论文部分内容阅读
摘 要：本文通过对人力资源战略构建的内容及步骤的分析，以A公司为切入点，来研究成长期民营企业的人力资源战略。通过分析A公司人力资源战略目前存在的问题，从A公司人力资源战略的几大环节--招聘策略、晋升策略、绩效策略、薪酬策略四个方面进行分析，利用系统的思维方法剖析公司人力资源战略的方方面面，分析人力资源战略的具体问题并提出每个人力资源策略的具体构建措施。
关键词：人力资源战略；成长期；民营企业
作者简介：何希娟（1980-），女，北京人，贵州财经大学MBA研究生，研究方向：战略管理。
中图分类号：F272.92 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.07.20 文章编号：1672-3309（2013）07-47-02
随着知识和技术的不断创新，市场竞争方式的重点也在不断变化，由过去单纯的产品竞争到市场技术的竞争，转而又到了今天人才的争夺。人才是企业发展的最直接最不可替代的因素，也是企业最为珍贵的财富。但是，人力资源如果要成为一家企业的竞争优势，必须要有适合企业内外部环境的人力资源战略，并通过层层分解，把人力资源战略落实，形成具体的措施，并不折不扣地执行这些措施，才能够使得人力资源转化为真正的竞争优势。然而，纵观我国市场经济基础的民营企业的发展历程，只有少数的民营企业能够做到战略性人力资源构建，还有大多数的民营企业特别是一些处在成长期的民营企业仍然处在人力资源管理的初级阶段——人事管理阶段，缺少现代的人力资源战略构建和规划。在当今人才竞争异常激烈的条件下，处在成长期的企业没有先进的人力资源战略规划将会严重制约企业的发展。
一、人力资源战略理论基础
（一）人力资源战略构建的内容
招聘策略构建。包括外部人员补充和内部人员流动构建。根据组织内外部环境变化和组织发展战略，通过有计划的吸收外部人员来补充内部空缺或者通过内部人员的流动来实现。招聘策略是人力资源战略构建的开始，也是非常重要的一个环节，因为招聘的员工质量直接决定了一个企业人力资源战略甚至整个组织的长期发展。
绩效和薪酬激励策略构建。指的是根据组织内外部环境的变化和组织发展战略，为了员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工的工作绩效，激发员工的工作热情，制定一系列绩效考核和薪酬激励策略。
培训开发策略构建。指的是根据组织内外部环境变化和组织的发展战略，考虑员工需要，通过对员工有计划的培训和开发，提高员工能力，引导员工态度，使员工适应未来岗位的策略构建。
职业生涯策略构建。指的是根据组织内外部环境变化和组织的战略，引导员工自身发展方向，员工根据自己的能力、兴趣和个性等制定职业发展规划，从而组织可以系统安排内部员工职业发展路径的策略构建。
组织文化构建。指的是根据组织内外部环境变化和组织战略的需要，不断完善组织文化，使其能够在未来更好的引导员工，从而为组织提供更优秀的人力资源。
（二）人力资源战略构建的步骤
调查分析企业人力资源信息并找出问题。在这个阶段，首先要能够对组织的情况进行调查，调查的内容可以分为两部分，一部分是组织的发展历史，目前总体的发展战略以及人力资源战略；一部分是公司员工的基本情况，例如员工的普遍兴趣爱好，员工的个人目标和发展需求，这些信息往往可以通过访谈的方式来了解。最后，分析总结出组织的人力资源存在的问题。
人力资源战略的构建。人力资源战略构建主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标，企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明，企业员工招聘和晋升策略，企业员工的绩效考核和薪酬激励策略，员工培训和职业发展策略，企业管理与组织发展策略。
企业人力资源战略的实施与执行。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。
二、案例分析——以A公司为例
（一）A公司人力资源现状
