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主持人:陈伟鸿
嘉宾:刘永好新希望集团董事长
尹明善重庆力帆集团董事长
蒋锡培远东投资集团董事长
大前研一日本管理学大师
栾润峰金和软件集团董事长
质量是企业的生命管理是企业的根基
主持人:如果要盘点一下迄今为止2010年最具爆炸性的新闻,毫无疑问,丰田的召回门事件一定会榜上有名。曾经造就了丰田神话的管理模式,如今当大家面对它的时候更多的可能是一种反思。对于今天的中国企业而言,到底什么样的管理模式更符合现今的我们和未来的我们呢?其实当丰田召回门事件出现的那一刻,很多人觉得非常震惊,你们的第一印象是什么?
张兰(俏江南集团董事长):我觉得丰田出现的问题可能是在国际化的管理上。
刘永好:一直以来,我们以丰田模式为学习榜样。去年10月份我率领我们集团十多个人到丰田进行了为期10天的考察学习。当时我们觉得丰田确实了不起,首先在于规模庞大;第二,它的自动化水准相当高;第三,在一条生产线上某一个工人发现了什么问题,一条生产线全都停下来了。同时他把每一个人的每一个环节都量化,计算好了,节约每一秒钟来创造价值。
主持人:您越是描述得精益求精,大家就越觉得不可思议,这么精益求精的管理,为什么还会有后来的召回门事件?
刘永好:是,我在反思,丰田怎么了?我们该学习的东西究竟对不对,我们应该学什么,究竟应该怎么去做?反思之余,我感觉任何事都有一个度,无限地扩张,庞大的身躯四条腿能承受得了吗?它的神经反馈系统能够及时地反馈吗?当神经反馈系统跟不上的时候,有可能在某个环节出问题,这可能就是丰田的问题。
尹明善:过去我们在学它的时候,我喜欢用批判的眼光来看,它非常好,但是有没有问题呢?它的目标定得太高,追求绝对的完美,品质最优、效率最高、成本最低,那么多的最达得到吗?但是它的管理精髓还有一面,就是适当的时间,恰当数量的产品,这些才是真正切合实际的,也有点我们东方人的中庸之道。可是他后来走极端,甚至还有七个零,零成本、零库存等等。
主持人:现在想起来这些很难做到。
蒋锡培:对企业来说,质量是生命,我深有体会。现在丰田虽然出了问题,但是不是精益管理的思想出现了问题,或者管理方式出了问题,我至今还不这么认为。如果到了丰田这样一个规模,它不标准化,不流程化,不系统化,可能出问题的概率更高。
主持人:我认同您刚才提到的质量是企业的生命,但是我也特别想加上另外一句话,管理是企业的根基。如果管理做得不好,或者不到位的话,根基一定是不牢固的。
大前研一:丰田的问题是一种新的问题,汽车行业现在正经历着从模拟到数字的技术革新,如今一辆汽车中隐藏着40到45个微型计算机,这些计算机相互交换输入和输出的信息,使得所有电脑芯片同时工作,因此你并不知道哪一个信号会出问题。
在现在这个社会,人才变得越来越专业化,当你进入像丰田这样的公司,工作了20年,但都是在重复同样的工作,你可能变成了某一方面的专家,但是你的视野是有局限性的。你不了解整个公司的运行情况,因此当美国出现丰田车的质量问题时,他们很难接受,他们认为每个环节都是完美的。实际上问题可能就在于,每一个人都局限于自己的专业,而没有了解整体状况。所以我认为丰田的管理模式没有问题,精益化管理要比粗放式的管理好,主要是因为目前汽车更多的是一种电子化的产品,而非单纯的机械产品,才是问题真正的根源。
栾润峰:其实一个企业是一个整体,一个系统,在这里面我们关注了生产流程、技术零件,但是在关注员工方面,在以人为本方面,在发挥人的主观能动性方面,丰田可能掌握的度出了一点问题。
让每个员工感到自己是创业者
主持人:很多企业常常都会面临管理的困惑,到底应该用什么样的管理模式来治理公司呢?
栾润峰:其实在这么多年的管理实践中碰到无数案例。2006年有一个管着12家分公司的民营企业老板,他的公司多,要想把员工管好很难。分公司的员工上班打卡以后,下一楼唱卡拉OK去了。总部一看打卡了,以为他没事了。我们用了两个方法,第一,把同岗位的人召集起来,大家商量用什么标准来做事,群众自己定。第二,有了这个标准之后,我们和每一个员工沟通,你自己定一个标准,下一个季度干到什么程度。每天把每个员工的表现情况给员工送一张报表,这时候员工自己决定自己,老板变成了服务员。半年时间,效益提升,凝聚力上升,效果非常好。
主持人:大前,您觉得如果从精益管理的角度来说,像刚才我们遇到的这种管理失灵的问题,到底有什么好的办法,能够真正地让它回归到管理的轨道上来?
