建设信息化，实施一个信息项目，怎末说服不懂IT的高管呢？无论面对的是哪种领导，对于CIO来说，这事都是一个挑战，同时也是一种锻炼。
　　跟没有IT背景的领导谈论IT项目，是CIO最头疼的问题。这时候，是要讲求一些技巧的。谨慎型的领导，坚持中庸之道，对于自己不熟悉的领域，从不涉及。他们担心因为不熟悉这个领域而做出一些不正确的决策，或怀疑CIO的决策能力，而把信息化项目的决策权也收回给自己。这个时候，最好的办法是让事实来说话，让一把手切身体会到信息化项目在实际工作中的优势。可以利用领导自己的朋友圈子做“说客”，或找一家使用效果比较好的典型，让他们“现身说法”。这样比起自己大费口舌去讲CRM的好处，作用要明显的多。还可以让领导去实地参观、考察，让他亲感受一下，信息化的实际运作是如何帮助企业提高生产和管理效率的。这显然比软件公司的天花乱坠的讲述效果要好的多。有一点要记住的是，在带领导去实地考察前，CIO自己要去了解清楚，确保典型的信息真实与准确。
　　还有些领导，有一些完美主义的倾向，对于信息化项目有一定的认识，但对于信息化项目了解得又不是很透彻。他们有关信息化项目的知识都是从书中得来，由于现在的教科书不免把信息化项目有点“神化”，只偏重信息化对企业有的好处，而淡化信息化项目的风险，导致他们对于信息化项目过于的依赖，以为企业管理不行了，只要上了信息化项目，就可以起死回生。甚至有的领导认为只要上了信息化项目，就比别人要强。所以，这些领导对于信息化项目的预期都比较高。
　　这种情况对于CIO来说，有利有弊。利在这样的领导比较推崇信息化项目，在信息化项目投资上比较支持，同时，CIO们也比较受到重视。在他们的强力支持下，信息化项目比较容易实施与推行；但同时也会遇到一个问题，即在这样的领导者眼中，没有信息化管理软件解决不了的问题，他们片面地认为，在管理中出现的需求，无论大小，只要不计成本，信息化都实现。这就会大大增加信息化项目的成本与实施周期，信息化项目会向滚雪球一样，越滚越大，难以驾御。况且，事实是管理中的很多问题，还是要通过改善企业自身的管理水平才能解决，信息化软件只是起到一个辅助、巩固的作用。面对这样领导，CIO在庆幸自己得到重用外，还要特别注意在信息化项目一开始，就要打破他们的完美主义观，让他们对信息化项目有个正确的认识。
　　比如，在项目立项时，要有明确的目标。要在项目规划书上明确写明项目涉及到的范围与实施周期；最好能够详细的调研，列举需要通过ERP软件解决的问题。在立项的同时，也要写明ERP项目的风险，如业务流程重组的风险，等等。是好是坏，让一把手心中都有准备。免得到时候项目失败时或者没有预期的好的时候，他们会受不了打击。
　　同时，要通过各种渠道，让一把手知道一些信息化项目管理的常识。其实，信息化项目管理，很多方面都是跟企业管理相通的，只要CIO注意解释和强调，一把手也就心中有数，不会过度地去要求信息化软件管理控制所有业务。问题是，有的CIO太顾及领导的面子，不愿意出头去进行点拨，到项目遇到挫折或者失败时，双方都会后悔。
　　以上两种类型的领导刚好是两个极端，一个是对于信息化项目有着天生的恐惧，一个是对于信息化项目过度的崇拜。若能跟这些领导处理好了，则再跟其他类型的领导打交道时，CIO就游刃有余了。
　　在实际工作中，CIO往往喜欢用技术去说服高管或是领导，这是错误的。记住，我们要学会在解决问题的过程中抓住机遇，说服领导。基于2008年CIO的就职难度越来越高，现在CIO的角色已经在逐渐转变，技术已经不在是决定其成败的关键，决定CIO价值的主要在于沟通与协调。