A公司成立于2001年1月，是一家集网络硬件设备、系统集成为一体的高新技术企业。公司宗旨是向客户提供高性价比的网络设备和符合客户需求的应用软件产品，提供完善的系统解决方案，确保客户利益最大化。公司的经营理念是同心协力，你我共赢。 追求公司与客户、公司与员工、公司与厂家之间的共同发展，寻求真正意义上的双赢理念。公司的整体战略目前是：公司通过技术领先带来产品的差异化，并通过销售的集中战略，实现做一家国内领先的移动视频监控公司的目标。公司实现该战略的核心关键点在于：第一，核心团队稳定；第二，技术创新领先；第三，以客户为本，或者客户关系拓展；第四，组织架构完善和管理能力提升。
（二）A公司的人力资源战略存在的问题分析
1、文化不清晰带来战略执行的不清晰，带来选人、留人的方向不清晰。公司由于处在成长期，还没有度过初创期解决温饱的问题，所以公司的规模相对比较小，没有突破一定的规模，品牌没有建立起来，所以人员流动性比较大，公司的文化没有建立起来。文化的不清晰导致公司的选人和留人标准不明确。
2、缺乏完善的招聘体系，导致高薪吸引不到“合适的人”。由于规模比较小，目前为止，公司的招聘还是总经理一个人说的算，没有专门的招聘部门负责，总经理既负责业务，又负责招聘，招聘的人往往只看重技能，忽略了品德，这又给公司的人员稳定带来负面影响。有些人呆了一段时间就拿着公司的资源离开公司单干，给公司带来较大的损失。
3、缺乏有效的绩效、薪酬和培训机制，导致人才来了“呆不长”。公司虽然也有一套考核和薪酬体系，但是考核系统过于单一，“低底薪加高提成”让员工没有工作安全感，另外公司的销售提成是按照毛利率，很容易暴露公司的成本结构，有些员工就拿着采购的成本和公司人脉资源自己出去创业，或者把单子放到别的公司做，这样的情况在以前经常发生。 （三）A公司人力资源战略的构建
1、招聘策略。公司决定是购买还是培养，主要取决于公司的整体战略。如果公司对于应聘者是采取购买的态度，那么公司重点需要关注求职者的技能，他的技能是不是能够立即为我所用。而公司如果是培养人才的思想，就需要考虑应聘者是不是值得公司去培养，是不是能够跟着公司一起成长，公司主要的关注点是求职者的才能、综合素质以及对公司文化理念的认同。
2、晋升策略。组织中的员工往往最关注两件事情，一是绩效薪酬政策，二是晋升政策。晋升作为员工成长的重要标志，同时也是企业内部强化企业文化与价值观的最佳手段。而企业的经营者往往忽略了这一点。企业经营者往往会提升那些在某些方面业绩突出的员工，一方面是因为担心这样的员工被别的公司挖走，另一方面试图通过这样的方式激励其他员工向他学习。
3、绩效策略。管理的本质就是让别人按照自己的意思把事情做好，企业管理即通过最大限度发挥员工的主观能动性，让员工的价值最大化，从而实现企业价值最大化。为实现双重价值最大化，人力资源战略设计就不可能脱离企业的近期业绩目标和远期战略计划。所以，绩效考核体系是人力资源管理体系的核心，所以绩效策略也是人力资源战略的核心。
4、薪酬策略。薪酬策略的第一个战略决策点是薪酬水平的高低。薪酬水平与同行业的平均水平相比处在什么位置，是企业的人力资源理念和企业对人力资源价值评估的表现。薪酬策略的第二个战略决策点是薪酬结构的决策。简单的薪酬结构能够让员工很容易就明白决定自己收入的重要因素是什么，从而导向作用比较明显，但是可利用的手段就少。薪酬策略的第三个战略决策点是不同岗位之间的薪资差异水平。不同的企业有不同的文化，而文化的差异决定了公司员工内部的薪资差异，从而更强化了公司文化。
三、策略实施的保障措施
实施人力资源策略时，对于像A公司这样的成长期的民营企业来说，需要注意以下几个方面：
1、制定人力资源策略以及结构化分析战略，实现关键点和人力资源策略的匹配度后，在执行的时候一定要有优先级。很多人力资源策略都是互相联系的，是一个整体，有的策略是另一个策略的根源，实施关键策略之后可能很多其他问题就迎刃而解或者解决起来就不那么困难了。
2、实施人力资源策略时，需要征得高管团队的认同。高管团队是一个公司的核心，如果他们和公司有了矛盾，那么很容易带来公司的动荡。即使人力资源策略看起来很好，如果没有征得高管团队的认同，这些策略实施起来也是一纸空谈，如果企业领导者很强势，可能会为高管出走埋下隐患。
3、系统调整并持续改进。因为许多策略执行起来节奏不一致，因此要定期对实施的效果进行监控和评估。对系统各个部分进行监控，对策略实施后的效果和影响进行衡量，保证实施的效果。
参考文献：
[1] 申永丰.论中国民营企业的战略管理[J].企业研究，2005，（10）：54-55.
