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摘要：房地产行业，其房地产开发具有很强的专业性，从土地竞标到售后服务涉及许多环节，有着投资大且风险高的特点，是一种资金密集型行业。在我国对房地产行业采取了多样措施后，其土地成本逐渐市场化，透明化，而行业内的竞争也越发激烈，成本控制的问题也摆在了眼前。如何搞好成本管理，对于房地产行业已然成为立足市场的关键。本文将对目标成本在房地产行业中的应用作简要评述。
关键词： 房地产成本管理应用
目标成本管理，也可稱为成本企划，是成本控制的一种全新战略。在我国经济不断发展的前提下，在不断变化的经营环境里，以往传统的成本控制方法已经难以发挥作用，而随着经营者将眼光不断的延伸，寻找事前控制目标，这种方式与思路已逐步系统化，形成一新的成本控制理念、方法，既“目标成本管理”。其拥有经济性、预见性、制约性等特质。只有在日益激烈，甚至惨烈的竞争中，降低自身成本，才能更好的实现企业与社会的双效益。
一、房地产企业成本管理存在的问题
1.缺乏体系与制度的规范：现今，成本管理虽然已经得到广大房地产企业的重视，但其经验不足，成本管理体系不够规范，多数企业也没有针对成本管理设置相应部门。
2.信息掌握力不足：许多房地产企业依然采用传统的核算方法，这样要等待开发项目完成以后，才能计算实际成本，无法在事中勒戒成本情况，从而难以发现问题并解决。
3.变化控制力不够：房地产项目的开发，过程非常复杂，涉及到许多部门、单位，签证与各类变更难以应对，其缺乏防范、应对措施，难以掌握最新信息。倒签的情况也不时发生。
4.资金制定不精确：房地产行业属于资金密集型，资金的管理是所有企业非常重视的一点。在开发过程中，因有着大量的、复杂的且类型不同的合同，其掺杂在阶段不同的执行过程中，所以很难在短期内制定出越来季度、月份的资金方案、计划并保证其精确度。由于数据、信息的多变性与即时性，财务人员很难制定出精确的资金计划，导致企业领导无法根据方案作正确选择、决策。
5.超付产生的影响：房地产开发项目其付款形式，是依照项目工程的进度来结算，付款时以合同内的明确规定为依据。在项目的施工中，经常受到各类变化而影响进度，而保修款与应扣款的结算，影响了付款金额的审核与计算，导致超付情况发生，致使后期的工作被动。
6.合同执行进度： 项目的开发，需要房地产单位对外制定施工合同。工程的规模越大，周期越长，其合同的数量越多。在执行合同约定的过程中，有着多变的情况，付款条件、付款审核等很多相关信息都与合同有关，从而针对这些庞大的信息难以即时与精确的管理。在合同的执行中，信息掌握不足，无法共享，引发工作的重复，以至于产生重复款、误付款等严重错误。
7.跟踪管理不全面：房地产项目的开发，需要与设计师、施工队、材料厂等多种厂商合作，而有时会同某一单独厂商签订多分合约，在不同项目里多次合作，从而无法及时、全面的掌握厂商各方面的综合信息，缺乏追踪手段。
二、目标管理流程
1.目标的成本分解：
制定目标成本以后，根据房地产企业自身情况对目标成本进行分解。将目标成本分解后，分配到相应的相关部门，这些部门是目标成本的“责任体”、执行者，而目标成本演变为这些部门的“责任成本”。这些部门需对自己执行后的结果负责，对目标成本实施、采取控制。目标成本也可以依据作业的程序而作分解，将目标成本分解到相关项目或者核算部门；使目标成本拥有归集依据与标准。目标成本分解的细化程度、方法有很多，但其基本的思路大致相同。
2.制定目标：
目标成本控制与管理，其主要在于目标的制定。制定目标的方式需科学，采集市场的预测、利润的预测、资料的掌握、销量的预测已经成本预测等相关资料信息，对所有资料进行加工、分析、筛选出有“利用价值”的信息，从而制定、分析成本目标方案，最后选取优化目标方案。既而由此方案，开展目标成本计划的制定与分解。
3.分析考核：
目标成本分析可以分为三种：1.事前预测分析。2.事中控制分析。3.事后业绩分析。其可达到前期的预防控制、过程中的直接控制、反馈控制的效果，使考核评价有充足的“客观”依据。为了加强目标成本管理的创造条件，可根据成本管理执行的结果与资料，依据目标责任的标准、要求，对分解责任者进行逐级考核、评价。
4.成本控制：
目标成本的控制，是目标成本管理体系中的“核心要素”。为减少成本，保证事前成本目标：评估、预测、制定计划、分析等活动都是“控制”的体现。为达到事前目标，全面控制目标成本的全时态与全状态。其包含了目标成本的核算与反馈、审批与下达。
