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诸葛亮协助刘备建立了蜀汉政权，可谓功勋卓著，名垂千古。但诸葛亮在用人的决策上，却有过重大败笔，那就是派马谡守卫街亭要塞，并任其为一把手。结果街亭失守，险封汉中咽喉，诸葛亮本人也不得不上演一出系毫发之间的“空城计”。正所谓——
如果董事长是企业这部车负责指明方向与道路的人，那么，总经理就是驾驶者。试想一位这样的驾驶者，满怀希望地坐上了一部从未开过的汽车，发现路途沟沟坎坎，而加油时却动力不足，刹车死死卡住抬不起来，所有零件都在别着劲，根本寸步难行，他会如何是好呢？他应该先想办法修好车，润滑各个部件，然后再加油上路。
俗话说，失败是成功之母，但还有一句话：“如果成功的经验利用不好，很容易变成失败之母。”因为上次成功时的环境早已发生了变化，条件早已不具备了，而成功者通常会非常自信和大胆，有时就会偏于固执。
很多症状背后，都会有一个隐藏很深的根源。如果只想让症状得到改善，就会来得简单并且见效较快，但病根还在那里；如果要把病根去除，就得下点功夫了。这样，往往会出现症状解和根本解的矛盾，当矛盾出现时，企业的拥有者和员工们能否具有眼光和信心，相信正在解决问题根本的新老总，给他足够的耐心和时间就变得很重要了。
企业的所有者在内心深处往往有一种觉得有理但不合逻辑的想法：我给你那么多钱，你就应该把我的企业干成什么样子。实际上，总经理也只是一个岗位，只不过这个岗位要求比一般岗位高，但只要符合这些要求就应该算是胜任了。企业成功与否，最终还是取决于企业的整体竞争实力与市场机遇。
张春昕女士，来信提到贵刊本期“特别关注”的话题是“HR败笔 你看我看”，希望我能写一篇相关文章。
我把近年为企业做咨询过程中遇到的，以及企业老板经常向我询问的相关问题，粗略回顾和整理了一下，觉得企业的人力资源管理，在招聘总经理时出现败笔的几率最高，并且危害最大。
尤其是一些处于转型期或非常时期的企业，想通过高薪招聘一位有经验、素质高的职业经理人担任总经理，来帮助企业渡过难关。但是，达到目的的凤毛麟角，给企业带来不可估量损失的却比比皆是。
如果用帅有误，就会危及三军。所以，企业在招聘总经理时一定要慎之又慎。通常情况下，企业对外招聘总经理，往往会败在以下几个方面。
第一败在艰难险阻
企业在发展过程中，会不断面临变革的压力。当企业发展进入一个新的阶段时，需要改变经营模式和成长方式以适应企业发展的需要；当企业进入衰退期时，需要进行二次创业以创造生机；当外部环境发生变化、出现引发行业变革因素时，需要企业及时做出反应，进行自我更新以适应环境。
但是，大多数处于这一时期的企业，受决策者自身局限性以及组织行为中固有习惯的影响，内部会存在巨大的变革阻力。有的企业是山重水复疑无路；有的是明知彼岸而没有船筏；有的是自己刀削不了自己把儿。于是，企业处于不变不行，变又变不了的两难境地。这时的企业特别希望能够招聘一位有能力、有魄力的总经理来扭转乾坤。
如果董事长是企业这部车负责指明方向与道路的人，那么，总经理就是驾驶者。试想一位这样的驾驶者，满怀希望地坐上了一部从未开过的汽车，发现路途沟沟坎坎，而加油时却动力不足，刹车死死卡住抬不起来，所有零件都在别着劲，根本寸步难行，他会如何是好呢？他应该先想办法修好车，润滑各个部件，然后再加油上路。
我的一位朋友，从学徒工干起，后来自办企业，成为资产上亿元的企业老板。随着企业的发展，这位老板的精力开始不够用了，他决定对外招聘一位总经理。经过一番寻找，还真让他遇到了一位人才。此人43岁，工商管理硕士，曾在一个较大的国有制造企业任经营副总，对企业经营管理有一定的见解。两人一见如故，谈得很投缘。
就这样，这位仁兄满怀信心地走马上任了，并且决定从梳理业务流程、明确职责和权限、健全并严格执行规章制度、推行全面绩效管理四个方面入手，全面加强企业管理，可谓思路清晰，措施明确。但是，工作启动后，却受到来自各方面的阻力。有的说他照搬国企那一套，不符合企业实际，有的说他简单问题复杂化。更难的是一些中层骨干对他交办的事情总是拖拖拉拉，不能按时完成，造成改革方案迟迟无法推出。向董事长求救后，为了给他撑腰，董事长把这些骨干人员找来狠狠地批了一顿，结果抵触情绪更大了。这位仁兄实在太苦恼了，没干上半年就辞职到一家合资企业当市场总监了，企业管理的升级改造也就此停止。