大前研一:公司说到底是由人组成的,而作为公司的首席执行官,你希望员工按照你的想法去做,你就应该先了解员工在想什么。曾经有700位首席执行官来过我的学校,我为每一位首席执行官都做了一个小时的录像,让他们来谈论自己的管理模式。我发现他们可以分为两类,一类是战略型的、强势的领导人,另外一类是喜欢和员工沟通交流的领导人。所以即便是跨国公司的首席执行官,都有这样两种不同的类型,一类可以称作硬件类型,另一种是以人为本的软件类型,这两种都有值得学习的地方。
刘永好:新希望集团倡导什么?企业要像家庭,像学校,像军队。所谓像家庭就是互相关爱,谁病了,谁有什么困难,这条路应该怎么走,我们都要设计得好一点。像学校,就是要经常进行培训,通过培训提升大家的素质、能力。另外要执行,要像军队一样,一旦定下制度,就坚决去实施,没有含糊的。这个严厉的措施一定建立在人文关怀的基础上。当你有人文关怀,像家庭,又有像学校这样的培养,他能看到未来有进步,这个时候再制定一个较为规范的,相对比较严谨的、可执行的制度。
蒋锡培:如果员工怎么管他,他还有空余的时间,也是管理的问题,没有定好位,没有检查到位。对于一线员工,无论是营销还是生产,能量化的一定要量化,按照他的产量、质量倒推来计算给他,他做多少事情,就能够拿多少报酬,他还能玩吗?
大前研一:管理者想要实现一个目标,他们不应该只把它定为管理者的要求,而是应该将大的目标,分解为不同层级员工的小目标,使他们对企业的发展有一种参与感,所以说精益管理非常好。虽然没有人去监督,但是每个人都有自己的业绩目标,要好好表现才能获得报酬。所以只有让员工成为企业的驾驶员,他们才能积极主动地完成工作。
主持人:我觉得对员工来说,听到管理这两个字,似乎有一种天然的抗拒感,但实际在管理失灵的过程当中,折射出的是你管住了我的人,但管不住我的心,这的确是让管理层非常困扰的一个问题。
刘永好:我们企业已经28个年头了,当时我们的规模特别小,从1000块钱起家,什么规章制度都没有。老板、会计、司机、工人都是一个人,所以说自己管理自己、效率最高。
主持人:你最多的时候,身兼多少职?
刘永好:可能应该有的职务全都有了,但随着企业规模逐步扩大,问题就出现了。以前一个人管理的时候,我特别勤奋,不用谁给我激励,也不用谁盯着我就能做好,因为我明白,做好了我们前途很光明,做不好就只有跳岷江。
现在我有65000个员工,分布在全国400个工厂,这400个工厂多数不在同一个地方,还有十几个在海外。对于这些海外的企业,我用原来的模式去管理显然不行。比如,很多在伊斯兰国家,那些地方每天有几次祷告,你必须要建一个祷告室,如果不建招不到人。面对不同地域,不同文化,不同背景的市场,我们不能简单地照搬我们的制度、规则和方法去考核和激励。在这个问题上怎么样做得更好,我感到困惑。
大前研一:我想刘先生已经基本解决了问题,我认为你应该让公司的中高层多和员工沟通交流,包括企业文化的交流,通过不断的沟通,让他们自己来解决问题,而不是说全部由总部发号施令。确保位于全球的分公司之间能够相互交流,并且都有一种归属感。同时职业发展也应该是全球化的,作为管理者,您需要不断学习,因为如果您自己都不与时俱进的话,员工就更没有方向了。
刘永好:实际上最近我们也跟跨国大公司在学习,跟他们在合作。比如美国的嘉吉公司,他们也是农业类公司,我们之间建立了一个定期的沟通机制,每三个月沟通一次,沟通他们的管理、风险管控。
尹明善:千万不要以为国内成功了,国外就办厂了,要从头来,在战争当中学习战争。
刘永好:我不完全同意尹总的意见。我们解决办法是,第一,因地制宜,对总经理和他们的团队授权,要让听得见炮声的人参与决策,现在除了投资、兼并、担保,或者非常重大的事情需要报集团,其他的事放给他们来掌握。第二,建立一个很好的激励机制和约束机制给员工。第三,在财务管控方面该严的严,该放的放,该激励的激励,这样相对比较好。
大前研一:如果让我给你建议的话,我会让你去学习瑞士的雀巢公司,看看它是如何进行跨国经营的。
蒋锡培:总之一句话,管理一定要以人为本,使所有的人都感觉到在你公司里他是一个创业者。
优秀CEO要善于捕捉周围的变化
大前研一:单纯的只要增长是一种狭隘的目标,会导致很多安全事故。所以首席执行官必须明确,自己公司的目标是什么,如果这个目标没有讲到满足客户需求,没有讲到关爱员工,只是关注财务的增长,利润的增长,就会有问题。
栾润峰:我们总部和下面的分支机构大多数是按照层次管理,一层管一层,领导很难清楚下面的具体情况。
任泽林(北京英惠尔生物科技公司总经理):我有一个案例,一直困惑了我们公司好多年。每一个月销售计划比如说报上来5000万,结果月底销售任务只完成了3000万,我用了三年的时间一直在抓。作为小企业,我以前受一些错误观念的影响,当老板、总经理不能够把事做得太细,我发现是错误的。怎么能够让销售计划报得更准一点?