三、房地产开发项目的管理应用
1.事前管理：
事前管理，其主要是成本的计划和预测。房地产开放商，可以从众多的竞标单位中选取经营良好、报价合理、施工快的承包单位，委托工程任务。通过竞标的方式，打破垄断、促进竞争，促使承包方降低成本，加快施工速度，以此保证工程质量与成本的控制。科学的核算指标、制定计划，而筛选项目尤为重要，其大致分为三步：
（1）定价目标的选定。
（2）了解、分析既定目标实现公司多项可能的投资计划。
（3）信息收集，在此阶段企业单位，以获取以选投资计划的相关资料为主要工作。
2.事中管理：
（1）资金筹备：企业单位自有资金，对于一个房地产开发项目是远远不够的，因此筹集资金就成了企业的重要工作，在此过程中，其借入资金与自投资金的比例，要合理、明确的安排运用，以此降低成本。
（2）控制阶段：在项目实施的阶段，因为开发的项目所占的周期最长、投资支出最大，所以对于房地产开发商能否实现预计而言，加强、提高项目实施阶段的管理至关紧要。投资与运营，成本与销售，利润与开盘等环节是开发商的控制要点。
（3）选择阶段：房地产企业可采取回收期法、贴现现金流量法或会计收益率等方法，分析、选择实施方案。
3.事后管理：
事后控制、激励和反馈，也是整个项目最后阶段与步骤。在该步骤中，成本控制能否得到持续的改进与发展，也在于评价奖励、业绩报告、控制报告。按照房地产开发企业的特点，成本核算对象，其需可以独立的组织施工开发项目、设计文件。企业必须全面核查成本方案的达标情况，分析成本超支、缩减、减少的原因与程度，并实行经济责任制，相对给予奖罚。
4.人事管理：
注重员工培养，加强培训。万事人为本，作为一切工作的“源头”，其个人素质、知识水平、技术能力、团队意识等都对成本管理有所影响，既而需增加成本管理相关知识培训、相关专业教学。
结束语：
随着我国土地使用与住房制度的改革，我国房地产业脱离了盲目的阶段，从而进入更加理性的发展道路。房地产行业在经过了多年的激烈竞争后，需拥有更先进的战略部署与重点，而科学的控制地产开放项目的成本，降低风险，已然成为当今房地产行业的战略目标。成本管理是发现目标、预期实现的保证，其在未来的房地产发展道路上发挥更大的作用。而房地产开发的目标成本管理，需贯穿开发项目始终，可把它看作一系统的“工程”，因此需要企业各相关部门的合作，更需要目标成本管理在不断的实践中，拥有更完善的体系，得到更好的规范。
关键词： 房地产成本管理应用
目标成本管理，也可稱为成本企划，是成本控制的一种全新战略。在我国经济不断发展的前提下，在不断变化的经营环境里，以往传统的成本控制方法已经难以发挥作用，而随着经营者将眼光不断的延伸，寻找事前控制目标，这种方式与思路已逐步系统化，形成一新的成本控制理念、方法，既“目标成本管理”。其拥有经济性、预见性、制约性等特质。只有在日益激烈，甚至惨烈的竞争中，降低自身成本，才能更好的实现企业与社会的双效益。
一、房地产企业成本管理存在的问题
1.缺乏体系与制度的规范：现今，成本管理虽然已经得到广大房地产企业的重视，但其经验不足，成本管理体系不够规范，多数企业也没有针对成本管理设置相应部门。
2.信息掌握力不足：许多房地产企业依然采用传统的核算方法，这样要等待开发项目完成以后，才能计算实际成本，无法在事中勒戒成本情况，从而难以发现问题并解决。
3.变化控制力不够：房地产项目的开发，过程非常复杂，涉及到许多部门、单位，签证与各类变更难以应对，其缺乏防范、应对措施，难以掌握最新信息。倒签的情况也不时发生。
4.资金制定不精确：房地产行业属于资金密集型，资金的管理是所有企业非常重视的一点。在开发过程中，因有着大量的、复杂的且类型不同的合同，其掺杂在阶段不同的执行过程中，所以很难在短期内制定出越来季度、月份的资金方案、计划并保证其精确度。由于数据、信息的多变性与即时性，财务人员很难制定出精确的资金计划，导致企业领导无法根据方案作正确选择、决策。
5.超付产生的影响：房地产开发项目其付款形式，是依照项目工程的进度来结算，付款时以合同内的明确规定为依据。在项目的施工中，经常受到各类变化而影响进度，而保修款与应扣款的结算，影响了付款金额的审核与计算，导致超付情况发生，致使后期的工作被动。