第二败在经验主义
俗话说，失败是成功之母，但还有一句话：“如果成功的经验利用不好，很容易变成失败之母。”因为上次成功时的环境早已发生了变化，条件早已不具备了，而成功者通常会非常自信和大胆，有时就会偏于固执。如果他还是抱着原有的观念不放的话，很可能使企业陷入困境。
公司刚进入到一个陌生的行业时，更希望能招聘一位行业内的经营专家来管理新公司。那么，这位总经理应该同时具备几个条件。首先，他应该曾经管理过一个业内企业并获得过成功；其次，他现在正考虑或者已经离开了这家公司；再次，他能够接受你开出的条件。不用我说，大家都知道，同时具备这三个条件的人很难找。通常都是不得不聘用国有企业退下来的老总。与第一种失败的情况正好相反，这样一位总经理，他在业内有一定威信，企业会为他创造施展能力的条件（要不然他也不会来），他一定会非常自信地按照过去成功的经验，利用企业赋予他的权力大干一番。
但是，成功的条件是非常复杂的，再出现一次完全相同的条件也是很难的。企业已不是原来的企业，现在的外部环境也时过境迁了，这就需要把外部环境条件与内部资源条件重新匹配。而成功的自信很难使他们能突破自我局限去重新审视各种条件的变化。于是，同样的成功并没有出现，反而把企业带入歧途，造成更大的经济损失。
有一家投资集团，在某城市投资兴建了一家大型商场，把另一个城市的一家经营很成功的大型商场老总挖来当总经理，这个老总还带来了几个主要业务骨干。对于经营商场来说，这位仁兄的确很内行，而且在业内有大量的客户和人脉，带来的骨干也很精明强干。
但是正常营业以后，商场的销售业绩却一直不好，并出现巨额亏损。我在为他们做商圈对比分析时发现，这个商场所处的商圈和竞争环境与原来他所经营的商场大不相同。原来他所经营的商场处在一个旅游城市，并且位于一个以流动人口为主的商圈，在商圈内属于营业面积和规模最大的商场；现在的商场所处的这座城市并非旅游城市，所在商圈的客户群体以本市居民为主。另外，商圈内还有两家营业面积和经营规模与之相近的大型商场，其中一家有悠久的历史，商圈内的竞争要比原来激烈得多。他们在没有做好经营定位，在经营模式与业态创新上没有任何突破的前提下，就急于开业，结果造成了经营的失败。
第三败在没有耐心
当我们因头疼吃下去痛片时，疼痛不会马上消失，但我们并不怀疑它，因为我们知道，半个小时或稍长一点时间以后，就会起作用了。经营企业也一样，任何经营策略的改变，每一项新管理举措的推出，都需要一定时间后才能收到实际效果，甚至还要忍受一段时间的副作用。
另外，很多症状背后，都会有一个隐藏很深的根源，如果不把病根去掉，症状就会反复出现。如果只想让症状得到改善，就会来得简单而且见效较快，但病根还在那里；如果要把病根去除，就得下点功夫了。这样，有时会出现症状解和根本解的矛盾。当矛盾出现时，企业的拥有者和员工们能否具有眼光和信心，相信正在解决问题根本的新老总，给他足够的耐心和时间就变得很重要了。
有这么一家大型企业，在总经理的带领下，二十年间，经过了几个跨跃式发展的阶段，成为行业内的领军企业。不过随着企业和这位老总年龄的增加，企业遇到了难以突破的成长上限，很多竞争对手都赶超了过去。于是，老总决定大胆起用新人，把权力移交给一位年富力强、具有现代经营管理理念的接班人。
新总经理上任后，一改企业原来的经营方针和策略，加大了研发投入，壮大了技术人员队伍；暂时收缩了市场，削减了品种；从低功能、低价位的低成本竞争战略，转为加大产品创新速度、提高附加价值的差异化竞争战略。实际上，这种战略调整是符合所处行业的发展趋势和企业实际情况的。但是，由于新产品的开发，企业产品市场形象的改变，新客户群体的培育等都需要一定时间；资金重点投入方向的改变，需要部分产品退出市场以减少流动资金的占用。所以，企业短期内的经营状况并没有什么改善，销售额还有所下降。一年以后，由于原老总和企业的员工无法忍受这种状况，在一片呼声中，原老总复出，新政流产，企业终于没能等到出现结果的那一天。目前该企业在行业中的地位早已不复存在，许多后起之秀都超过了它。
