有一次，台下的听众问：“陈老师，技术进一步发展之后，会不会组织就没有了？”我马上回答说：“必须得有，因为我是研究组织管理的，如果组织没了，我就失业了。”
　　但是，认真讲，组织真的可能会没有。如果非雇佣的人数或者非正式合同的人数逐步增加，可能组织就剩下一个核心合伙人，其他都是自由的。回归自由大概是每一个人的基本想法。也許组织真的会变成我之前说的那样，像水一样的组织，或者完全是动态的；也许组织会像德鲁克说的那样，有组织、无结构。
　　我们进入了一个需要重新定义人力资源战略的时代。

今天的战略：创造趋势

　　以前，对于战略，我们常说的一句话叫做“战略是一种选择”。无论谈竞争战略，还是以资源为基础的战略模式，最终我们都在讲选择。但是，由于互联网技术和更多先进技术的冲击，今天的战略已经不能是简单地做选择了。

我们看到今天的组织管理和以前有很大的不同——要把边界打开，要让非常多有能力的人以不同的合约方式跟我们组合在一起。如果只用固定的合约方式，可能那些具有创造力的人不可能和你组合在一起。因为拥有创造力的人，个性化特征也会非常明显。

　　现在思考战略，最重要的一句话是：以未来决定现在。
　　如果以未来决定现在，最重要的要求是什么？你要有一种能力。这种能力就是你知道未来是什么样子；可是，我们又非常清楚地知道，未来其实不可预测。
　　所以，更重要的一句话是：创造未来比预测未来更重要。
　　换个角度说，今天做战略和以往做战略有很大的不同，就是我们要创造趋势，而不是简单地分析趋势。
　　如果大家记得去年我谈的三个2017关键词，那“与顾客共创趋势”是2017年最重要的一个特点。而如果战略是以“与顾客共创趋势”这个概念来做，我们就会遇到一个组织管理中最大的挑战——组织管理不仅仅要完成绩效，还必须能够管理不确定性。这也是我今年《激活组织》这本新书的核心思想。

今天的组织：让成员有创造力

　　而一个组织要管理不确定性，最重要的就是组织成员能够拥有持续地创造力。
　　所以，我们看到今天的组织管理和以前有很大的不同——要把边界打开，要让非常多有能力的人以不同的合约方式跟我们组合在一起。如果只用固定的合约方式，可能那些具有创造力的人不可能和你组合在一起。因为拥有创造力的人，个性化特征也会非常明显。把组织边界打开之后，采用灵活的合约方式，也许这些创造力就能和你组合在一起了。
　　而如果组织成员持续地拥有创造力是根本的解决之道，那我们的挑战在哪里？最大的挑战在于组织本身要变。
　　今天组织管理研究中遇到的各种各样的问题之前都没有发生过，比如说，我们在创造很多岗位名称。最搞笑的一次，我去一个公司，发现这公司有首席员工。我就问，这首席员工做什么？他说，我不叫他首席员工，他都不愿当员工。我们北大很早就有首席了，估计还得有各种各样的首席。这其实代表了真实的需求的变化。
　　环境不确定性给整个组织改变的影响是非常巨大的——今天的组织管理，应对环境不确定性变成了核心。

　　某种程度上，组织的各个方面都会变，无论是结构还是留住人才的能力，无论是应对竞争，报酬设计，还是技术含量加大对人力资源重要性的削弱，组织的一切方面都在改变。
　　尤其我最近一直在讨论一个非常大的挑战，未来优秀的人是自我管理的，不会简单地接受组织管理。我2015年写了《激活个体》，2017年写了《激活组织》，接下来呢？个体不用你激活了，他就是一个自我管理的人。在未来，不能自我管理的人，我们也不用去讨论他。如果他是能自我管理的人，那组织管理要做什么？这其实是巨大的调整和改变。

