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一、控股型集团组织模式
控股型集团是指集团对各子公司实施控股，但作为股东不能直接参与子公司的具体经营和管理。在这样的集团组织中由三个互相关联的层次组成，第一个层次由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层，它的主要职能是战略研究和交易协调；第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成，其中计划部门是公司战略研究的执行部门，财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位；第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司，子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，而不是该公司自身利益的代表。这种控股型集团集权程度较高，突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。
控股型集团组织模式的优点一是实现了集权和分权的适度结合，既调动了各控股公司发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略；二是日常经营决策交付给控股公司、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层管理者可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间精力进行协调、评价和做出重大决策。但这种组织模式的缺点是管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了內部交易费用。
二、控股型集团采购面临的问题
根据控股型集团组织模式来分析，其采购面临的问题可以归结为如下两个方面：
1．传统采购模式的不适应性。按控股型集团组织模式的特点，物资采购按传统模式是由各经营单位独立进行，控股公司按照各自的生产经营规划来决定自身的采购行为，彼此间是相互独立，信息是不相通的，即在集团内部，信息是不对称的。加之采购管理控制的难度，控股型集团整体采购工作中将会出现“三高”和“三低”现象：材料成本高、作业成本高、灰色空间高；资源利用效率低、系统作业效率低、整体采购作业水平低。因此，控股型集团的传统采购运作模式的不适应性是客观存在的。
2．集权采购模式的不适应性。相对于上述传统的采购模式不适应性，如果采用相反的采购模式来进行，即集团集权统一采购模式也同样存在不适应性。集团集权采购的优点是采购权限集中，可以将控股公司出现的较小需求汇集而形成较大或大的需求，达到规模采购的效益。同时，由于集团直接面对所有供应商，在采购信息和采购谈判上占据优势，因此，可以大幅度地降低采购成本，最大限度地限制了采购工作中的灰色空间。但集权采购模式也存在致命的问题，一是集团要面对众多的控股公司的物资需求，采购作业在品种、需求量、需求时间、配送等众多环节的控制上难度非常大，出现问题的概率高，影响控股公司的生产计划进度安排，进一步影响到市场服务；二是控股公司根据自身的生产规划安排，向集团提出物资需求，这就增加了信息链的传递长度，导致信息传递效率下降，而且容易形成信息传递过程中的失真导致错误采购，特别是控股公司在市场瞬息万变过程中经常性的调整生产需求规划，致使在一个计划期内会经常变动物资需求，集团在面临大量的需求信息变动时往往会束手无策、应接不暇，致使集团的应变能力受到极大的损害。
三、控股型集团采购支持系统构建
控股型集团采购既不能采用集权方式运作，也不宜采用控股公司独立运作。因此，比较可行的思路是集团建立采购支持系统，由这一系统对集团控股公司的采购提供信息与技术上的支持，藉此消除控股公司之间因信息不对称和信息隔阂所造成的价格扭曲现象。同时，在集团统一的采购支持平台上，容易促成大量供应商之间的良性竞争，确保价格的公平合理，减轻集团的经营成本，促进“多赢”的局面形成。 控股型集团采购支持系统在功能上必须要达到能够向控股公司提供完全透明的供应商信息和价格信息，能够对控股公司提供可靠的成本控制的益处，起到真正的服务作用而不是行政命令。
