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中国民营经济的“接班门”，说到底，还是企业的“命门”问题。纵观改革开放三十年来，民营企业以其灵活的机制，明晰的产权，强有力的市场竞争力，在我国经济生活中扮演越来越重要的角色。然而不可忽视的是，民营企业在发展中存在的某些问题，已经成为其自身发展难以逾越的鸿沟。我国第一部《中国民营企业发展报告》蓝皮书披露，目前我国民营企业的平均寿命只有3.5年，这一数据与前几年的调查相近。而据统计，西方发达国家却不是这样，如美国企业的平均寿命为40年，全球500强或与之相当的跨国公司的平均寿命在40－50年之间。显然，“接班门”并不是导致民营企业短命的主要原因。
民营企业确实有一个“命门”问题
中国民营企业容易“短寿”，这是不争的事实。 从20世纪80代末到90年代初，中国民营企业创造了世界经济发展上的一个神话。沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团……一大批民营企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“民企巨人”，然而，这些“明星”们如今大多风光不在，人们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜。据有关部门调查显示，目前，我国68%的中小企业的生命周期都不超过5年，大约有７０％家族企业未能传到下一代“接班”；８８％未能传到第３代；只有３％的家族企业在第４代及以后还在经营。国内理论界对中国民营企业的这种“短寿”进行了多方面的研究，比较集中的观点有“盲目多元化”论、“片面追求速度”论、“重名而不务实”论、“人才结构不稳”论、“唯规模排英雄”论等等。
我个人认为，中国民营企业易“短寿”的更深层次的原因与中国的传统文化有关，很大程度上取决于企业法人的发展思路，因为企业家的发展思路是企业的灵魂，这对民营企业来讲是十分重要的。从这个视角来看，民营企业普遍存在如下一些问题：
首先，缺乏可行性分析 。一些企业经营者在进入市场之前没有或者没有认真地进行可行性分析，许多中小型企业完全是凭借着一种感觉加少量的科学依据进入市场的。然而，一旦进入市场以后才发现自己的原来想法与实际情况有很大的差距，从而导致了企业在经营过程中遇到了一些事先没有预料到的问题。
进行可行性分析是企业进入市场的必不可少的程序，可以分为两个方面：首先是宏观方面，这是可以用数字进行量化表示的，如这几年这个行业的目标客户群的递增情况、现有竞争对手的优势与劣势、本行业的替代产品可能在多长的时间投放市场也就是自己的产品的生命周期有多长、未来还可能有多少竞争对手加入；其次，是微观方面的，无论你是承认还是不承认，这些因素都是客观存在的，比如2000年的长江大洪水、2003年的SARS、2004年浙江台风、2005年的几大矿难等突发事件，都会影响到许多企业的生产和经营，但这是市场调查所无法分析到的，也不可能用数字进行量化的，但作为企业的投资经营者，应该是在投资之前就考虑到的市场的变数。
其次，急于多元化。我国很多民营企业属于中小型企业的范畴，以这样的企业基础去搞多元化经营，客观条件并不具备。像日本三菱：汽车、空调、火车等都经营；我国海尔经营的产业有家电、 通讯、 IT、 家居、 生物、 软件、 物流 、金融、 旅游、 房地产、 电器部品、生物医疗设备，因为他有物质和管理基础，而我国的一些民营企业爱跟风，挂个牌、弄个集团就想多元化，不进行全面的市场调研和自身实力的评估，脑子一热就进入，其结果是什么都想干，什么都干不好，弄得自己没有自主的核心产品，也没有把自己的企业多元化，把好多精力和资金分散到其他产业当中，导致整个企业资金链的断裂和企业亏损。
另外，品牌效应不佳。我们的民营企业品牌效应不佳，这也是我国民营企业普遍“短寿”的主要原因之一。有相当一部分企业，搞了个产品，社会上还没有承认，公众还没有认知，就又去搞第二个、第三个，结果，企业办了几年、十几年仍然没有自己的拳头产品，没有叫得响的品牌，永远也走不到产品品牌、产业品牌、企业品牌的良性循环的道路上。
