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许多企业鼓励员工进行“战略思考”，这和前几年流行的“像CEO一样思考”如出一辙，都是要求员工能够站在更高的层面来思考么司的发展。那么，从企业的运作情况来说，是否真有必要要求每位员工都具有“老板思维”?“战略思考”是否符合企业实际情况，是否符合人力资源配置的有效原则?
启动全部的神经末梢
因莱西婴儿用品有限公司总经理 伊万·托马斯
在现实的管理实践中我们经常会看到，有些企业领导者有很多富余的时间用来爬山，挥竿高尔夫球；而有些企业的领导者总是兢兢业业，事必躬亲，还焦头烂额。为什么会出现这样巨大的反差呢，原因就在于前者能够鼓励并培养下属的思考能力，自己只需要综合他们的判断做出决策，并在必要时检验战略执行和实施的效果。而后者，则将：戎略思考的职责仅仅看作是企业领导者独有的职责，以一己之力来支撑庞大的企业战略，当然会感觉到很吃力。
事实上，我们必须理解战略本身。通常企业分战略方案的制定、战略决策、战略执行、战略评估几个不同的环节，CEO的价值在于战略的决策，保证战略决策的合理性、科学性，避免企业发展出现根本性错误而导致失败。至于战略的其他环节，必须鼓励不同层级的员工参与并由他们来完成。
其实除了战略决策是CEO不可推卸的责任之外，战略的制定、执行完全可以由经理层来实现，而不是说，在所有的企业战略问题，都由企业领导人来思考。
公司各业务领域的负责人甚至普通员工应该具备与CEO一样的思考，包括思考方式与思考的深度与广度。他们是散布企业“全身”的神经末梢，对某些战略问题也许是外行，但因其处于基层，掌握了大量的信息，也许反而能够旁观者清，刘企业发展战略提出很好的建议。一个精明的领导人会让公司的中高层经理人参与到战略制定和决策的过程中来，更重要的是，让员工参与决策，还是对他们工作的一种激励，这样，同样的一件事情，执行的效果会截然不同。
让员工进行战略性思考的另外一个重要作用，就是能够为企业发现和培养人才，刘于选择企业接班人也非常重要。有相当多的企业存在一种怪现象，一方面，企业领导人把战略思考的职责揽到自己一个人身上，一方面却又总是喊找不到有统揽全局能力的接功人。我要问的是，如果你不能培养企业重要骨干的战略思考能力，又怎么能够造就具备战略能力的接班人呢，所以说，要培养企业接班人，一个重要的工作，就是培养和引导其战略思考能力，使其逐步具备驾驭企业全局的能力。做好分内的活儿，想想分外的事
长远屋顶花园设计工程公司总经理 王朝晖
有这样一个故事：一天，员工和老板路过景阳冈，在当年武松喝酒的店里喝酒，店家同样告诉他们前面有老虎。两人很焦急，如果不能按时过冈，就会丧失市场机会，损失会很大。员工对老板说：“我们还是等一下，可能会有人来，我们结伴而行，人多了老虎就害怕了，不会吃我们。”老板仔细想了一想，悄悄地说：“为什么要和别人结伴而行，老虎来了，我们把它打死，它就是我们的了，不能让给别人。”
这个故事说明了员工和老板思维的不 同。这很正常，思维方式是由身份决定的， 一个是打工的，一个是老板，思维不同才正 常。一般而言，员工总是回避风险，总想万 一做不成怎么办，于是尽量低代价地达到 目标。而老板是要挑战风险，总想万一做成 了，收益多大呀，于是想搏一把，把所有的 利益都装在自己腰包里。如果硬要员工具 有老板的思维，让员工处处为老板着想，几 乎是不可能的，充其量只能在二者之间寻 求一种平衡。
既然老板和员工之间身份决定思维，就不太可能要求员工具有老板思维。你想想，作为老板，你给人家的报酬不过一个打工仔的报酬，凭什么要求人家像你一样思考问题?如果他真的处处用老板思维考虑问题，恐怕你又会觉得他不本分，不踏实。再说，如果人家真有老板意识，人家还不另立山头，何必屈居于你呢，所以，我认为，不可能要求每位员工都像老板一样考虑问题，他只要做好他分内的事就行了。当然，有一些员工确实在做好本职工作的基础上，还能够站在更高的层面全盘思考企业的问题，这样的人，是应该得到重用的。所以，换个角度讲，要员工具备老板思维刘员工也不是坏事，至少你可以提高自己的眼界和本领，即便不能得到重用，也能够为自己将来创业打下基础。
执行比思考更重要
维尔肯猎头公司执行总监 李炯明
对于员工到底需不需要具备“战略思考”能力，我认为：员千战略思考适可而止，提高他们对战略的执行能力比单纯鼓励员工“像CEO一样思考”更具实际意义和可操作性。
从责任归属上来说，战略思考首先是企业领导人的责任。你根本无法要求你所有的员工都能够像你一样思考公司的业务战略。事实上，我们更主张员工在知情公司战略的前提下，将更多的时间放在改善并提高各自负责的业务的执行效果上。拿从事汁算机主板开发与亏销售的公司来说，并不是所有业务部门都知道主板市场的发展态势，以及竞争对手的情况，即使是对公司业务本身的了解，有时也不是全面的。在这种信息不刘称的情况下，要求所有经理层都能够战略思考是很荒谬的。同时，要求所有员工进行战略思考，也是一种资源的浪费，因为，刘于一般员工来说，将精力投入到不需要的事情上，会影响到其本职—厂作的发挥。
另外一个问题是，员上战略思考有时候并不必要。在一家知名房地产公司担任营销总监的周先生告诉我，“最让我困惑的事情是，我不得不经常考虑一些公司：伐略的事情，尽管这些事情应该由老板来思考的!”可想而知，单纯一个营销总监的“战略思考”，需要公司整体业务链来支持是多么的困难!