王黎明(工信部中小企业司司长):一个老板要想得到基层信息,特别是员工心里想的什么,是一个不大容易的事。对好多企业来讲,要把一种最好的办法通过最简单的工具让全体员工,包括经营管理者都能了解,使这个企业能够管好是最有效的。
主持人:栾先生,你这有没有这样最简单的工具?
栾润峰:我碰到这么一个公司,他的领导原来只有5个,一个总经理、四个副总,后来不行,增加到10个,10个还不行,整天到处飞,到处跑。他请我去做顾问,我到基层去调查,基层的人说,我对付他一天还对付不了吗?因为一年就这么几个领导跑我们项目,我早就知道他要来,这一天怎么样也把他对付过去。领导一走又回到原来的状态。这是管理的一个大问题。
我们解决的案例,就是帮一个建筑公司来做。公司刚开始非常混乱,后来建了一个作战指挥室,全国各地的工地情况马上就能看到,而且还能看到现场图片。这样就能使领导者随时可以和当地的、正在现场的员工进行沟通,双方沟通多了,这样的管理就有效了。
尹明善:我本人也经历过这样的案例。比如卖汽车,我给部下规定全国的仓库假定每个月销一万辆,库存绝对不能超过500辆,如果超过了就必须要上报。可是每个月他们都是500辆,到最后突然说,这500辆当中有三四百辆都要拿去廉价处理,因为这些都是放了一两年的。这怪谁呢?怪老板。当初我设定了总量不能超过500台,可是没有明确规定要先进先出,存货是挺可怕的。
马淑萍(国务院发展研究中心企业研究所高级经济师):因为你企业文化有问题,必须建立一个人际关系比较和谐的企业才行,才能有不断改善的氛围。
傅建国(南车集团副总裁):不论大企业还是小企业,管理与被管理者的身份实际上是混合的。从企业文化的角度,管理的有效性,员工的参与,如果能够有机地结合,那么企业管理的有效性和质量会更好。
尹明善:当前全国的管理都有一个趋势,什么事情都提高到企业文化的高度,就变成了企业文化是个筐,什么样的管理问题都可以往里面装。
大前研一:在一个稳定的状态下,也就是说企业的外部环境很稳定,比竞争对手做得更好,才能保持竞争力。但在一个不断变化的环境中,首席执行官的作用是找对方向。我经常说一个好的首席执行官,非常善于捕捉到周围的变化,从而调整发展方向。而员工没有这样的能力,所以这是一个明确的分工。
二十世纪90年代末我来过中国,拜访过五十多家公司,其中有两到三家是我愿意投资的。一家是深圳的华为,另一家是青岛的海尔,还有一家IT解决方案与服务供应商,东软公司。这么多家公司只选择他们,是因为和公司的管理层沟通之后,我发现他们强调的是公司的长远发展以及员工的激励机制,而不只是关注竞争,所以我会投资这三家公司。当然华为没有上市,我无法进行投资。我的观点是,通过和公司管理者的深度沟通,你可以判断出,他有没有能力及时调整公司的方向。
李云龙(三和实业集团公司总裁):日本员工和老板都非常固定,他们可以安定下来去考虑对一个公司的一种经营。但中国不一样,我们整个经济状态,发展速度非常快,在动态的经济环境下,所有的员工也是动态。
大前研一:在日本我们没有这样的困惑,因为日本人没有跳槽的传统。但日本有自己的问题,我们无法辞退员工。现在很多日本企业向中国,向海外扩张,在日本国内不需要那么多员工了,但却不能辞退他们。我自己在中国有一家公司,我也碰到过核心员工跳槽的情况。
王黎明(工信部中小企业司司长):实际上还是制度问题,日本为什么跳槽的少,有两个办法,第一,企业实行年功序列制,一个职工在一个企业生产工作的时间越长,他最终的工资收入越高。第二就是当他在一个企业工作到一定程度,企业不是不允许跳槽,但是你要跳到另外一个企业,你的年薪从头开始计算。
尹明善:现行法律有一个对核心管理层竞业限制的协定,当他无论什么理由离开你的单位,在双方约定的时间,他不得到跟你有竞争性的企业就业或者创业。
