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曾任哈佛大学校长的科南特曾说过:“大学的荣誉不在它的校舍和人数,而在它的一代一代教师和学生的质量”。
众所周知,从教育资源角度来讲,大学是聚集大师、培育大师的地方,人才是大学最宝贵的资源,所以大学教育资源管理中最核心的部分是对人力资源的管理。那么如何完备大学的人力资源管理？在“完备”的人力资源管理诸多因素中,激励机制可以起到什么样的作用？从而充分调动高校教师在人才培养、科学研究、社会服务中的主动性和积极性,将人力资源由潜能转变为高校的现实资本和财富呢？本文作出以下分析。
1 高校人力资源的特点
高校人力资源是指在高校中从事教学、科研、管理、后勤服务等方面工作的学校教职工总体所具有的劳动能力、技术能力和知识的总和,其中的主体是教学科研人员。由于他们普遍具有较高的学历,并且在某一学科领域具有一定水平的教学科研能力,所以他们与传统的和一般社会意义上的人力资源相比具有特殊性,主要体现在以下几点。
(1)多样性的需求。高学历基本上是高校教师的重要特点。因此,教师的个人需求不仅仅表现在物质上,而更多的表现在其精神层面,为此,在“激励机制”方面,相对于物质激励而言,精神激励效果更佳。这是由于高校教师的文化状态和欲求特点决定的,因为高校教师往往注重组织、社会对其教学科研成果的评价,并且希望获得社会的尊重与认可。
(2)自主性强。高校的教学和科研群体本身具有很强的独立性和自我意识,很大程度上在时间和意志等方面享有一定的自由度。故而,对高校教师的学术劳动力很难像机关或企业那样严格有序的按指令行动来进行管理,而需要通过弹性的评价机制,如采用教学、科研任务完成情况核定或倒推工作量的方法。为此,方可激励高校教师的工作积极性和创造性。
(3)流动性强。人才流动是市场经济条件下市场对人力资源优化配置的必然现象。人才的流动总是受到经济利益、社会地位和生存环境等利益机制的驱动,在人的天性中,向往着更好的发展机会、工作环境和物质待遇是一种生存原生态的必然。而高校人力资源,恰好应该在流动中求变化,在变化中促提高,在提高中形成有益的高校人才优化机制,而这些,离开激励机制的鼓励和鞭策,就很难有大的优势和强的竞争力。
2 我国高校人力资源管理中激励机制的运用及存在问题
(1)我国高校现有激励机制的简述。经过对国外激励理论的借鉴与发展,我国高校逐渐形成了一套适合我国国情的,由多种激励方式相结合的激励体系。我国现有的激励管理机制主要包括以下几个方面:
第一,物质性激励,即薪酬激励和福利激励。物质性激励在教师激励中处于基础性地位。当前我国高校对物质性激励的研究和关注总体上状态较好,对不同层次的教师的薪酬设计具体而详细,较为合理全面。
第二,发展性激励,指为激发教师的创造性,而提供的发展条件、拓宽发展空间等的行为,主要包括:聘任、晋升激励、培训激励、人才引进激励等。近年来,各个高校基本上完善了职称及聘任制度,但是在具体的工作中遇到一些比较实际的棘手问题不好解决,从而使一些教师的积极性受到一定的影响。在人才引进激励方面,由于迫于高校自身经费、编制等诸多因素的限制,还没能得到稳步地进行。
第三,目标激励,是源于过程性激励理论,通过设置一定的任务目标来刺激教师的动机,调动教师的责任感和荣誉感,从而使教师提高教学和科研的质量。但当前我国高校的任务目标激励,大部分是通过强制性的行政手段予以实行的。从而使这一目标激励缺少公平竞争的合理态势。
第四,成果性激励,对教师所取得的科研教学成果所采取的一系列荣誉激励和适当的奖金激励行为。这一激励模式是目前我国高校中比较普遍实施的激励机制中的方式之一。
(2)高校激励机制存在的主要问题,第一,激励缺乏个性差异。目前众多高校在对教师进行奖励分配时,往往只是按照被奖励者的职称和成果进行分配,而忽视了在年龄、个性心理倾向、个性心理特征等不同的差别化奖励的激励效果,不能了解各岗位各年龄段教师的实际需求,因此无法建立多维交叉的激励体系。
