展的早期都曾获得该奖。 州逸并购案
2010年3月，张滇策划推动了中国国有上市企业与美国大型私募股权基金合作收购纽交所上市企业的经典案例。
商业成就往往源于遇到一个好时机。2008年金融危机爆发后，美国最大的第三方酒店管理公司——州逸酒店与度假村（Interstate Hotels & Resorts）受到极大的冲击，2008年净亏损达1800多万美元，2009年每股净资产缩水41%～61%，总价值仅为2亿～3亿美元，面临资金链断裂的危机。德尔集团和锦江国际集团看准这个时机，联合发起了并购行动。
“中国历史上还没有私有化纽约证交所上市公司的先例，现行审批程序也都不支持，整个程序是一个难点。首先是没有保密性，发改委、商务部在审批的时候都要问用多少钱收购，但事先怎么知道什么价格能够拿下来呢？而且信息一旦透露出去，股价马上会发生波动，很难成功完成收购。”张滇回忆道。
锦江国际集团设计的并购路径是先由下属的在港交所上市的锦江酒店全资设立以并购为目的的锦江酒店美国公司，再由该公司与德尔集团合资组建收购平台公司HAC，最终以HAC的名义进行并购。这一做法最大限度地降低了海外并购可能给集团母公司带来的投资风险。
公开信息显示，HAC以每股2.25美元的价格收购州逸酒店与度假村全数已发行并现存的普通股股份，需支付金额约7530万美元，同时还承接州逸酒店与度假村的全部债务，交易总价值约3.07亿美元。另外，此次并购锦江国际集团并没有采用纯收购方式，是由HAC分步合并州逸酒店与度假村有限公司以及州逸运营公司基金的方式逐步推进。这样做有两大好处：一是根据美国的税法，采用合并方式可以比纯收购节约1000多万美元税费;二是根据美国劳工法，采用合并方式可规避并购及整合中可能出现的劳资纠纷。
收购完成后，锦江酒店与德尔集团各持有州际酒店集团50%的股权。为了破除可能出现的董事会僵局，双方在一系列法律文件之外又增添了一项机制，即建立了锦江国际集团与德尔集团最高层协商机制。两家公司的最高层每3个月开一次会，协商董事会要讨论通过的事项，如预算、决算、人事任免等议题，待双方形成一致意见后再召开董事会。
2011年3月，锦江顺利完成了原州逸在美银行最高利率达9%的1.28亿美元借贷债务重组，而且每年为新州逸节省了600万美元的财务成本。新州逸也因而有能力先后收购了黑石集团等公司旗下的上百个管理合同。下一步，锦江国际集团与德尔集团将支持州逸重回纽交所上市或接受战略并购。
“当时海航和我们竞争这个项目，表示不管我们出什么价格，海航将再加25%。但最终对方还是没有拿下这个案子，就是因为德尔在美国的酒店行业中有很好的知名度和口碑。”张滇表示。
像锦江国际集团这样的国有企业走出去时，主观上面临不谙跨国经营游戏规则和目标市场投资环境的困境，客观上还可能面临目标国的安全审查和商业文化融合的挑战。此时，德尔集团这样拥有丰富的市场、法律及投资经验的伙伴就能非常有效地助其一臂之力。但另一方面，锦江国际集团和德尔集团之间也存在需要彼此不断调和的理念差异：
第一，运用杠杆和债务对做私募来说很重要，但限于体制、机制等因素，国有企业以往在这方面应用极少甚至会刻意回避应用。“贷款的资金成本低，如果用利率5%的资金能实现我们29%的回报，这是应该做的事。随着整个营运的扩大，杠杆贷款空间也不断扩大，此时就应该增加贷款资金的投入，但国企股东这边会建议增资，就是用自有资金进行扩张，这样做的成本就太高了。当然，关键还要有一个度的把握，如果无限制地运用债务也会崩盘。”张滇表示。
第二，德尔集团这样的私募基金是财务投资人，要求获得投资回报最大化，投资进入和退出的时点就非常重要;而锦江国际集团是战略投资人，它把长期战略作为首要的决策依据。所以两者在投资理念、执行方式上必然存在较大差异。