还有，盲目跟风上市。按照我国有关上市公司的规定，上市的公司必须是透明的，必须把财务报表做得很透明。一个上市公司的最主要目的不是去圈钱，而是通过上市这个过程来规范整个企业行为，包括产品管理、技术管理、生产管理、质量管理、行政管理以及售后服务等，是一个系统工程，是一揽子的。而我们的一些企业，上市的目的本来就不纯，不是包装上市，就是伪装上市，其结果上市圈来钱以后，没有经过论证和调查研究，盲目进行投资，一旦投资不挣钱，就会成为企业包袱，甚至导致企业破产。
最后，家族式管理，也是导致“接班门”的根本问题。这是一个老生长谈的话题，目前，在全球就是百年老店也有用家族式管理得好的，比如美国的沃尔顿家族以及中国的荣氏家族，但有一个前提，那就是他们必须按照现代企业的管理方式进行管理。而我们有相当一部分的家族企业，总害怕肥水流到外人田，在工资、福利、待遇等方面，家族成员的要求总比外人要高，尽管这些人的管理、生产、销售等一系列业绩都不如外人。这样就造成了企业的不稳定。
“命门问题”是可以解决的
政府已经推行新老“36条”，为民营经济的发展扫清道路障碍。同时，随着我国民营企业在跨国经营领域的迅速崛起，各方面与国际企业的接轨变得迫切和必然。民营企业的“命门问题”是可以有解的，目前最迫切需要解决的问题有以下几点：
首先是改善企业治理结构。在民营企业组织结构中，目前，有限责任公司的比重在增多并占主导地位，民营股份公司的数量也在增多，公司制已成为中国民营企业的主要选择，世界各国的实践以及我国改革开放的实践也都证明，实现委托代理制，走向现代企业制度，是当今中国民营企业的必然选择。
委托代理制度的产生，导致了企业治理结构问题的出现，没有代理问题就不会有治理结构问题。所谓公司治理结构，是指公司所有者通过构建对经营者的激励监督机制，着重解决所有者与经营者之间的委托代理问题，从而形成比较完善的市场运作机制为基础的一整套制度安排。具体说来也有三个方面：一是产权改革以来，理论界和企业界都认为，民营企业产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业中也存在有产权问题，造成这种局面的原因在于有相当一部分人过于狭隘地理解了产权的含义。产权明晰的概念不仅意味着终极所有权的归属，也就是产权要最终落实到某个自然人的头上，同时，产权也意味着公司的结构和层次。二是中国民营企业资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性质，也就是人们常说的“三缘”，这种“三缘”使得中国的民营企业产权在主题上具有浓厚的宗法性，即企业的运行在相当大的程度上受宗法规则的制约，而不是严格的受市场规则的约束，这一特征成为中国民营企业在短时间内难以适应市场竞争的原因所在。三是“三缘”产权是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。因而民营企业难以形成真正意义上的现代企业法人治理结构。在现实生活中，我国有相当多的民营企业表面上是有限责任公司，而实际上是业主制企业，从某种意义上说就是一个人说了算，其他都是形同虚设。
其次，加强“法制化”建设。首先是企业内的“法制化”建设，民营企业除了让员工认识到法制的重要性以外，还要从以下几个方面完善企业制度，第一，要设定企业的基本准则，民营企业也应该在基本的管理活动的领域内建立基本准则，主要包括：综合管理、技术服务、客户服务、人力资源、组织体系、社会责任等；第二，设定企业宗旨，企业宗旨是企业对自身存在意义的肯定，是企业的最高追求目标，企业宗旨是企业行为的根本准则，无论是员工还是管理人员以及创业者本人都要认认真真、不折不扣地执行，最高目标使得企业的存在和追求超过了创业者一代的追求，使得员工的行为服从于企业的长久利益和不懈追求，从而保证了企业快速、健康、持续、协调发展；第三，完善企业内部规章制度，为了使企业宗旨、企业准则得以贯彻执行，规章制度就是企业宪法，是员工的行为准则，企业应尽量使企业的规章制度规范化、科学化、合理化、系统化，只有落实到实际工作中、渗透到员工的行为中，企业才可以正常运转。
其次，从企业家的这个概念来讲要变革，因为企业管理的法制化从根本上讲还要依赖企业家本人，首先，企业家要认识到法制的力量，民营企业延长寿命的基础是法制化管理，其次，企业家要改变权利观和财富观，将自身和企业融入到整个社会中，实现企业和企业家的价值，中国有句古话，叫富不过三代，讲的就是这个道理。正如日本松下电器的老板松下幸之助所言：松下是全社会的松下。方太厨具的老板茅忠群所言：即使有一天我不行了，我会把方太交给能让方太延续下去的人管理。