李传刚(LG大中华区移动事业部部长):我在LG工作了8年左右,我们经历过这样一个阶段,大家都追求报告的完美性,一个报告要50到100页,但是效率低,应对市场不及时,造成很严重的后果。当然现在我们改了,报告在10页以内,决策效率也大大提高了。
大前研一:有一个很有名的法则叫帕金斯法则,一个企业越大工作就会越来越繁琐,总部就会越来越庞大,流程就会越来越多。当企业的员工越多,就会产生更多的规则,公司就会变得很笨重,并且会越来越严重。所以企业必须每隔5至10年,进行一次变革,重塑自己。
假设自己是在创业阶段,针对目前的公司设置,看看自己会如何判断,比如公司现在都使用电脑,你要决定有多少工作是需要电脑完成的,有多少需要人力,采用电脑可能会大大削减50%的人力。按照我的经验,能降低40%的成本。
栾润峰:这方面的案例我遇到过。一个做家装的老板,在中国有很多分支机构。家装企业,设计师的管理是最难的,他想要管,怎么办?引进KPI(关键业绩指标),每个设计师考核的要素平均下来21种,设计师每天填表花90分钟,最后的结果就是员工走了,大批地辞职。后来我告诉他这样子过了,应该让不同的员工掌握不同的部分,不同城市做KPI(关键业绩指标)考核要素不能一样。
程涛(中国葛洲坝集团国际工程公司副总裁):我认为中国的管理一定要有自己的特色,两位专家就像西医和中医都是治病救人,西医是不管什么病,你先去透视,先去验血,它有一整套定量化的检查。但是中医到了一定的境界,就是望闻问切,最后能达到望诊那种程度的话,才是中国管理今后应该发展的方向。
大前研一:我不同意你的观点,不同的文化会产生不同的企业,每个企业面临的问题都不一样,解决方法也会不同。比如东芝公司曾经让我帮他们设计一个战略,能够帮助他们的台式机在美国市场打败IBM。我说这样不行,你们必须生产出一种新的产品。于是半年后东芝研发出笔记本电脑,第一年就卖了4亿美金。因此我能做的是帮助企业开发出新的产品,而不是和IBM盲目竞争。
在过去的40年中,我提供过很多类似的咨询,我并不认为这是西方管理模式或是日本管理模式,必须要根据不同的情况来分析,这样才能真正做好管理。
栾润峰:我读了大前先生在日本做的很多的咨询案例,他是要坚持去一线和一线的人进行访谈,所以我们不能说大前先生是代表日本的管理,大前先生就是大前先生,他有他的管理。
刘永好:我们28年历史了,有人说这28年你还没倒。我认为老板要有非常清醒的头脑,不能按部就班,完全照搬美国、日本、欧洲的管理模式,要有一个适合自己企业的,形成自己特色的管理文化。
吕谋笃(正略钧策管理咨询公司合伙人):实际上我们之前一直在走一条路,把国际500强的标杆搬过来直接用,但是实质上,也是走了很多弯路。什么是我们能够建立起来的一种管理模式,我觉得这个可能是我们需要研究的一个课题。
王黎明(工信部中小企业司司长):全国有一千多万户中小企业,再加上众多的个体户,如果每一个都引进一个管理的办法和理念,是非常不容易的。如何使更多的中小企业用一种比较简便的方法,来实施科学管理和现代管理,那就是用我们管理先进的手段和技术工具来实现这种变化。
工业信息化部成立的时候,国家就是将信息化的手段和工业化的发展融为一体,用信息化的提升,工业化的水平,走新型工业化发展道路,使广大中小企业能够适应这种市场的变化,找出管理的手段,提升自己管理的水平。
主持人:印第安人的一句话,已经成为了很多人非常熟悉,也常常挂在嘴边的一句话,如果我们走得太快,应该停下来,让灵魂跟上我们行走的脚步。对今天的中国企业来说,当我们经历了长时间的高速发展之后,是否也应该理性地来丈量一下自己前行的步伐,是否也应该在这个时刻停下来,让我们的管理跟上我们的发展脚步呢?