第三，将州逸酒店的经营模式引入中国时也面临着挑战。在美国的酒店行业中，业主、品牌方、运营方是三个相对独立的机构。比如业主投资持有了一家酒店，它会分别和品牌方、运营方签订两个合同。业主向品牌持有人支付品牌费，独立酒店管理公司依据管理合同收取管理费。“投资人不可能什么都懂，也没有时间做营运，只是进行资产管理。品牌方的强大之处在于它的会员和中央预定系统，而所有的开销都是业主买单，品牌方一分钱不出还要拿管理费和加盟费。此时如果再让其参与管理，就会造成品牌方过于强势。州逸是美国最大的独立酒店管理公司，它在代表业主利益的同时还要坚持品牌方的管理标准。”
这个模式在美国非常流行，但在中国面临着阻碍：一方面，中国的业主喜欢事事亲力亲为，而且认为签这样两个合同的成本太高;另一方面，品牌方也因为希望自己多赚钱而不愿意让第三方来管理。
“但趋势一定是这样的，这样能使三方的权利义务达到平衡。从2010年完成收购到现在，我们已经在中国签了20几个管理合同，在海外我们已经实现了酒店管理数量翻番。”张滇说道。
在张滇看来，跨国并购是非常具有挑战性的工作，也是他们这些人的价值所在。“我们熟悉美国资本市场的运作，同时了解中国企业的特点，能够让不同的商业模式在不同的市场更好地获得应用，这是所有并购的核心。”
博弈中成长
商业活动中充斥着博弈，而曾让自己感觉痛苦纠结的一些选择，日后再看会发现那些都是最好的成长历练。张滇回忆道，如很多创业公司一样，HUBS1汇通天下在最初的发展阶段也是充满曲折。
“我现在的一个合伙人当时是我的老板。跟自己的老板谈判会有心理障碍，而且万一谈崩了你可能就会失去这份工作。”权衡利弊后，张滇决定自己留在幕后，让另外一位合伙人去谈判，“他是个工程师，从来没有做过商务，但是非常聪明，非常冷静。”虽然几次谈判都不欢而散，但出于共同利益，双方最后还是走在了一起。 公司成立以后，首先要解决的是先有鸡还是先有蛋的问题，“酒店方面会问，我为什么要和你合作，你上面有多少类似携程的公司？携程这样的公司则会问，你已经签约了多少家酒店？”不过，凭借在酒店行业深厚的资源与人脉，张滇找到了锦江国际集团合作。
2003年，锦江集团和新亚集团重组成现在的锦江国际集团，注册资本20亿元，是国有独资的有限责任公司。当时集团旗下有3家上市公司：锦江股份、锦江旅游和锦江投资。由此造成在上市公司的客运、物流、酒店业务相互重叠，主业不分。2003～2004年，锦江国际集团梳理上市公司业务，调整资产，将酒店管理业务集中至锦江股份，客运、物流和旅游分别调整至其他两家公司，并于2005年筹划推动锦江酒店集团整体上市。
“当时他们希望集团的核心有一个中央预定系统，使得所有酒店能够产生协同效应，而不是互相竞争。否则只是在形式上是一个集团，实际还是各顾各，不能发挥规模效应。”张滇说。
十几年前，中国的私募股权行业还处于萌芽阶段。锦江酒店集团既没有与风投合作的经验，对其也缺乏了解。“我介绍说，德尔集团不是财富500强，但是我们投资了很多财富500强的企业。”张滇表示。
另一方面，为了让德尔集团更好地了解中国的投资机会，张滇特地安排了一次中国之行。集团高层来华的十天内，与上海市领导和北京多位政府部门领导以及几家国有酒店、旅游、航空集团的高层进行了会面。
一段时间后，锦江酒店集团的高层决定赴美考察，岂料德尔集团得知这个消息后，要求与张滇重新协商利益分配问题，“当时很紧张。锦江的主要领导马上要带队去了，美国那边还没有人接待，这可不是开玩笑的。”张滇只能选择妥协。
接下来的合同谈判过程同样在曲折中前进。成立合资公司时必然要谈及张滇的薪资问题，当时他已经是德尔集团的执行董事和德尔国际董事总经理，负责公司的战略计划和财务，掌管着40多亿美元不动产。“合资是双方各出一半钱，你的工资拿高了他们会觉得不划算。但是对我来说，创业的机会成本非常大，他们一开始不理解。”因为这个问题，锦江酒店集团曾一度要求德尔集团另外派人替代张滇，但德尔集团的回答是：“我们决定投资中国就是因为张滇，如果不让他做就不建立合资公司了。”