再有，培育企业文化 。这一点，对于今天的民营企业来讲，是少之又少，许多民营企业的老板甚至不知企业文化为何物。企业文化渗透于企业的一切活动之中，又超脱于企业的一切活动之上。塑造积极健康向上的企业文化，就等于企业有了源源不断的发展动力。创建属于自己的具有本企业特点的企业文化，已经是当今有一定规模的中国民营企业不能不面对的和逾越的重大课题，民营企业培育属于自己的企业文化，是一个长期的、艰苦的过程，必须有新的思路、新的方法，只有进行富有成效的工作，经过艰苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的结果。主要包括以下几点：
（１）文化创新 ：创新是一个企业发展的永恒课题，是企业的动力之源。中国民营企业本身就是中国经济创新的产物，一个企业要想在强手如林的竞争时代，保持持续、健康的发展态势，取决于企业是否建立有创新文化，具有与对手相抗衡的实力。
（２）管理创新：对于任何一个企业来讲，管理都没有一个固定不变的模式，当今企业处于一个科技产业和信息产业迅猛发展的时代，这就要求企业管理工作也要相应跟着发生根本的变化，企业经营决策、人事管理、质量管理、知识管理、财务管理、销售管理、技能管理等都要跟着发生相应的变革和创新。
（３）技术创新：技术创新是企业形成竞争优势的关键，哪个企业拥有了领先的核心技术，该企业就向成功迈了一大步。
（４）制度创新： 制度创新是企业文化的重要内容，培育创新的企业文化，同样需要制度的不断创新。民营企业大多是家族企业，为了适应现代企业管理的需要，凡是具有一定规模的民营企业，都应从自身的实际出发，从壮大自身力量、强化竞争力着手，走公司制的道路，这是民营企业制度创新的方向所在。
最后一点，提高企业家自身素质 。民营企业的成功与否，很大程度上取决于企业家个人的文化素质和思想境界，其实质上是企业家文化的一种体现，当今的民营企业文化，深深地烙印着企业家朴素的人格思想和经营管理理念。培育民营企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是民营企业的创始者通过自己的实践行为，把自己的价值观复制给下一代的过程。在这一个过程中，民营企业家的素质起到关键的作用，因此，企业家作为企业的缔造者应该积极加强对自身素质的培养。如云南绿A生物工程有限公司的总经理杨志红就很有企业家的素质。他因为以前做过记者，所以对某些方面的事非常敏感。1993年，螺旋藻在云南澄江湖被发现，杨志红看到了其医药保健的价值，于是辞去某报社副总编辑的职位，下海进入了保健品行业。“中国的保健品品牌塑造者们已经习惯了快速赚钱，然后拿钱走人，留下的就是消费者对保健品的不信任。这是一种急功近利的做法。”杨志红表示，她非常反对某些保健品品牌的这种做法。 1997年，杨志红担任了云南绿A生物工程有限公司的品牌总监。在销售网络建设上，她以独创的双轨制经营在全国100多个城市推广专卖店，让消费者在任何有疑问和问题的时候，能够第一时间找到厂家解决，力图改变消费者对保健品的不信任心理。她对同为云南企业的红塔集团的一些生产经营方式极为推崇。她坦言自己的企业就借鉴了红塔集团介入烟农种植的这种方式，在云南省投资建造了一个原材料生产基地，从源头来保证产品的质量。她认为，保健品企业有一种“富不过五载”的说法，而绿A公司没有急功近利，已经稳步发展了10年。
总之，中国的民营企业要想基业长青，除了上述的结构制度及文化以外，其实重点还是在我们的企业领导人，因为只有他们的成功才能带动一个企业的成功。对于初创业的企业领导人来说最难克服的也是急功近利的心态，在他们的心里他们总想一夜成名，一夜暴富，往往就是这样的一种心态害了他们。慧聪国际资讯有限公司首席执行官郭凡生说，我国民营企业做品牌不能急功近利，这种急功近利心态是创牌的大忌，它不仅害了品牌也害了企业。大家都知道，我国曾出现“秦池”“爱多”等“著名”品牌，本来这些品牌应该在当今最具竞争力50强企业中有他们名字的，但如今早已销声匿迹。为什么这些声名一时的品牌生命力如此脆弱？究其本质是我们的民营企业家在做品牌的过程中，只看重眼前的市场和利益，这种急功近利心态最终害了品牌和企业。