今天的竞争议题：人力资源与战略管理的协同效率

　　上面说到的改变意味着，我们真正的竞争议题，变成人力资源管理与战略管理之间的协同效率。就是说，协同效率上是否比别人强？

这些新兴企业在重新定义行业的时候，其实也重新定义了能力。如果不对能力进行重新定义，对行业的重新定义是没有办法做到的。

　　在商业模式创新上，我认为在今天会更多，因为细分市场、技术和各种创造会集合起来，商业模式的创新会层出不穷。而层出不穷的商业模式创新，谁能最后在市场中获取价值，其实取决于效率。人力资源和战略之间的协同效率，就变得非常重要。
　　在带领新希望六合转型期间，刘军是我的搭档。我们能够去做战略转型，很大原因是我们在人力资源和组织上做了非常高的匹配，从而在战略转型上走出了自己的路。
　　在让战略实施真正落地的过程中，需要每个人所有的动作跟战略相关。为什么以前人员的动作可以跟战略动作相对拉开一点点？因为以前的战略周期比较长，我们可以讨论五年的战略。而今天由于技术推动，所有行业的时间轴都变短了，你不可能有那么长的战略转型时间，员工动作和战略不相关还可以活得不错，这种情况已经不存在了。时间轴变短之后，每一个人必须跟战略息息相关，战略才能快速落实，表达在未来能够领先的位置。 　　从这个概念上讲，我们实施战略的过程，实质上是在做人力资源安排。
　　人力资源安排最核心是什么？其实是对能力的重新定义。今天的战略不是简单的资源模型或者竞争模型，更重要要考虑能力模型。
　　为什么现在新兴的互联网企业或者新兴企业对传统企业的冲击如此之大？从市场的角度看，对市场产生价值的能力变了。新兴企业可能比较关心重新定义行业，比如说苹果就重新定义了手机，重新定义了电脑，然后Uber和滴滴重新定义出租行业，共享单车重新定义自行车，现在非常多的人在看线上的课程，这是重新定义教育。
　　而这些新兴企业在重新定义行业的时候，其实也重新定义了能力。如果不对能力进行重新定义，对行业的重新定义是没有办法做到的。
　　在新希望转型期间，我给人力资源提的要求基本上是，60%的学生要从非农校来，原来95%从农校来。这样才能重构能力，让能力结构与战略目标一致。又比如说，我一定要做养殖基地，以保障食品安全，那我就要求建1000人的技术专家队伍来做服务。我说没有预算，不要跟我讨论成本。我们的首席科学家就很高兴，他说，真的没有预算？我说，真的没有。因为这必须是战略要素的一个完整投入。
　　为什么我一再要求做人力资源要懂业务？懂不懂业务对成本的理解是完全不一样的。

今天的HR角色：多角色并行

　　下面我们自然要回答“怎么做”这个问题。有非常多优秀企业其实做得非常好，我最近也看了很多企业，不断研究。
　　从理论上来回答，我们人力资源的角色比以往最大的挑战是我们要同时面对两个方面：日常操作性的工作和未来战略性的工作——两个方面同时要做。如果这两个方向都要做，我们就要关注到两个最重要的维度，一个是流程维度，一个是人的维度，你要讨论他们之间的组合。
　　如果从面向未来/战略和流程的关系这个层面去看，要从战略性人力资源这个角色去思考。如果面向未来和战略，又关注人的部分，要关注人的转型和变化。如果从日常的操作和人之间的维度看，关注的其实是日常工作的价值贡献。如果说从日常的工作和流程的角度看，最关注的是整个组织机制能不能给大家一些激活和助力，来帮助员工产生绩效。所以，今天的人力资源实际上是从两个维度延伸，组成了四个最重要的功能。
　　总结而言，可以这样理解：
　　1、第一种角色，面向未来和流程。这个角色最重要的有效产出是实施战略，人力资源角色是战略伙伴——想办法让人力资源和经营战略匹配。
　　2、第二种角色，面向流程和日常操作，这个角色最重要的是，人力资源是专业人士、行政专家——让整个组织的流程变成所有人成长的共享平台，让每个人在流程框架下，实现当期绩效。
　　3、第三种角色，面向日常工作又面向人的维度，这个角色其实是领导者，最重要的事情是不斷提高员工的能力和参与度，确保员工真正被尊重，能够倾听到他的声音，能够完成他们力所不能及的事情，这就是人力资源的价值贡献。
　　4、第四种角色，面向未来又面向人，对人力资源很重要的要求就是你必须做转型的那个人——是整个公司转型变化的助推器，使整个公司可以应对变化。
　　在2005年到2010年期间，我讲人力资源，花了很多时间理解人力资源管理的角色到底应该怎么做。我调研了成熟企业，也调研了新兴企业，还调研了一些特别具有未来性的企业，我自己感觉到人力资源的多重角色的能力变得非常重要。如果只满足于面向日常工作，那你可能对考核、员工评价、薪酬体系这些专业能力的关注度非常高。但是如果面向未来，那会对未来的关键要素、人未来的能力模型，特别是整体的转型和变化，关注特别多。有人问我，陈老师我要先做哪个，后做哪个？不是的！今天对人力资源的巨大挑战就在这里——四个角色同时要做，这样才可以支撑战略要求。