[2] 吴文盛.企业文化与民营企业发展研究[D].武汉：武汉大学，2007.
关键词：人力资源战略；成长期；民营企业
作者简介：何希娟（1980-），女，北京人，贵州财经大学MBA研究生，研究方向：战略管理。
中图分类号：F272.92 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.07.20 文章编号：1672-3309（2013）07-47-02
随着知识和技术的不断创新，市场竞争方式的重点也在不断变化，由过去单纯的产品竞争到市场技术的竞争，转而又到了今天人才的争夺。人才是企业发展的最直接最不可替代的因素，也是企业最为珍贵的财富。但是，人力资源如果要成为一家企业的竞争优势，必须要有适合企业内外部环境的人力资源战略，并通过层层分解，把人力资源战略落实，形成具体的措施，并不折不扣地执行这些措施，才能够使得人力资源转化为真正的竞争优势。然而，纵观我国市场经济基础的民营企业的发展历程，只有少数的民营企业能够做到战略性人力资源构建，还有大多数的民营企业特别是一些处在成长期的民营企业仍然处在人力资源管理的初级阶段——人事管理阶段，缺少现代的人力资源战略构建和规划。在当今人才竞争异常激烈的条件下，处在成长期的企业没有先进的人力资源战略规划将会严重制约企业的发展。
一、人力资源战略理论基础
（一）人力资源战略构建的内容
招聘策略构建。包括外部人员补充和内部人员流动构建。根据组织内外部环境变化和组织发展战略，通过有计划的吸收外部人员来补充内部空缺或者通过内部人员的流动来实现。招聘策略是人力资源战略构建的开始，也是非常重要的一个环节，因为招聘的员工质量直接决定了一个企业人力资源战略甚至整个组织的长期发展。
绩效和薪酬激励策略构建。指的是根据组织内外部环境的变化和组织发展战略，为了员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工的工作绩效，激发员工的工作热情，制定一系列绩效考核和薪酬激励策略。
培训开发策略构建。指的是根据组织内外部环境变化和组织的发展战略，考虑员工需要，通过对员工有计划的培训和开发，提高员工能力，引导员工态度，使员工适应未来岗位的策略构建。
职业生涯策略构建。指的是根据组织内外部环境变化和组织的战略，引导员工自身发展方向，员工根据自己的能力、兴趣和个性等制定职业发展规划，从而组织可以系统安排内部员工职业发展路径的策略构建。
组织文化构建。指的是根据组织内外部环境变化和组织战略的需要，不断完善组织文化，使其能够在未来更好的引导员工，从而为组织提供更优秀的人力资源。
（二）人力资源战略构建的步骤
调查分析企业人力资源信息并找出问题。在这个阶段，首先要能够对组织的情况进行调查，调查的内容可以分为两部分，一部分是组织的发展历史，目前总体的发展战略以及人力资源战略；一部分是公司员工的基本情况，例如员工的普遍兴趣爱好，员工的个人目标和发展需求，这些信息往往可以通过访谈的方式来了解。最后，分析总结出组织的人力资源存在的问题。
人力资源战略的构建。人力资源战略构建主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标，企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明，企业员工招聘和晋升策略，企业员工的绩效考核和薪酬激励策略，员工培训和职业发展策略，企业管理与组织发展策略。
企业人力资源战略的实施与执行。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。
二、案例分析——以A公司为例
（一）A公司人力资源现状
A公司成立于2001年1月，是一家集网络硬件设备、系统集成为一体的高新技术企业。公司宗旨是向客户提供高性价比的网络设备和符合客户需求的应用软件产品，提供完善的系统解决方案，确保客户利益最大化。公司的经营理念是同心协力，你我共赢。 追求公司与客户、公司与员工、公司与厂家之间的共同发展，寻求真正意义上的双赢理念。公司的整体战略目前是：公司通过技术领先带来产品的差异化，并通过销售的集中战略，实现做一家国内领先的移动视频监控公司的目标。公司实现该战略的核心关键点在于：第一，核心团队稳定；第二，技术创新领先；第三，以客户为本，或者客户关系拓展；第四，组织架构完善和管理能力提升。