第四败在期望过高
企业是一部为顾客创造价值的机器，所有员工都是这部机器的零件，只不过所在的部位不同，作用不同罢了。和所有的机器一样，它的功能、产出效率及故障率并不取决于某一个部件，而在于整体结构的合理性和所有部件的整体质量。作为总经理，只是其中一个最重要和材质要求最高的核心部件。
一段时间内，企业界崇尚个人英雄主义，把企业的命运系于总经理一人身上，成败荣辱全由总经理一人承担，在媒体的推波助澜下，颇有点由领袖创造历史的荒唐味道。其实，这种带有个人崇拜色彩企业的经营风险是非常大的，生命力也无法持久。基于这种观念，一些企业在招聘总经理时也就有一种不合实际的想法，觉得应该找到一位能够在关键时刻力挽狂澜的英雄。
这种观念在民营企业中流毒更深，尤其一些高薪聘请总经理的民营企业，企业的所有者在内心深处有一种觉得有理但不合逻辑的想法：我给你那么多钱，你就应该把我的企业干成什么样子；我一年给你开几十万的工资，你要给我带来多大的收益。实际上，总经理也只是一个岗位，只不过这个岗位要求比一般岗位高，但只要符合一些基本要求就应该算是胜任了。企业成功与否，最终还是取决于企业的整体竞争实力与市场机遇。如果对招聘来的总经理寄予过高希望，把企业成败的责任全部放在他一个人的身上，一般应聘者是无法承受这么大的压力的。
和我熟识的同行中，有几位咨询顾问和培训讲师，都曾在民营企业受聘担任过高层管理者，既有理论素养，又有实战经验，是难得的人才。问起他们为什么不干了，都有同感：“压力太大，太难伺候，多给你点钱，就想把你的骨髓榨出来，还是出来自己干吧。”
我遇到过一位白手起家的民营企业家，自己的企业发展成了跨行业、多种经营的集团，他是典型的个人英雄主义思维模式。一开始，三家下属公司的董事长兼总经理都由自己兼任，后来参加了几次培训，脑子开了窍，觉得应该聘用职业经理人来管理下属企业，而自己把精力放在未来集团发展上。想法是对的，但观念没有改变，三个公司没有一个总经理能长久留住的，由于经常走马换将，公司业务与经营策略缺乏连续性，还要不断考虑新的人选问题，反而更多地牵扯了他的精力，经营状况也可想而知。
如果董事长是企业这部车负责指明方向与道路的人，那么，总经理就是驾驶者。试想一位这样的驾驶者，满怀希望地坐上了一部从未开过的汽车，发现路途沟沟坎坎，而加油时却动力不足，刹车死死卡住抬不起来，所有零件都在别着劲，根本寸步难行，他会如何是好呢？他应该先想办法修好车，润滑各个部件，然后再加油上路。
俗话说，失败是成功之母，但还有一句话：“如果成功的经验利用不好，很容易变成失败之母。”因为上次成功时的环境早已发生了变化，条件早已不具备了，而成功者通常会非常自信和大胆，有时就会偏于固执。
很多症状背后，都会有一个隐藏很深的根源。如果只想让症状得到改善，就会来得简单并且见效较快，但病根还在那里；如果要把病根去除，就得下点功夫了。这样，往往会出现症状解和根本解的矛盾，当矛盾出现时，企业的拥有者和员工们能否具有眼光和信心，相信正在解决问题根本的新老总，给他足够的耐心和时间就变得很重要了。
企业的所有者在内心深处往往有一种觉得有理但不合逻辑的想法：我给你那么多钱，你就应该把我的企业干成什么样子。实际上，总经理也只是一个岗位，只不过这个岗位要求比一般岗位高，但只要符合这些要求就应该算是胜任了。企业成功与否，最终还是取决于企业的整体竞争实力与市场机遇。
张春昕女士，来信提到贵刊本期“特别关注”的话题是“HR败笔 你看我看”，希望我能写一篇相关文章。
我把近年为企业做咨询过程中遇到的，以及企业老板经常向我询问的相关问题，粗略回顾和整理了一下，觉得企业的人力资源管理，在招聘总经理时出现败笔的几率最高，并且危害最大。
尤其是一些处于转型期或非常时期的企业，想通过高薪招聘一位有经验、素质高的职业经理人担任总经理，来帮助企业渡过难关。但是，达到目的的凤毛麟角，给企业带来不可估量损失的却比比皆是。
如果用帅有误，就会危及三军。所以，企业在招聘总经理时一定要慎之又慎。通常情况下，企业对外招聘总经理，往往会败在以下几个方面。