第二,激励内容体系不够丰富。现在很多高校仅仅重视物质激励等可量化的激励途径,对于不可量化的光环性激励,如提供优质的科研环境和培训科研的机会,提升个人名望的机会仍缺乏制度设计;正激励使用频繁,惩罚性的负激励极少实施。在职称评定上能上不能下、能进不能出,成为了“一评定终身”,使得一些高级职称人员,认为有了高级职称事业就达到了顶峰,无须努力,享受终生。
第三,激励管理的观念相对落后,制度设计存在缺陷。在对教师的培训、业绩考核、人才吸引等方面,公平性、透明性不够,使得被激励者“不患寡而患不均”的观念浓厚,造成了人力资源流失、人力结构不合理等现象的出现甚至蔓延。
3 高校激励机制的改善路径
第一,应该注重满足教师多样性的需求。强化激励主体的激励意识,树立以人为本的激励理念。在保持物质激励的基础上,注重满足教师高层次需要的精神奖励。例如,通过组织师生联欢会,来增进师生间的友谊。同时,学校对教师在教学科研中所取得的成果要及时给予肯定,可以极大的激励教师工作的积极性。
第二,重视奖励机制的公平性,健全考核评价体系。根据亚当斯密的公平理论,人们总是习惯于把自己的付出和得到的报酬与他人进行比较。因此,高校在设计和实施激励评价标准时,要尽量实现公平、透明。从而减少高校的人力资源流失和人才的浪费。
第三,重视对教师进行文化激励。高校的文化功能是其他任何组织都不能比拟的,它是高校全体教师所共同创造的一种群体意识。校园文化中的一些小的细节可以激发教师的归属感,如集体活动、送给教师的生日蛋糕等,能让教师体会到学校的关心。在这样的学校里,教师会产生很强的凝聚力,并令其自身产生自我激励,使教师对学校产生比较强烈的认同感,从而把学校的目标当成自己的奋斗目标,为学校的长远发展提供动力。
总之,激励机制是人力资源管理的重要手段,建立一套有效的激励机制可以极大的开发教师的潜能,增强教师的责任感、义务感和成就感,让他们将高校的发展目标和个人目标紧密联系在一起。
参考文献
[1] 辛其兴.国内外高校人力资源管理中激励机制的运用比较[J].世界农业,2010(8).
[2] 汤永杰.激励机制引入高校人力资源管理的对策研究[J].高等农业教育,2008(7).
[3] 王爱卿,方争勇.高校人力资源利用效率与其管理模式关系研究[J].中国集体经济,2010(12).
[4] 庄可.谈学校管理中的教师自我激励[J].教育探索,2011(5).
众所周知,从教育资源角度来讲,大学是聚集大师、培育大师的地方,人才是大学最宝贵的资源,所以大学教育资源管理中最核心的部分是对人力资源的管理。那么如何完备大学的人力资源管理？在“完备”的人力资源管理诸多因素中,激励机制可以起到什么样的作用？从而充分调动高校教师在人才培养、科学研究、社会服务中的主动性和积极性,将人力资源由潜能转变为高校的现实资本和财富呢？本文作出以下分析。
1 高校人力资源的特点
高校人力资源是指在高校中从事教学、科研、管理、后勤服务等方面工作的学校教职工总体所具有的劳动能力、技术能力和知识的总和,其中的主体是教学科研人员。由于他们普遍具有较高的学历,并且在某一学科领域具有一定水平的教学科研能力,所以他们与传统的和一般社会意义上的人力资源相比具有特殊性,主要体现在以下几点。
(1)多样性的需求。高学历基本上是高校教师的重要特点。因此,教师的个人需求不仅仅表现在物质上,而更多的表现在其精神层面,为此,在“激励机制”方面,相对于物质激励而言,精神激励效果更佳。这是由于高校教师的文化状态和欲求特点决定的,因为高校教师往往注重组织、社会对其教学科研成果的评价,并且希望获得社会的尊重与认可。
(2)自主性强。高校的教学和科研群体本身具有很强的独立性和自我意识,很大程度上在时间和意志等方面享有一定的自由度。故而,对高校教师的学术劳动力很难像机关或企业那样严格有序的按指令行动来进行管理,而需要通过弹性的评价机制,如采用教学、科研任务完成情况核定或倒推工作量的方法。为此,方可激励高校教师的工作积极性和创造性。
(3)流动性强。人才流动是市场经济条件下市场对人力资源优化配置的必然现象。人才的流动总是受到经济利益、社会地位和生存环境等利益机制的驱动,在人的天性中,向往着更好的发展机会、工作环境和物质待遇是一种生存原生态的必然。而高校人力资源,恰好应该在流动中求变化,在变化中促提高,在提高中形成有益的高校人才优化机制,而这些,离开激励机制的鼓励和鞭策,就很难有大的优势和强的竞争力。