1．服务和技术支持体系。该体系的功能是为控股公司提供包括周期性采购系统审计和采购合同标准规范化制订与推行等在内的专业服务，通过联合检查、专项检查、年度考核和日常监督等多种形式将控股公司存在问题点进行循环曝光，帮助企业避免潜在的经济风险，使控股公司认识到利用集团资源可以解决许多实际问题，有利于自身的发展。同时展开下一步的工作协调沟通，在责、权、利方面形成基本共识，统一思想。
2．价格管理体系。采购价格管理是控股型集团采购支持系统的核心，是控股公司和集团共同关注点。价格管理体系构建包括基础管理数据库的建设和多种价格管理工具的组合应用两个方面，价格管理体系需要如下几个构件：（1）基础管理数据库。建立集团采购数据库，构建“第三方”采购管理平台。集团建立的采购数据库直接连接各控股企业采购管理系统，实行单向操作，集团可以直接阅读控股企业数据，但控股企业不能操作集团数据库，这样可最大限度地保证集团采购数据库的安全。因为集团可以直达控股公司采购管理系统，由此可以掌握第一手资料，可以同步跟踪控股公司的采购信息，为集团管理和决策提供依据，为采购评价提供客观依据。另外，可以利用数据库进行各种相关专项分析，根据分析结果来提出建设性的指导意见，直接发挥协同作用。（2）价格管理组合体系。价格管理组合体系的主要内容，一是成本分析，建立各类材料的成本分析资料，包括供应商的报价策略和己方的价格核算方法；二是价格测试，对标准化材料价格可采用比价测试方式来判断其价格情况，非标准材料可采用成本分析控制方式，跟踪市场价格波动情况和实际采购价格，向控股公司发布价格目标来降低采购价格。（3）企业整体价格控制（价格指导线）。根据企业控股公司历史采购资料和实际价格情况，对控股公司发布相应的采购价格整体降幅目标和相应的关注点，同时要同步跟进考核。（4）价格预警机制。由于贸易全球化，工业品价格受国际市场影响大，突发事件或局部震荡都有可能导致工业品价格震荡，因而提出价格预警报告，对价格可能上涨的材料提出预测和相应建议，提醒控股公司关注。
3．委托采购服务平台。委托采购服务平台的关键是服务，集团提供资源平台，受控股公司委托发布采购标书，主持虚拟竞拍现场，所产生的利益归控股公司所有。商业采购合同由控股公司和中标供应商具体签订，集团根据委托协议所认可的规范，监督合同执行情况，保障供应商利益，维护干净和谐的商业环境，维护自身的品牌荣誉。
4．监督管理体系。控股型集团物资采购牵涉面广，权利与责任高度交织，多种技术经济因素交互作用，因而造成物资采购的管理监督难度很大。集团必须立足于制度建设，对每个环节进行有效监督，不仅要进行事后监督，更要在事前、事中进行监督管理。通过优化管理，建立起合理的制度监督机制，包括内部监督机制、外部监督机制和社会监督机制。
四、控股型集团采购支持系统的管理
1．组织上的保证。集团采购支持系统需要有一个专门的部门来运作和管理，这个部门在组织权力上不具备对控股公司进行行政命令的权力，它只是一个提供服务产品的部门。因此，在组织设计上，一方面要构建这样一个机构，另一方面它不能借集团之力来干预控股公司的采购运作。
2．管理制度跟进。集团采购支持系统虽不能直接干预控股公司的运作，但却担负对控股公司提供采购支持的义务和采购监管的责任，而这种监管不是由权力派生的，它是由制度构成的，即通过设计各种有效的监管制度来对控股公司的采购行为和绩效进行评价，促进控股公司采购业务的规范和持续不断的改善，达到不断优化的效果。
3．专业队伍建设。集团采购支持系统需要对市场有一个敏锐的感觉和反应能力，需要对供应商进行大量的调查和研究，需要构建大量物资的价格信息，这些工作都不是简单的程序性工作，而是需要复杂的调查、搜集、分析、整理、归纳、统计分析等过程，没有一支专业化、素质高的队伍，集团采购支持系统将没有能力给控股公司提供采购服务。
4．系统数据更新。集团采购支持系统需要构建大量的物资价格信息、供应商信息等，这些信息都是动态的，要对控股公司提供有效的服务，系统数据必须能够快速更新，这就要求管理者对数据进行快速、准确的维护。
5．保证有效的协调沟通。集团采购支持系统除了向控股公司提供专业的采购服务外，必然还存在大量的协调沟通工作，这是由该系统的属性决定的，保证集团和控股公司之间的有效沟通是顺利实施集团采购支持系统的前提。
控股型企业集团采购运作是一个复杂的系统，每一个集团公司都在长期的实践中形成了各具特色的采购模式，实践出真知，实践的结果从另一方面推动了理论上对控股型集团采购管理的研究。本文立足于集团内部形成“第三方”角色，构建集团采购支持系统，向控股公司提供专业的采购信息服务，在保证集团各公司业务顺利开展的前提下，力图大幅度地降低集团总的采购成本，从而为集团带来更丰厚的利润。采购运作是企业的管理行为，随着实践和理论研究的不断深入，采购管理的创新也将会不断出现。