第一败在艰难险阻
企业在发展过程中，会不断面临变革的压力。当企业发展进入一个新的阶段时，需要改变经营模式和成长方式以适应企业发展的需要；当企业进入衰退期时，需要进行二次创业以创造生机；当外部环境发生变化、出现引发行业变革因素时，需要企业及时做出反应，进行自我更新以适应环境。
但是，大多数处于这一时期的企业，受决策者自身局限性以及组织行为中固有习惯的影响，内部会存在巨大的变革阻力。有的企业是山重水复疑无路；有的是明知彼岸而没有船筏；有的是自己刀削不了自己把儿。于是，企业处于不变不行，变又变不了的两难境地。这时的企业特别希望能够招聘一位有能力、有魄力的总经理来扭转乾坤。
如果董事长是企业这部车负责指明方向与道路的人，那么，总经理就是驾驶者。试想一位这样的驾驶者，满怀希望地坐上了一部从未开过的汽车，发现路途沟沟坎坎，而加油时却动力不足，刹车死死卡住抬不起来，所有零件都在别着劲，根本寸步难行，他会如何是好呢？他应该先想办法修好车，润滑各个部件，然后再加油上路。
我的一位朋友，从学徒工干起，后来自办企业，成为资产上亿元的企业老板。随着企业的发展，这位老板的精力开始不够用了，他决定对外招聘一位总经理。经过一番寻找，还真让他遇到了一位人才。此人43岁，工商管理硕士，曾在一个较大的国有制造企业任经营副总，对企业经营管理有一定的见解。两人一见如故，谈得很投缘。
就这样，这位仁兄满怀信心地走马上任了，并且决定从梳理业务流程、明确职责和权限、健全并严格执行规章制度、推行全面绩效管理四个方面入手，全面加强企业管理，可谓思路清晰，措施明确。但是，工作启动后，却受到来自各方面的阻力。有的说他照搬国企那一套，不符合企业实际，有的说他简单问题复杂化。更难的是一些中层骨干对他交办的事情总是拖拖拉拉，不能按时完成，造成改革方案迟迟无法推出。向董事长求救后，为了给他撑腰，董事长把这些骨干人员找来狠狠地批了一顿，结果抵触情绪更大了。这位仁兄实在太苦恼了，没干上半年就辞职到一家合资企业当市场总监了，企业管理的升级改造也就此停止。
第二败在经验主义
俗话说，失败是成功之母，但还有一句话：“如果成功的经验利用不好，很容易变成失败之母。”因为上次成功时的环境早已发生了变化，条件早已不具备了，而成功者通常会非常自信和大胆，有时就会偏于固执。如果他还是抱着原有的观念不放的话，很可能使企业陷入困境。
公司刚进入到一个陌生的行业时，更希望能招聘一位行业内的经营专家来管理新公司。那么，这位总经理应该同时具备几个条件。首先，他应该曾经管理过一个业内企业并获得过成功；其次，他现在正考虑或者已经离开了这家公司；再次，他能够接受你开出的条件。不用我说，大家都知道，同时具备这三个条件的人很难找。通常都是不得不聘用国有企业退下来的老总。与第一种失败的情况正好相反，这样一位总经理，他在业内有一定威信，企业会为他创造施展能力的条件（要不然他也不会来），他一定会非常自信地按照过去成功的经验，利用企业赋予他的权力大干一番。
但是，成功的条件是非常复杂的，再出现一次完全相同的条件也是很难的。企业已不是原来的企业，现在的外部环境也时过境迁了，这就需要把外部环境条件与内部资源条件重新匹配。而成功的自信很难使他们能突破自我局限去重新审视各种条件的变化。于是，同样的成功并没有出现，反而把企业带入歧途，造成更大的经济损失。
有一家投资集团，在某城市投资兴建了一家大型商场，把另一个城市的一家经营很成功的大型商场老总挖来当总经理，这个老总还带来了几个主要业务骨干。对于经营商场来说，这位仁兄的确很内行，而且在业内有大量的客户和人脉，带来的骨干也很精明强干。
但是正常营业以后，商场的销售业绩却一直不好，并出现巨额亏损。我在为他们做商圈对比分析时发现，这个商场所处的商圈和竞争环境与原来他所经营的商场大不相同。原来他所经营的商场处在一个旅游城市，并且位于一个以流动人口为主的商圈，在商圈内属于营业面积和规模最大的商场；现在的商场所处的这座城市并非旅游城市，所在商圈的客户群体以本市居民为主。另外，商圈内还有两家营业面积和经营规模与之相近的大型商场，其中一家有悠久的历史，商圈内的竞争要比原来激烈得多。他们在没有做好经营定位，在经营模式与业态创新上没有任何突破的前提下，就急于开业，结果造成了经营的失败。