此外，让所有的员工都具备战略思考的能力是不现实的。尽管组织结构扁平，管理与决策层次的间距在不断拉近，员工在面对市场与客户时，个人的判断与决策被鼓励与推崇，但是涉及公司可持续性发展的战略问题仍然还需要公司的老板来决定。一个上万人的公司，参与到战略制定与决策环节的人员，远远不足员工总数的0．5％。让尽可能多的员工参与到不同的战略环节中来是一个很好的注意，但是公司必须具备成熟的流程来保证这些参与行为的效力与效果。至于普通员工，只需要根据明确的工作目标，高质量执行完成个人任务即可，根本不需要考虑公司战略。
在国内企业，员工进行战略性思考会受到种种限制，特别在某些企业领导人眼里，下属的战略性思考，往往不为其相信，职务、年龄、经验等，都会成为判断一个人分量的天平。企业领导人在芸芸众生中慧眼识珠的美好传说不是说没有，而是太少了，多数企业领导人还做不到。在这种气候下，员工们一般不会去想太多的战略问题，而有些具备战略头脑的人在没有达到一定的职务级别的时候，往往也不会轻言企业战略问题。
谁之位，谁之政
营销专家
阎 峰
据说，联想老总柳传志总结自己的使命包括了三条：定战略、搭班子、带队伍。三大使命中两条就跟人有关系。更有意思的是，柳传志在评价接班人的叫候，使用了颇具中国传统色彩的标准：像我。新经济企业老总的管理心得，却体现山浓厚的传统文化色彩，很有意思。这说明，与生产管理、财务管理史多靠技术和制度不一样，组织管理中人的管理则无法逃避文化的影…～和制约。
我的朋友、管理学者温德诚先生正筹划着写本书，就叫《被管理者》，谈如何做好员工，取得良好的职业晋阶。一帮人听了他的理论之后大笑，纷纷说，他那些极具西方管理特征的概念和范畴，其实根本描述不了中国企业管理的现实问题。因为当下企业管理中最突出的问题，恰恰是劳资冲突，老板和员工之间前所未有地不和谐。有个朋友形容业主和员工之间，简直就是“斗心斗智、还要斗勇斗力的你死我活的战争”。这些矛盾，不仅在薪资、奖金福利方面，更多是在管理中的角色关系处理上。
某知名电器集团前老总屠先生就曾在我面前叹息过：现在是老板为员工打工，怎么就不能替老板分分忧、省省心呢？
那么，员工应该像老板么，应该在思维上趋近老板么，有些企业流行几句口号：为老板着想，替老板分忧，想老板想不到的，做老板做不到的。但是，这种带着浓重传统文化的江湖色彩的概念，无法真正说明现代管理中不同管理角色的差异。
老板和员工的风险机制不同。老板作为资方，几乎完全承担了经营风险，而这种风险报酬，就是决策权利和支配权利在老板。
老板和员工的责任范围不同。老板为企业整体负责，而员工为具体任务负责。老板和员工的动力和激励机制不同。老板动力在资本的增值，激励在于社会认同；而员工动力在于薪酬和自我实现，激励在于企业环境认同。
心理学家匹亚杰指出，人格成长起码有两个阶段：他律阶段和自律阶段。他律阶段主要是遵从规则，自律阶段则是主动寻求成功。可以说，在管理中，员工更多是一种服从，主要是他律，而老板更多是寻求成功的自律。老板和员工管理人格特征是各不相同的。
西方是个“科层”社会，由市场调节形成了分工协作模式，因此，企业管理是建立在精确、科学分配的层级之上的角色分配。而那种“像我”的要求，其实更折射出中国中小型企业的家族式管理传统。这种传统，讲求管理权的家族承继性，管理范围上割闭小圈子的彼此亲近性。因此，要求员工具有老板思维，恐怕还足一种对现代科学管理的误解。
启动全部的神经末梢
因莱西婴儿用品有限公司总经理 伊万·托马斯
在现实的管理实践中我们经常会看到，有些企业领导者有很多富余的时间用来爬山，挥竿高尔夫球；而有些企业的领导者总是兢兢业业，事必躬亲，还焦头烂额。为什么会出现这样巨大的反差呢，原因就在于前者能够鼓励并培养下属的思考能力，自己只需要综合他们的判断做出决策，并在必要时检验战略执行和实施的效果。而后者，则将：戎略思考的职责仅仅看作是企业领导者独有的职责，以一己之力来支撑庞大的企业战略，当然会感觉到很吃力。
事实上，我们必须理解战略本身。通常企业分战略方案的制定、战略决策、战略执行、战略评估几个不同的环节，CEO的价值在于战略的决策，保证战略决策的合理性、科学性，避免企业发展出现根本性错误而导致失败。至于战略的其他环节，必须鼓励不同层级的员工参与并由他们来完成。