民营企业“命门问题”，包括所谓“接班门”，从深层次来分析，一个原因在政府体制，对民营企业的发展客观上设置了许多障碍和禁区，既要它壮大发展又给它压力障碍，结果就弄得慢慢萎缩起来，成了“短命”的企业。另一个原因，是民营企业的内在因素，既有先天不足的缺陷，又有后天不调的毛病，这种情况在企业发展初期还不十分严重，越到后来积疾难返，甚至会演变成不治之症，企业就难以发展长大了。我的这篇文章，从总体上为“命门”把脉企业，希望中国的民营企业日渐壮大，延年益寿，代代相传！
民营企业确实有一个“命门”问题
中国民营企业容易“短寿”，这是不争的事实。 从20世纪80代末到90年代初，中国民营企业创造了世界经济发展上的一个神话。沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团……一大批民营企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“民企巨人”，然而，这些“明星”们如今大多风光不在，人们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜。据有关部门调查显示，目前，我国68%的中小企业的生命周期都不超过5年，大约有７０％家族企业未能传到下一代“接班”；８８％未能传到第３代；只有３％的家族企业在第４代及以后还在经营。国内理论界对中国民营企业的这种“短寿”进行了多方面的研究，比较集中的观点有“盲目多元化”论、“片面追求速度”论、“重名而不务实”论、“人才结构不稳”论、“唯规模排英雄”论等等。
我个人认为，中国民营企业易“短寿”的更深层次的原因与中国的传统文化有关，很大程度上取决于企业法人的发展思路，因为企业家的发展思路是企业的灵魂，这对民营企业来讲是十分重要的。从这个视角来看，民营企业普遍存在如下一些问题：
首先，缺乏可行性分析 。一些企业经营者在进入市场之前没有或者没有认真地进行可行性分析，许多中小型企业完全是凭借着一种感觉加少量的科学依据进入市场的。然而，一旦进入市场以后才发现自己的原来想法与实际情况有很大的差距，从而导致了企业在经营过程中遇到了一些事先没有预料到的问题。
进行可行性分析是企业进入市场的必不可少的程序，可以分为两个方面：首先是宏观方面，这是可以用数字进行量化表示的，如这几年这个行业的目标客户群的递增情况、现有竞争对手的优势与劣势、本行业的替代产品可能在多长的时间投放市场也就是自己的产品的生命周期有多长、未来还可能有多少竞争对手加入；其次，是微观方面的，无论你是承认还是不承认，这些因素都是客观存在的，比如2000年的长江大洪水、2003年的SARS、2004年浙江台风、2005年的几大矿难等突发事件，都会影响到许多企业的生产和经营，但这是市场调查所无法分析到的，也不可能用数字进行量化的，但作为企业的投资经营者，应该是在投资之前就考虑到的市场的变数。
其次，急于多元化。我国很多民营企业属于中小型企业的范畴，以这样的企业基础去搞多元化经营，客观条件并不具备。像日本三菱：汽车、空调、火车等都经营；我国海尔经营的产业有家电、 通讯、 IT、 家居、 生物、 软件、 物流 、金融、 旅游、 房地产、 电器部品、生物医疗设备，因为他有物质和管理基础，而我国的一些民营企业爱跟风，挂个牌、弄个集团就想多元化，不进行全面的市场调研和自身实力的评估，脑子一热就进入，其结果是什么都想干，什么都干不好，弄得自己没有自主的核心产品，也没有把自己的企业多元化，把好多精力和资金分散到其他产业当中，导致整个企业资金链的断裂和企业亏损。
另外，品牌效应不佳。我们的民营企业品牌效应不佳，这也是我国民营企业普遍“短寿”的主要原因之一。有相当一部分企业，搞了个产品，社会上还没有承认，公众还没有认知，就又去搞第二个、第三个，结果，企业办了几年、十几年仍然没有自己的拳头产品，没有叫得响的品牌，永远也走不到产品品牌、产业品牌、企业品牌的良性循环的道路上。
还有，盲目跟风上市。按照我国有关上市公司的规定，上市的公司必须是透明的，必须把财务报表做得很透明。一个上市公司的最主要目的不是去圈钱，而是通过上市这个过程来规范整个企业行为，包括产品管理、技术管理、生产管理、质量管理、行政管理以及售后服务等，是一个系统工程，是一揽子的。而我们的一些企业，上市的目的本来就不纯，不是包装上市，就是伪装上市，其结果上市圈来钱以后，没有经过论证和调查研究，盲目进行投资，一旦投资不挣钱，就会成为企业包袱，甚至导致企业破产。