（作者单位：广东商学院）
控股型集团是指集团对各子公司实施控股，但作为股东不能直接参与子公司的具体经营和管理。在这样的集团组织中由三个互相关联的层次组成，第一个层次由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层，它的主要职能是战略研究和交易协调；第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成，其中计划部门是公司战略研究的执行部门，财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位；第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司，子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，而不是该公司自身利益的代表。这种控股型集团集权程度较高，突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。
控股型集团组织模式的优点一是实现了集权和分权的适度结合，既调动了各控股公司发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略；二是日常经营决策交付给控股公司、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层管理者可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间精力进行协调、评价和做出重大决策。但这种组织模式的缺点是管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了內部交易费用。
二、控股型集团采购面临的问题
根据控股型集团组织模式来分析，其采购面临的问题可以归结为如下两个方面：
1．传统采购模式的不适应性。按控股型集团组织模式的特点，物资采购按传统模式是由各经营单位独立进行，控股公司按照各自的生产经营规划来决定自身的采购行为，彼此间是相互独立，信息是不相通的，即在集团内部，信息是不对称的。加之采购管理控制的难度，控股型集团整体采购工作中将会出现“三高”和“三低”现象：材料成本高、作业成本高、灰色空间高；资源利用效率低、系统作业效率低、整体采购作业水平低。因此，控股型集团的传统采购运作模式的不适应性是客观存在的。
2．集权采购模式的不适应性。相对于上述传统的采购模式不适应性，如果采用相反的采购模式来进行，即集团集权统一采购模式也同样存在不适应性。集团集权采购的优点是采购权限集中，可以将控股公司出现的较小需求汇集而形成较大或大的需求，达到规模采购的效益。同时，由于集团直接面对所有供应商，在采购信息和采购谈判上占据优势，因此，可以大幅度地降低采购成本，最大限度地限制了采购工作中的灰色空间。但集权采购模式也存在致命的问题，一是集团要面对众多的控股公司的物资需求，采购作业在品种、需求量、需求时间、配送等众多环节的控制上难度非常大，出现问题的概率高，影响控股公司的生产计划进度安排，进一步影响到市场服务；二是控股公司根据自身的生产规划安排，向集团提出物资需求，这就增加了信息链的传递长度，导致信息传递效率下降，而且容易形成信息传递过程中的失真导致错误采购，特别是控股公司在市场瞬息万变过程中经常性的调整生产需求规划，致使在一个计划期内会经常变动物资需求，集团在面临大量的需求信息变动时往往会束手无策、应接不暇，致使集团的应变能力受到极大的损害。
三、控股型集团采购支持系统构建
控股型集团采购既不能采用集权方式运作，也不宜采用控股公司独立运作。因此，比较可行的思路是集团建立采购支持系统，由这一系统对集团控股公司的采购提供信息与技术上的支持，藉此消除控股公司之间因信息不对称和信息隔阂所造成的价格扭曲现象。同时，在集团统一的采购支持平台上，容易促成大量供应商之间的良性竞争，确保价格的公平合理，减轻集团的经营成本，促进“多赢”的局面形成。 控股型集团采购支持系统在功能上必须要达到能够向控股公司提供完全透明的供应商信息和价格信息，能够对控股公司提供可靠的成本控制的益处，起到真正的服务作用而不是行政命令。
1．服务和技术支持体系。该体系的功能是为控股公司提供包括周期性采购系统审计和采购合同标准规范化制订与推行等在内的专业服务，通过联合检查、专项检查、年度考核和日常监督等多种形式将控股公司存在问题点进行循环曝光，帮助企业避免潜在的经济风险，使控股公司认识到利用集团资源可以解决许多实际问题，有利于自身的发展。同时展开下一步的工作协调沟通，在责、权、利方面形成基本共识，统一思想。