2 我国高校人力资源管理中激励机制的运用及存在问题
(1)我国高校现有激励机制的简述。经过对国外激励理论的借鉴与发展,我国高校逐渐形成了一套适合我国国情的,由多种激励方式相结合的激励体系。我国现有的激励管理机制主要包括以下几个方面:
第一,物质性激励,即薪酬激励和福利激励。物质性激励在教师激励中处于基础性地位。当前我国高校对物质性激励的研究和关注总体上状态较好,对不同层次的教师的薪酬设计具体而详细,较为合理全面。
第二,发展性激励,指为激发教师的创造性,而提供的发展条件、拓宽发展空间等的行为,主要包括:聘任、晋升激励、培训激励、人才引进激励等。近年来,各个高校基本上完善了职称及聘任制度,但是在具体的工作中遇到一些比较实际的棘手问题不好解决,从而使一些教师的积极性受到一定的影响。在人才引进激励方面,由于迫于高校自身经费、编制等诸多因素的限制,还没能得到稳步地进行。
第三,目标激励,是源于过程性激励理论,通过设置一定的任务目标来刺激教师的动机,调动教师的责任感和荣誉感,从而使教师提高教学和科研的质量。但当前我国高校的任务目标激励,大部分是通过强制性的行政手段予以实行的。从而使这一目标激励缺少公平竞争的合理态势。
第四,成果性激励,对教师所取得的科研教学成果所采取的一系列荣誉激励和适当的奖金激励行为。这一激励模式是目前我国高校中比较普遍实施的激励机制中的方式之一。
(2)高校激励机制存在的主要问题,第一,激励缺乏个性差异。目前众多高校在对教师进行奖励分配时,往往只是按照被奖励者的职称和成果进行分配,而忽视了在年龄、个性心理倾向、个性心理特征等不同的差别化奖励的激励效果,不能了解各岗位各年龄段教师的实际需求,因此无法建立多维交叉的激励体系。
第二,激励内容体系不够丰富。现在很多高校仅仅重视物质激励等可量化的激励途径,对于不可量化的光环性激励,如提供优质的科研环境和培训科研的机会,提升个人名望的机会仍缺乏制度设计;正激励使用频繁,惩罚性的负激励极少实施。在职称评定上能上不能下、能进不能出,成为了“一评定终身”,使得一些高级职称人员,认为有了高级职称事业就达到了顶峰,无须努力,享受终生。
第三,激励管理的观念相对落后,制度设计存在缺陷。在对教师的培训、业绩考核、人才吸引等方面,公平性、透明性不够,使得被激励者“不患寡而患不均”的观念浓厚,造成了人力资源流失、人力结构不合理等现象的出现甚至蔓延。
3 高校激励机制的改善路径
第一,应该注重满足教师多样性的需求。强化激励主体的激励意识,树立以人为本的激励理念。在保持物质激励的基础上,注重满足教师高层次需要的精神奖励。例如,通过组织师生联欢会,来增进师生间的友谊。同时,学校对教师在教学科研中所取得的成果要及时给予肯定,可以极大的激励教师工作的积极性。
第二,重视奖励机制的公平性,健全考核评价体系。根据亚当斯密的公平理论,人们总是习惯于把自己的付出和得到的报酬与他人进行比较。因此,高校在设计和实施激励评价标准时,要尽量实现公平、透明。从而减少高校的人力资源流失和人才的浪费。
第三,重视对教师进行文化激励。高校的文化功能是其他任何组织都不能比拟的,它是高校全体教师所共同创造的一种群体意识。校园文化中的一些小的细节可以激发教师的归属感,如集体活动、送给教师的生日蛋糕等,能让教师体会到学校的关心。在这样的学校里,教师会产生很强的凝聚力,并令其自身产生自我激励,使教师对学校产生比较强烈的认同感,从而把学校的目标当成自己的奋斗目标,为学校的长远发展提供动力。
总之,激励机制是人力资源管理的重要手段,建立一套有效的激励机制可以极大的开发教师的潜能,增强教师的责任感、义务感和成就感,让他们将高校的发展目标和个人目标紧密联系在一起。
参考文献
[1] 辛其兴.国内外高校人力资源管理中激励机制的运用比较[J].世界农业,2010(8).
[2] 汤永杰.激励机制引入高校人力资源管理的对策研究[J].高等农业教育,2008(7).
[3] 王爱卿,方争勇.高校人力资源利用效率与其管理模式关系研究[J].中国集体经济,2010(12).
[4] 庄可.谈学校管理中的教师自我激励[J].教育探索,2011(5).