最后，家族式管理，也是导致“接班门”的根本问题。这是一个老生长谈的话题，目前，在全球就是百年老店也有用家族式管理得好的，比如美国的沃尔顿家族以及中国的荣氏家族，但有一个前提，那就是他们必须按照现代企业的管理方式进行管理。而我们有相当一部分的家族企业，总害怕肥水流到外人田，在工资、福利、待遇等方面，家族成员的要求总比外人要高，尽管这些人的管理、生产、销售等一系列业绩都不如外人。这样就造成了企业的不稳定。
“命门问题”是可以解决的
政府已经推行新老“36条”，为民营经济的发展扫清道路障碍。同时，随着我国民营企业在跨国经营领域的迅速崛起，各方面与国际企业的接轨变得迫切和必然。民营企业的“命门问题”是可以有解的，目前最迫切需要解决的问题有以下几点：
首先是改善企业治理结构。在民营企业组织结构中，目前，有限责任公司的比重在增多并占主导地位，民营股份公司的数量也在增多，公司制已成为中国民营企业的主要选择，世界各国的实践以及我国改革开放的实践也都证明，实现委托代理制，走向现代企业制度，是当今中国民营企业的必然选择。
委托代理制度的产生，导致了企业治理结构问题的出现，没有代理问题就不会有治理结构问题。所谓公司治理结构，是指公司所有者通过构建对经营者的激励监督机制，着重解决所有者与经营者之间的委托代理问题，从而形成比较完善的市场运作机制为基础的一整套制度安排。具体说来也有三个方面：一是产权改革以来，理论界和企业界都认为，民营企业产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业中也存在有产权问题，造成这种局面的原因在于有相当一部分人过于狭隘地理解了产权的含义。产权明晰的概念不仅意味着终极所有权的归属，也就是产权要最终落实到某个自然人的头上，同时，产权也意味着公司的结构和层次。二是中国民营企业资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性质，也就是人们常说的“三缘”，这种“三缘”使得中国的民营企业产权在主题上具有浓厚的宗法性，即企业的运行在相当大的程度上受宗法规则的制约，而不是严格的受市场规则的约束，这一特征成为中国民营企业在短时间内难以适应市场竞争的原因所在。三是“三缘”产权是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。因而民营企业难以形成真正意义上的现代企业法人治理结构。在现实生活中，我国有相当多的民营企业表面上是有限责任公司，而实际上是业主制企业，从某种意义上说就是一个人说了算，其他都是形同虚设。
其次，加强“法制化”建设。首先是企业内的“法制化”建设，民营企业除了让员工认识到法制的重要性以外，还要从以下几个方面完善企业制度，第一，要设定企业的基本准则，民营企业也应该在基本的管理活动的领域内建立基本准则，主要包括：综合管理、技术服务、客户服务、人力资源、组织体系、社会责任等；第二，设定企业宗旨，企业宗旨是企业对自身存在意义的肯定，是企业的最高追求目标，企业宗旨是企业行为的根本准则，无论是员工还是管理人员以及创业者本人都要认认真真、不折不扣地执行，最高目标使得企业的存在和追求超过了创业者一代的追求，使得员工的行为服从于企业的长久利益和不懈追求，从而保证了企业快速、健康、持续、协调发展；第三，完善企业内部规章制度，为了使企业宗旨、企业准则得以贯彻执行，规章制度就是企业宪法，是员工的行为准则，企业应尽量使企业的规章制度规范化、科学化、合理化、系统化，只有落实到实际工作中、渗透到员工的行为中，企业才可以正常运转。
其次，从企业家的这个概念来讲要变革，因为企业管理的法制化从根本上讲还要依赖企业家本人，首先，企业家要认识到法制的力量，民营企业延长寿命的基础是法制化管理，其次，企业家要改变权利观和财富观，将自身和企业融入到整个社会中，实现企业和企业家的价值，中国有句古话，叫富不过三代，讲的就是这个道理。正如日本松下电器的老板松下幸之助所言：松下是全社会的松下。方太厨具的老板茅忠群所言：即使有一天我不行了，我会把方太交给能让方太延续下去的人管理。