6.合同执行进度： 项目的开发，需要房地产单位对外制定施工合同。工程的规模越大，周期越长，其合同的数量越多。在执行合同约定的过程中，有着多变的情况，付款条件、付款审核等很多相关信息都与合同有关，从而针对这些庞大的信息难以即时与精确的管理。在合同的执行中，信息掌握不足，无法共享，引发工作的重复，以至于产生重复款、误付款等严重错误。
7.跟踪管理不全面：房地产项目的开发，需要与设计师、施工队、材料厂等多种厂商合作，而有时会同某一单独厂商签订多分合约，在不同项目里多次合作，从而无法及时、全面的掌握厂商各方面的综合信息，缺乏追踪手段。
二、目标管理流程
1.目标的成本分解：
制定目标成本以后，根据房地产企业自身情况对目标成本进行分解。将目标成本分解后，分配到相应的相关部门，这些部门是目标成本的“责任体”、执行者，而目标成本演变为这些部门的“责任成本”。这些部门需对自己执行后的结果负责，对目标成本实施、采取控制。目标成本也可以依据作业的程序而作分解，将目标成本分解到相关项目或者核算部门；使目标成本拥有归集依据与标准。目标成本分解的细化程度、方法有很多，但其基本的思路大致相同。
2.制定目标：
目标成本控制与管理，其主要在于目标的制定。制定目标的方式需科学，采集市场的预测、利润的预测、资料的掌握、销量的预测已经成本预测等相关资料信息，对所有资料进行加工、分析、筛选出有“利用价值”的信息，从而制定、分析成本目标方案，最后选取优化目标方案。既而由此方案，开展目标成本计划的制定与分解。
3.分析考核：
目标成本分析可以分为三种：1.事前预测分析。2.事中控制分析。3.事后业绩分析。其可达到前期的预防控制、过程中的直接控制、反馈控制的效果，使考核评价有充足的“客观”依据。为了加强目标成本管理的创造条件，可根据成本管理执行的结果与资料，依据目标责任的标准、要求，对分解责任者进行逐级考核、评价。
4.成本控制：
目标成本的控制，是目标成本管理体系中的“核心要素”。为减少成本，保证事前成本目标：评估、预测、制定计划、分析等活动都是“控制”的体现。为达到事前目标，全面控制目标成本的全时态与全状态。其包含了目标成本的核算与反馈、审批与下达。
三、房地产开发项目的管理应用
1.事前管理：
事前管理，其主要是成本的计划和预测。房地产开放商，可以从众多的竞标单位中选取经营良好、报价合理、施工快的承包单位，委托工程任务。通过竞标的方式，打破垄断、促进竞争，促使承包方降低成本，加快施工速度，以此保证工程质量与成本的控制。科学的核算指标、制定计划，而筛选项目尤为重要，其大致分为三步：
（1）定价目标的选定。
（2）了解、分析既定目标实现公司多项可能的投资计划。
（3）信息收集，在此阶段企业单位，以获取以选投资计划的相关资料为主要工作。
2.事中管理：
（1）资金筹备：企业单位自有资金，对于一个房地产开发项目是远远不够的，因此筹集资金就成了企业的重要工作，在此过程中，其借入资金与自投资金的比例，要合理、明确的安排运用，以此降低成本。
（2）控制阶段：在项目实施的阶段，因为开发的项目所占的周期最长、投资支出最大，所以对于房地产开发商能否实现预计而言，加强、提高项目实施阶段的管理至关紧要。投资与运营，成本与销售，利润与开盘等环节是开发商的控制要点。
（3）选择阶段：房地产企业可采取回收期法、贴现现金流量法或会计收益率等方法，分析、选择实施方案。
3.事后管理：
事后控制、激励和反馈，也是整个项目最后阶段与步骤。在该步骤中，成本控制能否得到持续的改进与发展，也在于评价奖励、业绩报告、控制报告。按照房地产开发企业的特点，成本核算对象，其需可以独立的组织施工开发项目、设计文件。企业必须全面核查成本方案的达标情况，分析成本超支、缩减、减少的原因与程度，并实行经济责任制，相对给予奖罚。
4.人事管理：
注重员工培养，加强培训。万事人为本，作为一切工作的“源头”，其个人素质、知识水平、技术能力、团队意识等都对成本管理有所影响，既而需增加成本管理相关知识培训、相关专业教学。
结束语：
随着我国土地使用与住房制度的改革，我国房地产业脱离了盲目的阶段，从而进入更加理性的发展道路。房地产行业在经过了多年的激烈竞争后，需拥有更先进的战略部署与重点，而科学的控制地产开放项目的成本，降低风险，已然成为当今房地产行业的战略目标。成本管理是发现目标、预期实现的保证，其在未来的房地产发展道路上发挥更大的作用。而房地产开发的目标成本管理，需贯穿开发项目始终，可把它看作一系统的“工程”，因此需要企业各相关部门的合作，更需要目标成本管理在不断的实践中，拥有更完善的体系，得到更好的规范。