嘉宾:刘永好新希望集团董事长
尹明善重庆力帆集团董事长
蒋锡培远东投资集团董事长
大前研一日本管理学大师
栾润峰金和软件集团董事长
质量是企业的生命管理是企业的根基
主持人:如果要盘点一下迄今为止2010年最具爆炸性的新闻,毫无疑问,丰田的召回门事件一定会榜上有名。曾经造就了丰田神话的管理模式,如今当大家面对它的时候更多的可能是一种反思。对于今天的中国企业而言,到底什么样的管理模式更符合现今的我们和未来的我们呢?其实当丰田召回门事件出现的那一刻,很多人觉得非常震惊,你们的第一印象是什么?
张兰(俏江南集团董事长):我觉得丰田出现的问题可能是在国际化的管理上。
刘永好:一直以来,我们以丰田模式为学习榜样。去年10月份我率领我们集团十多个人到丰田进行了为期10天的考察学习。当时我们觉得丰田确实了不起,首先在于规模庞大;第二,它的自动化水准相当高;第三,在一条生产线上某一个工人发现了什么问题,一条生产线全都停下来了。同时他把每一个人的每一个环节都量化,计算好了,节约每一秒钟来创造价值。
主持人:您越是描述得精益求精,大家就越觉得不可思议,这么精益求精的管理,为什么还会有后来的召回门事件?
刘永好:是,我在反思,丰田怎么了?我们该学习的东西究竟对不对,我们应该学什么,究竟应该怎么去做?反思之余,我感觉任何事都有一个度,无限地扩张,庞大的身躯四条腿能承受得了吗?它的神经反馈系统能够及时地反馈吗?当神经反馈系统跟不上的时候,有可能在某个环节出问题,这可能就是丰田的问题。
尹明善:过去我们在学它的时候,我喜欢用批判的眼光来看,它非常好,但是有没有问题呢?它的目标定得太高,追求绝对的完美,品质最优、效率最高、成本最低,那么多的最达得到吗?但是它的管理精髓还有一面,就是适当的时间,恰当数量的产品,这些才是真正切合实际的,也有点我们东方人的中庸之道。可是他后来走极端,甚至还有七个零,零成本、零库存等等。
主持人:现在想起来这些很难做到。
蒋锡培:对企业来说,质量是生命,我深有体会。现在丰田虽然出了问题,但是不是精益管理的思想出现了问题,或者管理方式出了问题,我至今还不这么认为。如果到了丰田这样一个规模,它不标准化,不流程化,不系统化,可能出问题的概率更高。
主持人:我认同您刚才提到的质量是企业的生命,但是我也特别想加上另外一句话,管理是企业的根基。如果管理做得不好,或者不到位的话,根基一定是不牢固的。
大前研一:丰田的问题是一种新的问题,汽车行业现在正经历着从模拟到数字的技术革新,如今一辆汽车中隐藏着40到45个微型计算机,这些计算机相互交换输入和输出的信息,使得所有电脑芯片同时工作,因此你并不知道哪一个信号会出问题。
在现在这个社会,人才变得越来越专业化,当你进入像丰田这样的公司,工作了20年,但都是在重复同样的工作,你可能变成了某一方面的专家,但是你的视野是有局限性的。你不了解整个公司的运行情况,因此当美国出现丰田车的质量问题时,他们很难接受,他们认为每个环节都是完美的。实际上问题可能就在于,每一个人都局限于自己的专业,而没有了解整体状况。所以我认为丰田的管理模式没有问题,精益化管理要比粗放式的管理好,主要是因为目前汽车更多的是一种电子化的产品,而非单纯的机械产品,才是问题真正的根源。
栾润峰:其实一个企业是一个整体,一个系统,在这里面我们关注了生产流程、技术零件,但是在关注员工方面,在以人为本方面,在发挥人的主观能动性方面,丰田可能掌握的度出了一点问题。
让每个员工感到自己是创业者
主持人:很多企业常常都会面临管理的困惑,到底应该用什么样的管理模式来治理公司呢?
栾润峰:其实在这么多年的管理实践中碰到无数案例。2006年有一个管着12家分公司的民营企业老板,他的公司多,要想把员工管好很难。分公司的员工上班打卡以后,下一楼唱卡拉OK去了。总部一看打卡了,以为他没事了。我们用了两个方法,第一,把同岗位的人召集起来,大家商量用什么标准来做事,群众自己定。第二,有了这个标准之后,我们和每一个员工沟通,你自己定一个标准,下一个季度干到什么程度。每天把每个员工的表现情况给员工送一张报表,这时候员工自己决定自己,老板变成了服务员。半年时间,效益提升,凝聚力上升,效果非常好。
主持人:大前,您觉得如果从精益管理的角度来说,像刚才我们遇到的这种管理失灵的问题,到底有什么好的办法,能够真正地让它回归到管理的轨道上来?