今天HR最重要工作：建立员工和组织能力共享的平台

　　有两个现象我觉得最痛。
　　第一，做组织变革的时候，大部分组织做的第一个动作就是裁员。我觉得这件事情非常可怕。很多员工跟企业成长到一定阶段，而当组织要来一个大发展的时候，就把原来的人都裁掉。我经历过这个过程，一直都很痛，我不认为这是员工的责任，这是谁的责任？为什么会有这种现象？
　　这种现象我认为整个人力资源和核心管理层要反思，因为这是很大的人的浪费。有人说，新时代必须淘汰跟不上的人。我不这样认为。我一直认为企业最重要的是要保证员工的成长性——不是规模成长，是员工的成长性，员工保持成长这个企业就会非常好。
　　第二，我觉得非常可惜，很多有能力的优秀的人离开你，或者你主动调整他，或者你被动地被他调整。为什么？

　　2015年，我写《激活个体》是基于两个判断：
　　第一，雇佣关系很难持续地发展下去。
　　第二，个体价值已经觉醒。
　　我们进入了一个创造力的时代。在一个创造力时代，人力资源最大的工作是什么？要建立员工跟组织能力共享的平台（共享商业模式已经有很多，在组织跟员工能力的共享创造上，我希望拜托各位去实践出来）。
　　基于上述判断，我认为有三个话题必须关注。
　　第一，必须回答人为什么要工作？
　　有段时间，答案很简单，为了赚钱！早期企业做人力资源和企业规模绩效很容易，大家都想赚钱。现在很多没钱的人也没打算赚钱，因为他说我要体验完全不同的人生，看看用1块钱能不能走遍全世界，而这种人的创造力是极高的。
　　你会发现，现在人生很丰富。对于丰富的人生，大家得到一个共识，就是要去体验，要有时间。所以，现在跟人力资源竞争的，不是员工能力，不是公司的吸引力，是人对于人生的向往。如果他的人生向往没有办法在组织中落实，他就可以义无反顾地离开。 　　所以，现在人力资源领域，员工的价值定位，是一定要关注的。
　　第二，员工跟企业的契约关系。
　　我一直举这个例子：跟任正非先生交流的时候，我说华为做得这么好，厂区这么漂亮，华为员工应该会很感恩。结果任先生非常奇怪地看着我，然后拼命地摇头说不对，他觉得如果员工有很多感恩，肯定是公司给多了。员工跟企业之间不能够有感恩。我就问他旁边的同事，我说你在华为工作了十多年，没有感恩有啥？他说，我们只有责任。
　　这恰恰是对的契约关系。你怎么做，员工都不满意，往往在于没有管理好员工的期望值，要么太高，要么太低。招新员工的时候也犯错误，把公司说的怎么怎么好，把人家忽悠来，然后人家发现公司不是这么回事，期望值立刻跌到谷底，然后离开。
　　我们很多时候比较偏重经济契约，比较忽略社会契约和心理契约。社会契约是基于社会责任、义务和交往需要的关系，而心理契约是基于个人与组织、个人与个人之间无形的心理期望和承诺。把契约组合起来，才能把企业和员工的利益组合起来。如果不去做契约模型，做契约管理，这两者不可能合起来。
　　第三，个人能力的分享。
　　这是我早期讲人力资源时比较关心的模型。一个人能力的成长过程，其实也是一个分享的过程。我们用最传统的语言来讲，員工最初，我们称他为学徒，然后他会转变为专家，一些人进一步变成教练，还有人能变成战略家。这是能力提升的过程。员工被淘汰，很可能不是员工的事情，可能一直把他停在学徒阶段。
　　实际上能力可以成长。为什么我一直保持跟很多企业的沟通，尤其是特别优秀的企业？我怕我的能力停下不走，我必须与时俱进。而能力的获得，就是一个共同分享的过程。我在人力资源领域不好发言，可是为什么还要讲人力资源？这逼我咬牙重新思考，从一个CEO角度，人力资源应该做什么？把我过去三年做的事情重新总结一遍，呈现出来，逼着我自己去成长。
　　成长一定是直接、间接、视野跟复杂性之间的一个组合，你直接和间接影响越大，复杂性越高，视野越宽，能力的成长就越快。
　　人力资源需要关注的东西很多，但有一件事情是肯定的，就是人力资源要与战略相连接。人力资源所激发出来的创造力，会被一个东西检验——让公司在战略上持续具有领先的位置。
　　如果你的公司在战略上持续占据领先地位，那你在人力资源潜力的爆发上会被不断的检验出来。而且我一直认为，个人的能力和人力资源的能力其实都没有边界。我个人对能力内涵有三个界定。
　　第一，人的能力没有边界。
　　第二，人的能力是一种无限的可能。你问我说，陈老师你到底有多大能力，我也不知道，是一种无限的可能。
　　第三：人的能力是一种行动，做就好，只要做，你的能力就会被释放来，人力资源也一样。