作为大型国企，锦江酒店集团在谈判时难免会显得较为强势。“但我们还是坚持一个原则：我们说的就是我们想的，我们做的就是我们说的，不会跟你们兜圈子。包括承诺多少天给财务报表，我们都谈得很认真，说二十天给就是二十天给。但是后来我们发现，合同条款在中国并不是那么重要，逐渐了解了对方的工作方式，我们学到很多，也改变很多。”张滇表示。
2005年10月28日，合资公司“锦江德尔互动有限公司”正式成立，双方各占50%股份。对张滇来说，对合作伙伴最大的尊重就是把企业做好，实现回报最大化。“我们也赢得了锦江的尊重，他们认为我们是做实事的人，锦江的海外收购有我们的一定参与。”
在张滇看来，跟锦江酒店集团谈合作的过程虽然有一些曲折，但能与其达成合作也是一种幸运。“锦江是我们的一个大客户，跟我们签了长期合约，确保了公司能够相对稳定地发展。当时我们做的时候，同类公司有二三十家，现在只剩下两三家，活下来就是硬道理。和锦江的合作也让我们学到很多在中国实践的宝贵经验。”
HUBS1汇通天下迄今做过三次融资。首次融资是在2008年，在帮助锦江酒店集团建立完中央预定系统之后，张滇考虑重组HUBS1汇通天下，将其变成一个独立的公司。根据政策规定，合资公司的重组要经过上海市发改委批准，“当时是很敏感的，我们做了很多工作。而且我们当时已经获得上海世博会官方指定唯一订房业务承办方的资格。如果资金不到位，后果会很严重。”
离拿到投资一步之遥的时候，问题出现了。当时正值国际金融危机最严重的时期，“我们在9月11日完成融资，几天后雷曼爆出问题，结果投资方说不能给钱。这好比卖房子，对方拿到了房契，但是我们却收不到钱。”
除了继续和投资人沟通，无计可施。“这种情况是最尴尬的，此时如果再出去融资，人家肯定会觉得你这家公司有问题，不会觉得责任在投资方，有口难辩。”最后，投资方要求重新谈判价格，张滇也只能委曲求全。
“是我们之前没有留一个心眼。当时美国的一个合伙人提醒过我们：钱没有到账前不要召开董事会。但我们觉得都已经进行到这个地步了，就按照投资方的要求，召开董事会来谈战略，但开完会之后他们说不同意我们的战略。”张滇反思道，“但对我们来说，这也是一种成长。”
张滇与合伙人作为创始投资人领导研发了一款名为“今夜酒店特价”的手机应用，并于2013底被京东收购。“以后我会更多地做一些大的投资，对行业会有很大的影响。另外，我也会花一些时间给学生上课，分享自己的经验，因为我也是这样成长起来的。”张滇表示。
目前，张滇是美国康奈尔大学酒店管理学院创业专业研究生导师和网络分销课程的客座讲师和瑞士理诺士酒店管理学院讲师。去年12月19日，作为康奈尔大学酒店管理学院第97届校友，张滇应邀在该院的院长杰出讲座系列活动中发表演讲，这是该校历史上第一位来自中国大陆的酒店行业领袖获此邀请。看到中国学生在该校的录取比例逐年上升，张滇表示：“我真的很高兴。”同时，他也十分关注国内高校酒店管理专业的发展情况，并担任着上海师范大学、华东师范大学和上海交通大学等校的客座讲师。“我现在也在帮助政府把康奈尔引入上海，因为中国未来需要更多高素质的专业人才。”
因其对中国酒店行业的突出贡献，张滇于2008年被中国酒店协会授予“2008中国饭店业最具影响力网络营销企业CEO”称号;在《华夏时报》和中国CEO俱乐部联办的第四届中国CEO高峰论坛中被评为“2010年度中国十大杰出CEO”之一;作为新中国“海归”创业领军者和中国酒店业的革新者，在国庆60周年前夕接受了《中国日报》“60位人物，60个故事”的专题采访。