第三败在没有耐心
当我们因头疼吃下去痛片时，疼痛不会马上消失，但我们并不怀疑它，因为我们知道，半个小时或稍长一点时间以后，就会起作用了。经营企业也一样，任何经营策略的改变，每一项新管理举措的推出，都需要一定时间后才能收到实际效果，甚至还要忍受一段时间的副作用。
另外，很多症状背后，都会有一个隐藏很深的根源，如果不把病根去掉，症状就会反复出现。如果只想让症状得到改善，就会来得简单而且见效较快，但病根还在那里；如果要把病根去除，就得下点功夫了。这样，有时会出现症状解和根本解的矛盾。当矛盾出现时，企业的拥有者和员工们能否具有眼光和信心，相信正在解决问题根本的新老总，给他足够的耐心和时间就变得很重要了。
有这么一家大型企业，在总经理的带领下，二十年间，经过了几个跨跃式发展的阶段，成为行业内的领军企业。不过随着企业和这位老总年龄的增加，企业遇到了难以突破的成长上限，很多竞争对手都赶超了过去。于是，老总决定大胆起用新人，把权力移交给一位年富力强、具有现代经营管理理念的接班人。
新总经理上任后，一改企业原来的经营方针和策略，加大了研发投入，壮大了技术人员队伍；暂时收缩了市场，削减了品种；从低功能、低价位的低成本竞争战略，转为加大产品创新速度、提高附加价值的差异化竞争战略。实际上，这种战略调整是符合所处行业的发展趋势和企业实际情况的。但是，由于新产品的开发，企业产品市场形象的改变，新客户群体的培育等都需要一定时间；资金重点投入方向的改变，需要部分产品退出市场以减少流动资金的占用。所以，企业短期内的经营状况并没有什么改善，销售额还有所下降。一年以后，由于原老总和企业的员工无法忍受这种状况，在一片呼声中，原老总复出，新政流产，企业终于没能等到出现结果的那一天。目前该企业在行业中的地位早已不复存在，许多后起之秀都超过了它。
第四败在期望过高
企业是一部为顾客创造价值的机器，所有员工都是这部机器的零件，只不过所在的部位不同，作用不同罢了。和所有的机器一样，它的功能、产出效率及故障率并不取决于某一个部件，而在于整体结构的合理性和所有部件的整体质量。作为总经理，只是其中一个最重要和材质要求最高的核心部件。
一段时间内，企业界崇尚个人英雄主义，把企业的命运系于总经理一人身上，成败荣辱全由总经理一人承担，在媒体的推波助澜下，颇有点由领袖创造历史的荒唐味道。其实，这种带有个人崇拜色彩企业的经营风险是非常大的，生命力也无法持久。基于这种观念，一些企业在招聘总经理时也就有一种不合实际的想法，觉得应该找到一位能够在关键时刻力挽狂澜的英雄。
这种观念在民营企业中流毒更深，尤其一些高薪聘请总经理的民营企业，企业的所有者在内心深处有一种觉得有理但不合逻辑的想法：我给你那么多钱，你就应该把我的企业干成什么样子；我一年给你开几十万的工资，你要给我带来多大的收益。实际上，总经理也只是一个岗位，只不过这个岗位要求比一般岗位高，但只要符合一些基本要求就应该算是胜任了。企业成功与否，最终还是取决于企业的整体竞争实力与市场机遇。如果对招聘来的总经理寄予过高希望，把企业成败的责任全部放在他一个人的身上，一般应聘者是无法承受这么大的压力的。
和我熟识的同行中，有几位咨询顾问和培训讲师，都曾在民营企业受聘担任过高层管理者，既有理论素养，又有实战经验，是难得的人才。问起他们为什么不干了，都有同感：“压力太大，太难伺候，多给你点钱，就想把你的骨髓榨出来，还是出来自己干吧。”
我遇到过一位白手起家的民营企业家，自己的企业发展成了跨行业、多种经营的集团，他是典型的个人英雄主义思维模式。一开始，三家下属公司的董事长兼总经理都由自己兼任，后来参加了几次培训，脑子开了窍，觉得应该聘用职业经理人来管理下属企业，而自己把精力放在未来集团发展上。想法是对的，但观念没有改变，三个公司没有一个总经理能长久留住的，由于经常走马换将，公司业务与经营策略缺乏连续性，还要不断考虑新的人选问题，反而更多地牵扯了他的精力，经营状况也可想而知。