大前研一:公司说到底是由人组成的,而作为公司的首席执行官,你希望员工按照你的想法去做,你就应该先了解员工在想什么。曾经有700位首席执行官来过我的学校,我为每一位首席执行官都做了一个小时的录像,让他们来谈论自己的管理模式。我发现他们可以分为两类,一类是战略型的、强势的领导人,另外一类是喜欢和员工沟通交流的领导人。所以即便是跨国公司的首席执行官,都有这样两种不同的类型,一类可以称作硬件类型,另一种是以人为本的软件类型,这两种都有值得学习的地方。
刘永好:新希望集团倡导什么?企业要像家庭,像学校,像军队。所谓像家庭就是互相关爱,谁病了,谁有什么困难,这条路应该怎么走,我们都要设计得好一点。像学校,就是要经常进行培训,通过培训提升大家的素质、能力。另外要执行,要像军队一样,一旦定下制度,就坚决去实施,没有含糊的。这个严厉的措施一定建立在人文关怀的基础上。当你有人文关怀,像家庭,又有像学校这样的培养,他能看到未来有进步,这个时候再制定一个较为规范的,相对比较严谨的、可执行的制度。
蒋锡培:如果员工怎么管他,他还有空余的时间,也是管理的问题,没有定好位,没有检查到位。对于一线员工,无论是营销还是生产,能量化的一定要量化,按照他的产量、质量倒推来计算给他,他做多少事情,就能够拿多少报酬,他还能玩吗?
大前研一:管理者想要实现一个目标,他们不应该只把它定为管理者的要求,而是应该将大的目标,分解为不同层级员工的小目标,使他们对企业的发展有一种参与感,所以说精益管理非常好。虽然没有人去监督,但是每个人都有自己的业绩目标,要好好表现才能获得报酬。所以只有让员工成为企业的驾驶员,他们才能积极主动地完成工作。
主持人:我觉得对员工来说,听到管理这两个字,似乎有一种天然的抗拒感,但实际在管理失灵的过程当中,折射出的是你管住了我的人,但管不住我的心,这的确是让管理层非常困扰的一个问题。
刘永好:我们企业已经28个年头了,当时我们的规模特别小,从1000块钱起家,什么规章制度都没有。老板、会计、司机、工人都是一个人,所以说自己管理自己、效率最高。
主持人:你最多的时候,身兼多少职?
刘永好:可能应该有的职务全都有了,但随着企业规模逐步扩大,问题就出现了。以前一个人管理的时候,我特别勤奋,不用谁给我激励,也不用谁盯着我就能做好,因为我明白,做好了我们前途很光明,做不好就只有跳岷江。
现在我有65000个员工,分布在全国400个工厂,这400个工厂多数不在同一个地方,还有十几个在海外。对于这些海外的企业,我用原来的模式去管理显然不行。比如,很多在伊斯兰国家,那些地方每天有几次祷告,你必须要建一个祷告室,如果不建招不到人。面对不同地域,不同文化,不同背景的市场,我们不能简单地照搬我们的制度、规则和方法去考核和激励。在这个问题上怎么样做得更好,我感到困惑。
大前研一:我想刘先生已经基本解决了问题,我认为你应该让公司的中高层多和员工沟通交流,包括企业文化的交流,通过不断的沟通,让他们自己来解决问题,而不是说全部由总部发号施令。确保位于全球的分公司之间能够相互交流,并且都有一种归属感。同时职业发展也应该是全球化的,作为管理者,您需要不断学习,因为如果您自己都不与时俱进的话,员工就更没有方向了。
刘永好:实际上最近我们也跟跨国大公司在学习,跟他们在合作。比如美国的嘉吉公司,他们也是农业类公司,我们之间建立了一个定期的沟通机制,每三个月沟通一次,沟通他们的管理、风险管控。
尹明善:千万不要以为国内成功了,国外就办厂了,要从头来,在战争当中学习战争。
刘永好:我不完全同意尹总的意见。我们解决办法是,第一,因地制宜,对总经理和他们的团队授权,要让听得见炮声的人参与决策,现在除了投资、兼并、担保,或者非常重大的事情需要报集团,其他的事放给他们来掌握。第二,建立一个很好的激励机制和约束机制给员工。第三,在财务管控方面该严的严,该放的放,该激励的激励,这样相对比较好。
大前研一:如果让我给你建议的话,我会让你去学习瑞士的雀巢公司,看看它是如何进行跨国经营的。
蒋锡培:总之一句话,管理一定要以人为本,使所有的人都感觉到在你公司里他是一个创业者。
优秀CEO要善于捕捉周围的变化
大前研一:单纯的只要增长是一种狭隘的目标,会导致很多安全事故。所以首席执行官必须明确,自己公司的目标是什么,如果这个目标没有讲到满足客户需求,没有讲到关爱员工,只是关注财务的增长,利润的增长,就会有问题。
栾润峰:我们总部和下面的分支机构大多数是按照层次管理,一层管一层,领导很难清楚下面的具体情况。
任泽林(北京英惠尔生物科技公司总经理):我有一个案例,一直困惑了我们公司好多年。每一个月销售计划比如说报上来5000万,结果月底销售任务只完成了3000万,我用了三年的时间一直在抓。作为小企业,我以前受一些错误观念的影响,当老板、总经理不能够把事做得太细,我发现是错误的。怎么能够让销售计划报得更准一点?