（二）A公司的人力资源战略存在的问题分析
1、文化不清晰带来战略执行的不清晰，带来选人、留人的方向不清晰。公司由于处在成长期，还没有度过初创期解决温饱的问题，所以公司的规模相对比较小，没有突破一定的规模，品牌没有建立起来，所以人员流动性比较大，公司的文化没有建立起来。文化的不清晰导致公司的选人和留人标准不明确。
2、缺乏完善的招聘体系，导致高薪吸引不到“合适的人”。由于规模比较小，目前为止，公司的招聘还是总经理一个人说的算，没有专门的招聘部门负责，总经理既负责业务，又负责招聘，招聘的人往往只看重技能，忽略了品德，这又给公司的人员稳定带来负面影响。有些人呆了一段时间就拿着公司的资源离开公司单干，给公司带来较大的损失。
3、缺乏有效的绩效、薪酬和培训机制，导致人才来了“呆不长”。公司虽然也有一套考核和薪酬体系，但是考核系统过于单一，“低底薪加高提成”让员工没有工作安全感，另外公司的销售提成是按照毛利率，很容易暴露公司的成本结构，有些员工就拿着采购的成本和公司人脉资源自己出去创业，或者把单子放到别的公司做，这样的情况在以前经常发生。 （三）A公司人力资源战略的构建
1、招聘策略。公司决定是购买还是培养，主要取决于公司的整体战略。如果公司对于应聘者是采取购买的态度，那么公司重点需要关注求职者的技能，他的技能是不是能够立即为我所用。而公司如果是培养人才的思想，就需要考虑应聘者是不是值得公司去培养，是不是能够跟着公司一起成长，公司主要的关注点是求职者的才能、综合素质以及对公司文化理念的认同。
2、晋升策略。组织中的员工往往最关注两件事情，一是绩效薪酬政策，二是晋升政策。晋升作为员工成长的重要标志，同时也是企业内部强化企业文化与价值观的最佳手段。而企业的经营者往往忽略了这一点。企业经营者往往会提升那些在某些方面业绩突出的员工，一方面是因为担心这样的员工被别的公司挖走，另一方面试图通过这样的方式激励其他员工向他学习。
3、绩效策略。管理的本质就是让别人按照自己的意思把事情做好，企业管理即通过最大限度发挥员工的主观能动性，让员工的价值最大化，从而实现企业价值最大化。为实现双重价值最大化，人力资源战略设计就不可能脱离企业的近期业绩目标和远期战略计划。所以，绩效考核体系是人力资源管理体系的核心，所以绩效策略也是人力资源战略的核心。
4、薪酬策略。薪酬策略的第一个战略决策点是薪酬水平的高低。薪酬水平与同行业的平均水平相比处在什么位置，是企业的人力资源理念和企业对人力资源价值评估的表现。薪酬策略的第二个战略决策点是薪酬结构的决策。简单的薪酬结构能够让员工很容易就明白决定自己收入的重要因素是什么，从而导向作用比较明显，但是可利用的手段就少。薪酬策略的第三个战略决策点是不同岗位之间的薪资差异水平。不同的企业有不同的文化，而文化的差异决定了公司员工内部的薪资差异，从而更强化了公司文化。
三、策略实施的保障措施
实施人力资源策略时，对于像A公司这样的成长期的民营企业来说，需要注意以下几个方面：
1、制定人力资源策略以及结构化分析战略，实现关键点和人力资源策略的匹配度后，在执行的时候一定要有优先级。很多人力资源策略都是互相联系的，是一个整体，有的策略是另一个策略的根源，实施关键策略之后可能很多其他问题就迎刃而解或者解决起来就不那么困难了。
2、实施人力资源策略时，需要征得高管团队的认同。高管团队是一个公司的核心，如果他们和公司有了矛盾，那么很容易带来公司的动荡。即使人力资源策略看起来很好，如果没有征得高管团队的认同，这些策略实施起来也是一纸空谈，如果企业领导者很强势，可能会为高管出走埋下隐患。
3、系统调整并持续改进。因为许多策略执行起来节奏不一致，因此要定期对实施的效果进行监控和评估。对系统各个部分进行监控，对策略实施后的效果和影响进行衡量，保证实施的效果。
参考文献：
[1] 申永丰.论中国民营企业的战略管理[J].企业研究，2005，（10）：54-55.
[2] 吴文盛.企业文化与民营企业发展研究[D].武汉：武汉大学，2007.