2．价格管理体系。采购价格管理是控股型集团采购支持系统的核心，是控股公司和集团共同关注点。价格管理体系构建包括基础管理数据库的建设和多种价格管理工具的组合应用两个方面，价格管理体系需要如下几个构件：（1）基础管理数据库。建立集团采购数据库，构建“第三方”采购管理平台。集团建立的采购数据库直接连接各控股企业采购管理系统，实行单向操作，集团可以直接阅读控股企业数据，但控股企业不能操作集团数据库，这样可最大限度地保证集团采购数据库的安全。因为集团可以直达控股公司采购管理系统，由此可以掌握第一手资料，可以同步跟踪控股公司的采购信息，为集团管理和决策提供依据，为采购评价提供客观依据。另外，可以利用数据库进行各种相关专项分析，根据分析结果来提出建设性的指导意见，直接发挥协同作用。（2）价格管理组合体系。价格管理组合体系的主要内容，一是成本分析，建立各类材料的成本分析资料，包括供应商的报价策略和己方的价格核算方法；二是价格测试，对标准化材料价格可采用比价测试方式来判断其价格情况，非标准材料可采用成本分析控制方式，跟踪市场价格波动情况和实际采购价格，向控股公司发布价格目标来降低采购价格。（3）企业整体价格控制（价格指导线）。根据企业控股公司历史采购资料和实际价格情况，对控股公司发布相应的采购价格整体降幅目标和相应的关注点，同时要同步跟进考核。（4）价格预警机制。由于贸易全球化，工业品价格受国际市场影响大，突发事件或局部震荡都有可能导致工业品价格震荡，因而提出价格预警报告，对价格可能上涨的材料提出预测和相应建议，提醒控股公司关注。
3．委托采购服务平台。委托采购服务平台的关键是服务，集团提供资源平台，受控股公司委托发布采购标书，主持虚拟竞拍现场，所产生的利益归控股公司所有。商业采购合同由控股公司和中标供应商具体签订，集团根据委托协议所认可的规范，监督合同执行情况，保障供应商利益，维护干净和谐的商业环境，维护自身的品牌荣誉。
4．监督管理体系。控股型集团物资采购牵涉面广，权利与责任高度交织，多种技术经济因素交互作用，因而造成物资采购的管理监督难度很大。集团必须立足于制度建设，对每个环节进行有效监督，不仅要进行事后监督，更要在事前、事中进行监督管理。通过优化管理，建立起合理的制度监督机制，包括内部监督机制、外部监督机制和社会监督机制。
四、控股型集团采购支持系统的管理
1．组织上的保证。集团采购支持系统需要有一个专门的部门来运作和管理，这个部门在组织权力上不具备对控股公司进行行政命令的权力，它只是一个提供服务产品的部门。因此，在组织设计上，一方面要构建这样一个机构，另一方面它不能借集团之力来干预控股公司的采购运作。
2．管理制度跟进。集团采购支持系统虽不能直接干预控股公司的运作，但却担负对控股公司提供采购支持的义务和采购监管的责任，而这种监管不是由权力派生的，它是由制度构成的，即通过设计各种有效的监管制度来对控股公司的采购行为和绩效进行评价，促进控股公司采购业务的规范和持续不断的改善，达到不断优化的效果。
3．专业队伍建设。集团采购支持系统需要对市场有一个敏锐的感觉和反应能力，需要对供应商进行大量的调查和研究，需要构建大量物资的价格信息，这些工作都不是简单的程序性工作，而是需要复杂的调查、搜集、分析、整理、归纳、统计分析等过程，没有一支专业化、素质高的队伍，集团采购支持系统将没有能力给控股公司提供采购服务。
4．系统数据更新。集团采购支持系统需要构建大量的物资价格信息、供应商信息等，这些信息都是动态的，要对控股公司提供有效的服务，系统数据必须能够快速更新，这就要求管理者对数据进行快速、准确的维护。
5．保证有效的协调沟通。集团采购支持系统除了向控股公司提供专业的采购服务外，必然还存在大量的协调沟通工作，这是由该系统的属性决定的，保证集团和控股公司之间的有效沟通是顺利实施集团采购支持系统的前提。
控股型企业集团采购运作是一个复杂的系统，每一个集团公司都在长期的实践中形成了各具特色的采购模式，实践出真知，实践的结果从另一方面推动了理论上对控股型集团采购管理的研究。本文立足于集团内部形成“第三方”角色，构建集团采购支持系统，向控股公司提供专业的采购信息服务，在保证集团各公司业务顺利开展的前提下，力图大幅度地降低集团总的采购成本，从而为集团带来更丰厚的利润。采购运作是企业的管理行为，随着实践和理论研究的不断深入，采购管理的创新也将会不断出现。
（作者单位：广东商学院）