王黎明(工信部中小企业司司长):一个老板要想得到基层信息,特别是员工心里想的什么,是一个不大容易的事。对好多企业来讲,要把一种最好的办法通过最简单的工具让全体员工,包括经营管理者都能了解,使这个企业能够管好是最有效的。
主持人:栾先生,你这有没有这样最简单的工具?
栾润峰:我碰到这么一个公司,他的领导原来只有5个,一个总经理、四个副总,后来不行,增加到10个,10个还不行,整天到处飞,到处跑。他请我去做顾问,我到基层去调查,基层的人说,我对付他一天还对付不了吗?因为一年就这么几个领导跑我们项目,我早就知道他要来,这一天怎么样也把他对付过去。领导一走又回到原来的状态。这是管理的一个大问题。
我们解决的案例,就是帮一个建筑公司来做。公司刚开始非常混乱,后来建了一个作战指挥室,全国各地的工地情况马上就能看到,而且还能看到现场图片。这样就能使领导者随时可以和当地的、正在现场的员工进行沟通,双方沟通多了,这样的管理就有效了。
尹明善:我本人也经历过这样的案例。比如卖汽车,我给部下规定全国的仓库假定每个月销一万辆,库存绝对不能超过500辆,如果超过了就必须要上报。可是每个月他们都是500辆,到最后突然说,这500辆当中有三四百辆都要拿去廉价处理,因为这些都是放了一两年的。这怪谁呢?怪老板。当初我设定了总量不能超过500台,可是没有明确规定要先进先出,存货是挺可怕的。
马淑萍(国务院发展研究中心企业研究所高级经济师):因为你企业文化有问题,必须建立一个人际关系比较和谐的企业才行,才能有不断改善的氛围。
傅建国(南车集团副总裁):不论大企业还是小企业,管理与被管理者的身份实际上是混合的。从企业文化的角度,管理的有效性,员工的参与,如果能够有机地结合,那么企业管理的有效性和质量会更好。
尹明善:当前全国的管理都有一个趋势,什么事情都提高到企业文化的高度,就变成了企业文化是个筐,什么样的管理问题都可以往里面装。
大前研一:在一个稳定的状态下,也就是说企业的外部环境很稳定,比竞争对手做得更好,才能保持竞争力。但在一个不断变化的环境中,首席执行官的作用是找对方向。我经常说一个好的首席执行官,非常善于捕捉到周围的变化,从而调整发展方向。而员工没有这样的能力,所以这是一个明确的分工。
二十世纪90年代末我来过中国,拜访过五十多家公司,其中有两到三家是我愿意投资的。一家是深圳的华为,另一家是青岛的海尔,还有一家IT解决方案与服务供应商,东软公司。这么多家公司只选择他们,是因为和公司的管理层沟通之后,我发现他们强调的是公司的长远发展以及员工的激励机制,而不只是关注竞争,所以我会投资这三家公司。当然华为没有上市,我无法进行投资。我的观点是,通过和公司管理者的深度沟通,你可以判断出,他有没有能力及时调整公司的方向。
李云龙(三和实业集团公司总裁):日本员工和老板都非常固定,他们可以安定下来去考虑对一个公司的一种经营。但中国不一样,我们整个经济状态,发展速度非常快,在动态的经济环境下,所有的员工也是动态。
大前研一:在日本我们没有这样的困惑,因为日本人没有跳槽的传统。但日本有自己的问题,我们无法辞退员工。现在很多日本企业向中国,向海外扩张,在日本国内不需要那么多员工了,但却不能辞退他们。我自己在中国有一家公司,我也碰到过核心员工跳槽的情况。
王黎明(工信部中小企业司司长):实际上还是制度问题,日本为什么跳槽的少,有两个办法,第一,企业实行年功序列制,一个职工在一个企业生产工作的时间越长,他最终的工资收入越高。第二就是当他在一个企业工作到一定程度,企业不是不允许跳槽,但是你要跳到另外一个企业,你的年薪从头开始计算。
尹明善:现行法律有一个对核心管理层竞业限制的协定,当他无论什么理由离开你的单位,在双方约定的时间,他不得到跟你有竞争性的企业就业或者创业。