再有，培育企业文化 。这一点，对于今天的民营企业来讲，是少之又少，许多民营企业的老板甚至不知企业文化为何物。企业文化渗透于企业的一切活动之中，又超脱于企业的一切活动之上。塑造积极健康向上的企业文化，就等于企业有了源源不断的发展动力。创建属于自己的具有本企业特点的企业文化，已经是当今有一定规模的中国民营企业不能不面对的和逾越的重大课题，民营企业培育属于自己的企业文化，是一个长期的、艰苦的过程，必须有新的思路、新的方法，只有进行富有成效的工作，经过艰苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的结果。主要包括以下几点：
（１）文化创新 ：创新是一个企业发展的永恒课题，是企业的动力之源。中国民营企业本身就是中国经济创新的产物，一个企业要想在强手如林的竞争时代，保持持续、健康的发展态势，取决于企业是否建立有创新文化，具有与对手相抗衡的实力。
（２）管理创新：对于任何一个企业来讲，管理都没有一个固定不变的模式，当今企业处于一个科技产业和信息产业迅猛发展的时代，这就要求企业管理工作也要相应跟着发生根本的变化，企业经营决策、人事管理、质量管理、知识管理、财务管理、销售管理、技能管理等都要跟着发生相应的变革和创新。
（３）技术创新：技术创新是企业形成竞争优势的关键，哪个企业拥有了领先的核心技术，该企业就向成功迈了一大步。
（４）制度创新： 制度创新是企业文化的重要内容，培育创新的企业文化，同样需要制度的不断创新。民营企业大多是家族企业，为了适应现代企业管理的需要，凡是具有一定规模的民营企业，都应从自身的实际出发，从壮大自身力量、强化竞争力着手，走公司制的道路，这是民营企业制度创新的方向所在。
最后一点，提高企业家自身素质 。民营企业的成功与否，很大程度上取决于企业家个人的文化素质和思想境界，其实质上是企业家文化的一种体现，当今的民营企业文化，深深地烙印着企业家朴素的人格思想和经营管理理念。培育民营企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是民营企业的创始者通过自己的实践行为，把自己的价值观复制给下一代的过程。在这一个过程中，民营企业家的素质起到关键的作用，因此，企业家作为企业的缔造者应该积极加强对自身素质的培养。如云南绿A生物工程有限公司的总经理杨志红就很有企业家的素质。他因为以前做过记者，所以对某些方面的事非常敏感。1993年，螺旋藻在云南澄江湖被发现，杨志红看到了其医药保健的价值，于是辞去某报社副总编辑的职位，下海进入了保健品行业。“中国的保健品品牌塑造者们已经习惯了快速赚钱，然后拿钱走人，留下的就是消费者对保健品的不信任。这是一种急功近利的做法。”杨志红表示，她非常反对某些保健品品牌的这种做法。 1997年，杨志红担任了云南绿A生物工程有限公司的品牌总监。在销售网络建设上，她以独创的双轨制经营在全国100多个城市推广专卖店，让消费者在任何有疑问和问题的时候，能够第一时间找到厂家解决，力图改变消费者对保健品的不信任心理。她对同为云南企业的红塔集团的一些生产经营方式极为推崇。她坦言自己的企业就借鉴了红塔集团介入烟农种植的这种方式，在云南省投资建造了一个原材料生产基地，从源头来保证产品的质量。她认为，保健品企业有一种“富不过五载”的说法，而绿A公司没有急功近利，已经稳步发展了10年。
总之，中国的民营企业要想基业长青，除了上述的结构制度及文化以外，其实重点还是在我们的企业领导人，因为只有他们的成功才能带动一个企业的成功。对于初创业的企业领导人来说最难克服的也是急功近利的心态，在他们的心里他们总想一夜成名，一夜暴富，往往就是这样的一种心态害了他们。慧聪国际资讯有限公司首席执行官郭凡生说，我国民营企业做品牌不能急功近利，这种急功近利心态是创牌的大忌，它不仅害了品牌也害了企业。大家都知道，我国曾出现“秦池”“爱多”等“著名”品牌，本来这些品牌应该在当今最具竞争力50强企业中有他们名字的，但如今早已销声匿迹。为什么这些声名一时的品牌生命力如此脆弱？究其本质是我们的民营企业家在做品牌的过程中，只看重眼前的市场和利益，这种急功近利心态最终害了品牌和企业。
民营企业“命门问题”，包括所谓“接班门”，从深层次来分析，一个原因在政府体制，对民营企业的发展客观上设置了许多障碍和禁区，既要它壮大发展又给它压力障碍，结果就弄得慢慢萎缩起来，成了“短命”的企业。另一个原因，是民营企业的内在因素，既有先天不足的缺陷，又有后天不调的毛病，这种情况在企业发展初期还不十分严重，越到后来积疾难返，甚至会演变成不治之症，企业就难以发展长大了。我的这篇文章，从总体上为“命门”把脉企业，希望中国的民营企业日渐壮大，延年益寿，代代相传！