其实除了战略决策是CEO不可推卸的责任之外，战略的制定、执行完全可以由经理层来实现，而不是说，在所有的企业战略问题，都由企业领导人来思考。
公司各业务领域的负责人甚至普通员工应该具备与CEO一样的思考，包括思考方式与思考的深度与广度。他们是散布企业“全身”的神经末梢，对某些战略问题也许是外行，但因其处于基层，掌握了大量的信息，也许反而能够旁观者清，刘企业发展战略提出很好的建议。一个精明的领导人会让公司的中高层经理人参与到战略制定和决策的过程中来，更重要的是，让员工参与决策，还是对他们工作的一种激励，这样，同样的一件事情，执行的效果会截然不同。
让员工进行战略性思考的另外一个重要作用，就是能够为企业发现和培养人才，刘于选择企业接班人也非常重要。有相当多的企业存在一种怪现象，一方面，企业领导人把战略思考的职责揽到自己一个人身上，一方面却又总是喊找不到有统揽全局能力的接功人。我要问的是，如果你不能培养企业重要骨干的战略思考能力，又怎么能够造就具备战略能力的接班人呢，所以说，要培养企业接班人，一个重要的工作，就是培养和引导其战略思考能力，使其逐步具备驾驭企业全局的能力。做好分内的活儿，想想分外的事
长远屋顶花园设计工程公司总经理 王朝晖
有这样一个故事：一天，员工和老板路过景阳冈，在当年武松喝酒的店里喝酒，店家同样告诉他们前面有老虎。两人很焦急，如果不能按时过冈，就会丧失市场机会，损失会很大。员工对老板说：“我们还是等一下，可能会有人来，我们结伴而行，人多了老虎就害怕了，不会吃我们。”老板仔细想了一想，悄悄地说：“为什么要和别人结伴而行，老虎来了，我们把它打死，它就是我们的了，不能让给别人。”
这个故事说明了员工和老板思维的不 同。这很正常，思维方式是由身份决定的， 一个是打工的，一个是老板，思维不同才正 常。一般而言，员工总是回避风险，总想万 一做不成怎么办，于是尽量低代价地达到 目标。而老板是要挑战风险，总想万一做成 了，收益多大呀，于是想搏一把，把所有的 利益都装在自己腰包里。如果硬要员工具 有老板的思维，让员工处处为老板着想，几 乎是不可能的，充其量只能在二者之间寻 求一种平衡。
既然老板和员工之间身份决定思维，就不太可能要求员工具有老板思维。你想想，作为老板，你给人家的报酬不过一个打工仔的报酬，凭什么要求人家像你一样思考问题?如果他真的处处用老板思维考虑问题，恐怕你又会觉得他不本分，不踏实。再说，如果人家真有老板意识，人家还不另立山头，何必屈居于你呢，所以，我认为，不可能要求每位员工都像老板一样考虑问题，他只要做好他分内的事就行了。当然，有一些员工确实在做好本职工作的基础上，还能够站在更高的层面全盘思考企业的问题，这样的人，是应该得到重用的。所以，换个角度讲，要员工具备老板思维刘员工也不是坏事，至少你可以提高自己的眼界和本领，即便不能得到重用，也能够为自己将来创业打下基础。
执行比思考更重要
维尔肯猎头公司执行总监 李炯明
对于员工到底需不需要具备“战略思考”能力，我认为：员千战略思考适可而止，提高他们对战略的执行能力比单纯鼓励员工“像CEO一样思考”更具实际意义和可操作性。
从责任归属上来说，战略思考首先是企业领导人的责任。你根本无法要求你所有的员工都能够像你一样思考公司的业务战略。事实上，我们更主张员工在知情公司战略的前提下，将更多的时间放在改善并提高各自负责的业务的执行效果上。拿从事汁算机主板开发与亏销售的公司来说，并不是所有业务部门都知道主板市场的发展态势，以及竞争对手的情况，即使是对公司业务本身的了解，有时也不是全面的。在这种信息不刘称的情况下，要求所有经理层都能够战略思考是很荒谬的。同时，要求所有员工进行战略思考，也是一种资源的浪费，因为，刘于一般员工来说，将精力投入到不需要的事情上，会影响到其本职—厂作的发挥。
另外一个问题是，员上战略思考有时候并不必要。在一家知名房地产公司担任营销总监的周先生告诉我，“最让我困惑的事情是，我不得不经常考虑一些公司：伐略的事情，尽管这些事情应该由老板来思考的!”可想而知，单纯一个营销总监的“战略思考”，需要公司整体业务链来支持是多么的困难!
