安全生产方面的问题，单一的出现一件解决一件，不能达到长治久安的目的，破解这些问题，需从体制机制着手，根治问题产生的土壤和环境。班组是基层公司最基础的单元，是企业从事生产经营活动最基本的组织形式。班组“小安全”决定着公司“大安全”，班组的体制建设也决定着班组成员的工作状态和责任意识。
　　一、存在的主要问题及原因分析
　　（一）绩效工资激励作用不明显
　　长期以来，基层班组习惯于平均主义、大锅饭，班组长客观上由于体制不健全，安全管理的压力大，激励班组成员的方法和手段不多;主观上怕得罪人、“老好人”思想突出，不愿触及矛盾，造成个别员工工作积极性不高，得过且过。例如在调度、运行等岗位，正值比副值岗级仅高一级，工资加绩效奖金差额不到200元，却比副值需要承担更多安全的责任;一些检修岗位，天天出去干活的人与从不出去干活的人绩效工资也只有不到500元差距，这些情况导致一些人不愿意提升技能，不愿意出去干活，特别是个别年轻人，追求自由生活，满足于工资现状，上进心不足、责任心不强，宁可少拿钱，也不愿意多干活、担责任。
　　（二）考核严不起来落不下去
　　由于干多干少差别不大，班组的工作大多都落到少数几个愿意干活的业务骨干身上。在工作落实上，班组长经常要依靠业务骨干，保证能够把工作安排下去。在问题考核上，由于干的多总是错的多，受处罚的总是愿意踏实出力干活的少数人，而不干活的人则总是免于处罚，一方面导致愿意干活的人越来越少，另一方面，班组长为了以后工作能够顺利安排下去，不忍心、也不愿意对工作积极的员工进行严格考核。安全上犯的错误没有得到惩戒、警醒，考核倒逼安全责任落实作用就不能很好发挥。
　　（三）管理方式方法单一
　　当前安全管理工作中，一些管理人员以免责为由，工作仅为传达上级精神，机械执行上级处罚规定，不注重承担管理责任。一旦出现问题总是就事说事，只对照标准进行简单考核，不從管理机制上反思存在哪些漏洞，不去想需要在体制机制上采取哪些措施，才能从根源上避免这些问题重复发生，导致一些类似问题经常出现、屡禁不止。
　　（四）集体企业力量薄弱
　　多年来，集体企业无新进人员补充，人员队伍老龄化比较严重，整体素质偏低，施工承载力不足。近几年，电网建设投入始终保持高位，施工量逐年增加，为完成任务，集体企业将工程进行分包，但由于分包队伍素质良莠不齐、人员变换频繁、安全意识比较淡薄，主要追求经济效益，不注重安全和技术培训，安全责任不能真正落实落细，一旦出现安全问题，后续追责难度大，安全管理风险突出。
　　二、公司在安全生产上的管理实践
　　转变基层单元管理体制方面。一是优化工资分配机制，解决干与不干、干多干少一个样的问题。在保护班推行“同价计酬”模式，将班组每项工作按照预算核定工时，每项工作由负责人将工时按工作量进行分配，月底将工时总额直接兑换为工资。目前，保护班班组员工间月度工资差额达到2000元以上（占个人月度平均工资总额的五分之一）。待运转一段时间后，大家逐步适应，加大每个工时对应的工资额度，减少基础工资，逐步实现多劳多得，引导全员主动工作。二是优化业务管理模式，加强主业对核心业务的管控。相比集体企业和外包队伍，主业人员在技术能力、安全意识、责任落实等方面有明显优势，职责更加清晰，责任也更容易追究。基于此，对继电保护、设备安装调试等施工检修核心业务，推行主业、集体企业人员共同管理工作模式，将主业2个保护班与集体企业1个保护调试班组合并，由市公司统一管理，一方面，不允许核心业务外委，通过加强管理提升了核心业务施工检修质量;另一方面，在“同价计酬”每项工作核定工时的基础上，保障施工有记录有痕迹，责任更清晰可追溯，实现责任倒追终身制。
　　管理人员安全责任落实方面。一是领导班子带头强化现场全管理。按照职责分工，每人每周至少深入一个施工作业现场，对班前会、安措落实等基础安全管理开展突击检查，在周例会上进行通报，按月度进行考核，对严重违章严厉问责。二是严格各级管理人员失职考核追责。严格各级管理人员在体制机制建设上的责任落实与追究，转变以往管理人员重具体工作，不注重管理的现状，将安全管理体制建设作为基层管理人员的重要职责去考核、追究，树立管理体制的建设比简单考核追责更重要的管理理念。在安全问责中，首先考核管理人员在建设管理体制中的作用，推动管理者主动思考，主动面对问题，解决问题，杜绝简单传达精神、单一考核的“管理搬砖”。
　　三、改进措施及建议
　　计划将安全管理体制转变与管理落责的理念推广到更多核心业务的管理当中，持续夯实管理人员的管理责任，激发基层人员担当干事的活力，助推公司各个层面管理真正实现本质提升。
　　一是积极推动安全生产管理模式创新。推行“管理底线+管理目标”的考核模式，明确管理的“底线”，制定各专业管理负面清单，在不违反“底线”的前提下，给各级管理人员更大主动权，充分调动管理人员主管能动性。明确年度工作目标、方向，将管理人员在体制建设方面的努力和作为纳入公司年终考核，促使基层管理人员注重体制建设。
　　二是以管理反思推动管理水平提升。在安全管理工作，突出安全管理责任落实，在安全相关事件考核过程中，首先对基层单位负责人管理责任落实情况进行追究，确保以管理责任落实推动体制机制完善。加强安全管理反思，每一季度选取典型事件，查各级管理人员都采取了哪些措施，各级管理人员管理责任是不是落到实处。对于没有尽到管理责任的，首先对管理人员进行严格考核，其次要求他上台说清楚事件产生的根源在哪里，下一步准备采取哪些措施避免类似问题重复发生，以此来推动管理责任落实。
　　三是优化完善安全管理考核机制。修订公司安全生产奖惩考核实施细则，坚持“以责论处、分级负责、奖惩对应、重奖重罚”的原则，坚持精神鼓励与物质奖励相结合，思想教育、考核处罚和组织处理相结合的方针，加大对发生安全事故（事件）的单位、党政主要负责人、直接责任人进行责任追究和处罚。强化对安全生产责任落实的协同监督，对安全管理工作施行经济处罚、安全约谈、组织处理制度，以部门为单位、以百日为考核周期，对出现的违章行为、发生的安全事件、未完成的安全专项工作等方面，在实施月度绩效处罚的基础上，开展安全生产量化积分考核工作，依据积分标准实施说清楚”专题发言、“黄牌警告”（安全约谈）、“红牌警告”（安全约谈+组织处理）。
　　四是推动市县公司、主业与集体企业安全生产“同质化”管理。借助市县运维一体化、检修集约化试点建设平台，推进市县公司安全管理“同质化”，加快实现市县公司一体化管理和运营，切实提升县公司规范管理、依法治企水平。总结主业和集体企业班组业务融合运行经验，选取检修一次、运行等核心业务，由公司牵头对体制机制进行优化，保障安全管理责任落实，推动安全生产管理不断提升。