李传刚(LG大中华区移动事业部部长):我在LG工作了8年左右,我们经历过这样一个阶段,大家都追求报告的完美性,一个报告要50到100页,但是效率低,应对市场不及时,造成很严重的后果。当然现在我们改了,报告在10页以内,决策效率也大大提高了。
大前研一:有一个很有名的法则叫帕金斯法则,一个企业越大工作就会越来越繁琐,总部就会越来越庞大,流程就会越来越多。当企业的员工越多,就会产生更多的规则,公司就会变得很笨重,并且会越来越严重。所以企业必须每隔5至10年,进行一次变革,重塑自己。
假设自己是在创业阶段,针对目前的公司设置,看看自己会如何判断,比如公司现在都使用电脑,你要决定有多少工作是需要电脑完成的,有多少需要人力,采用电脑可能会大大削减50%的人力。按照我的经验,能降低40%的成本。
栾润峰:这方面的案例我遇到过。一个做家装的老板,在中国有很多分支机构。家装企业,设计师的管理是最难的,他想要管,怎么办?引进KPI(关键业绩指标),每个设计师考核的要素平均下来21种,设计师每天填表花90分钟,最后的结果就是员工走了,大批地辞职。后来我告诉他这样子过了,应该让不同的员工掌握不同的部分,不同城市做KPI(关键业绩指标)考核要素不能一样。
程涛(中国葛洲坝集团国际工程公司副总裁):我认为中国的管理一定要有自己的特色,两位专家就像西医和中医都是治病救人,西医是不管什么病,你先去透视,先去验血,它有一整套定量化的检查。但是中医到了一定的境界,就是望闻问切,最后能达到望诊那种程度的话,才是中国管理今后应该发展的方向。
大前研一:我不同意你的观点,不同的文化会产生不同的企业,每个企业面临的问题都不一样,解决方法也会不同。比如东芝公司曾经让我帮他们设计一个战略,能够帮助他们的台式机在美国市场打败IBM。我说这样不行,你们必须生产出一种新的产品。于是半年后东芝研发出笔记本电脑,第一年就卖了4亿美金。因此我能做的是帮助企业开发出新的产品,而不是和IBM盲目竞争。
在过去的40年中,我提供过很多类似的咨询,我并不认为这是西方管理模式或是日本管理模式,必须要根据不同的情况来分析,这样才能真正做好管理。
栾润峰:我读了大前先生在日本做的很多的咨询案例,他是要坚持去一线和一线的人进行访谈,所以我们不能说大前先生是代表日本的管理,大前先生就是大前先生,他有他的管理。
刘永好:我们28年历史了,有人说这28年你还没倒。我认为老板要有非常清醒的头脑,不能按部就班,完全照搬美国、日本、欧洲的管理模式,要有一个适合自己企业的,形成自己特色的管理文化。
吕谋笃(正略钧策管理咨询公司合伙人):实际上我们之前一直在走一条路,把国际500强的标杆搬过来直接用,但是实质上,也是走了很多弯路。什么是我们能够建立起来的一种管理模式,我觉得这个可能是我们需要研究的一个课题。
王黎明(工信部中小企业司司长):全国有一千多万户中小企业,再加上众多的个体户,如果每一个都引进一个管理的办法和理念,是非常不容易的。如何使更多的中小企业用一种比较简便的方法,来实施科学管理和现代管理,那就是用我们管理先进的手段和技术工具来实现这种变化。
工业信息化部成立的时候,国家就是将信息化的手段和工业化的发展融为一体,用信息化的提升,工业化的水平,走新型工业化发展道路,使广大中小企业能够适应这种市场的变化,找出管理的手段,提升自己管理的水平。
主持人:印第安人的一句话,已经成为了很多人非常熟悉,也常常挂在嘴边的一句话,如果我们走得太快,应该停下来,让灵魂跟上我们行走的脚步。对今天的中国企业来说,当我们经历了长时间的高速发展之后,是否也应该理性地来丈量一下自己前行的步伐,是否也应该在这个时刻停下来,让我们的管理跟上我们的发展脚步呢?