此外，让所有的员工都具备战略思考的能力是不现实的。尽管组织结构扁平，管理与决策层次的间距在不断拉近，员工在面对市场与客户时，个人的判断与决策被鼓励与推崇，但是涉及公司可持续性发展的战略问题仍然还需要公司的老板来决定。一个上万人的公司，参与到战略制定与决策环节的人员，远远不足员工总数的0．5％。让尽可能多的员工参与到不同的战略环节中来是一个很好的注意，但是公司必须具备成熟的流程来保证这些参与行为的效力与效果。至于普通员工，只需要根据明确的工作目标，高质量执行完成个人任务即可，根本不需要考虑公司战略。
在国内企业，员工进行战略性思考会受到种种限制，特别在某些企业领导人眼里，下属的战略性思考，往往不为其相信，职务、年龄、经验等，都会成为判断一个人分量的天平。企业领导人在芸芸众生中慧眼识珠的美好传说不是说没有，而是太少了，多数企业领导人还做不到。在这种气候下，员工们一般不会去想太多的战略问题，而有些具备战略头脑的人在没有达到一定的职务级别的时候，往往也不会轻言企业战略问题。
谁之位，谁之政
营销专家
阎 峰
据说，联想老总柳传志总结自己的使命包括了三条：定战略、搭班子、带队伍。三大使命中两条就跟人有关系。更有意思的是，柳传志在评价接班人的叫候，使用了颇具中国传统色彩的标准：像我。新经济企业老总的管理心得，却体现山浓厚的传统文化色彩，很有意思。这说明，与生产管理、财务管理史多靠技术和制度不一样，组织管理中人的管理则无法逃避文化的影…～和制约。
我的朋友、管理学者温德诚先生正筹划着写本书，就叫《被管理者》，谈如何做好员工，取得良好的职业晋阶。一帮人听了他的理论之后大笑，纷纷说，他那些极具西方管理特征的概念和范畴，其实根本描述不了中国企业管理的现实问题。因为当下企业管理中最突出的问题，恰恰是劳资冲突，老板和员工之间前所未有地不和谐。有个朋友形容业主和员工之间，简直就是“斗心斗智、还要斗勇斗力的你死我活的战争”。这些矛盾，不仅在薪资、奖金福利方面，更多是在管理中的角色关系处理上。
某知名电器集团前老总屠先生就曾在我面前叹息过：现在是老板为员工打工，怎么就不能替老板分分忧、省省心呢？
那么，员工应该像老板么，应该在思维上趋近老板么，有些企业流行几句口号：为老板着想，替老板分忧，想老板想不到的，做老板做不到的。但是，这种带着浓重传统文化的江湖色彩的概念，无法真正说明现代管理中不同管理角色的差异。
老板和员工的风险机制不同。老板作为资方，几乎完全承担了经营风险，而这种风险报酬，就是决策权利和支配权利在老板。
老板和员工的责任范围不同。老板为企业整体负责，而员工为具体任务负责。老板和员工的动力和激励机制不同。老板动力在资本的增值，激励在于社会认同；而员工动力在于薪酬和自我实现，激励在于企业环境认同。
心理学家匹亚杰指出，人格成长起码有两个阶段：他律阶段和自律阶段。他律阶段主要是遵从规则，自律阶段则是主动寻求成功。可以说，在管理中，员工更多是一种服从，主要是他律，而老板更多是寻求成功的自律。老板和员工管理人格特征是各不相同的。
西方是个“科层”社会，由市场调节形成了分工协作模式，因此，企业管理是建立在精确、科学分配的层级之上的角色分配。而那种“像我”的要求，其实更折射出中国中小型企业的家族式管理传统。这种传统，讲求管理权的家族承继性，管理范围上割闭小圈子的彼此亲近性。因此，要求员工具有老板思维，恐怕还足一种对现代科学管理的误解。