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迈克尔?凯勒(Michael A. Keller，美国斯坦福大学图书馆馆长，兼任学校学术信息技术资源主管，以及High Wire Press和斯坦福大学出版社社长。他参与组织了美国图书馆联盟、图书馆信息资源组织以及加州图书馆21世纪图书馆学院，以推动图书馆员的再教育。他受聘于多家机构和学(协)会，每年应邀在全球范围内的学术会议上演讲，主题涵盖图书馆学、音乐学、信息技术前瞻及国家和全球信息政策等。
“1993年我刚到图书馆时，有人就让我做好准备，因为将来图书馆有可能消失，或是变成纸本资源的博物馆。但这个预言没有实现，相反我们的图书馆发展得很好，这一切源于优质服务。因为从那时起，我就一直在思考如何把服务做得更好、更完善。”美国斯坦福大学图书馆馆长迈克尔?凯勒这样表达这些年他在图书馆工作的感受。
据凯勒介绍，斯坦福大学图书馆共有20多个分馆及1个学术计算中心，1 000多名员工，每年预算1.05亿美元，图书馆的宗旨就是支持大学的教学和科研，成为研究型图书馆。围绕这个指导思想，他对图书馆的技术规划、组织机构和人员培训等方面，都在适时适地做着调整。他说：“作为馆长，我要考虑每一项投资的收益和可持续性，不断寻找好的机会。”面对现实和未来，凯勒在重点考虑4个问题，一是谁最有可能替代图书馆？二是如何避免图书馆被中介化的局面？三是馆员要具备哪些技能才能成功？四是如何组织团队才能发挥更大作用？
建立适合的机构和运营机制
凯勒说在美国有GAFA(Google，Apple，Facebook，Amazon)，而在中国有BAFA(Baidu，Apple，Facebook，Amazon)，他们是将来最有可能替代图书馆的，那么图书馆该如何做呢？他首先做的就是资产的优化配置和组织机构的改造。
图书馆可以充分利用书商和出版商提供的服务，将采购、编目和IT工作交由专业公司去做，这样一下就空出多个岗位。而对原来的工作人员可以进行再培训，或直接转入其他更需要人的岗位，这样不但降低了人力成本，也提高了工作效率。比如以前馆员自己做编目时，一本书从采购到上架最长需要9个月时间，最短也要6个星期。现在原始编目的工作量减少，馆员可去做特藏、小学科或是找不到记录的书籍的编目工作，将工作重心由数量变为质量。在凯勒看来，先进的技术必然要对工作程序和内容进行调整，与专业公司共享技术和工作流程是一种必然趋势。同时，图书馆在特藏、搜索、珍本、善本、音乐、图像、地图、电子资源等方面也大胆扩充。
随着信息技术的不断发展，一个中心馆加上若干个分馆的传统图书馆模式逐渐改变，主馆和分馆的概念已经变得很模糊，图书馆的布局和设置也会围绕着学科进行。一般来说，资源共性强的馆，比如文科馆会是一个大型馆，而理工科馆则按专业来分布，比如地图馆放在地理系，化学馆放在化学系。而且不同的学科馆也会采取不同的设置形式，比如工程馆完全电子化，没有纸质文献，也没有服务工作人员；物理馆只设一个读者服务处，藏书非常少。这样各个馆的空间都不是很大，却有利于教学工作的开展，方便师生及时、就近查找资料或是进行讨论，营造一种良好的学术环境，也方便学科服务的跟进。
图书馆的服务价值如何体现
雅虎、谷歌、维基百科等专业公司的纷纷涌现，让图书馆面临着被中介化的局面。有人担心大量的读者被他们拉走，图书馆的地位和作用体现在哪里？
凯勒认为，学生用这些资源做论文没有问题，但是他们会面临两个问题：一是要自己判断这些资源的可靠性，二是教授是否允许他们引用这些资源。所以图书馆的优势就体现出来了，图书馆的资源有质量保证，是可控和可靠的，学生要想论文拿高分，就要引用这些有声誉的资源。而且图书馆收集的一些资料在网络上无法找到或获取，在众多的出版物中读者也需要在图书馆的导航下完成查找工作，即便对于有经验的师生，要做跨学科研究也很需要这些导航服务。所以图书馆提供的是一种全方位、多视角的知识服务，那些看似十分基本的工作也有着重要作用，比如编目是对知识的组织、提炼和获取；参考咨询可帮助读者理解困难的主题，让知识得以流通和传播；对各种资源(纸质、电子)进行保存，提供的不仅是物理空间，还是一个虚拟的课堂空间。同时，图书馆的服务也是多层次的，包括一般性咨询、专业化服务和技术咨询，尤其是专业化服务，可以避免图书馆被中介化的局面。
要想提供专业服务，学科馆员首先要有坚深的专业知识，拥有某个学科的学位，了解教学主题，能与教授互动，这样才可能在教师中建立可信度。教授的知识结构像井，深却不广；学科馆员的知识结构像山，宽但并不深。当然也有的学科馆员非常有能力，对知识了解得又深又广。
其次要有服务意识。凯勒说他到世界各地无论去工作还是旅行，都会参观当地的博物馆和公共图书馆，看看他们是如何做服务的，以便用来改善图书馆的服务。在他看来，教授没有动力去了解图书馆可以提供哪些服务，学科馆员就要起到桥梁作用，在图书馆复杂的结构和教授之间建立起联系。就像酒店服务生一样，对自己所能提供的服务要非常熟悉，要告知客户那些他可能需要却并不了解的服务。
再者就是服务方式。要想提供卓越的服务就要处处为用户着想。他举了一个例子，一个研究美国文学的教授想要了解有关马克?吐温的资料，内容很多，比如马克?吐温是如何被介绍到中国的、由谁翻译的、哪个出版社出版的、得到了什么样的评价等，涉及历史、地理、翻译和文化等多个学科。以前馆员可能就会给教授开一个清单，说你去找这些人吧，而每个人又会给他再列一个单子，说你去哪里找这些资料吧，这种“碎片式服务”很浪费人家的时间。所以他们会成立一个工作小组，里面有一个专门负责人去集合其他人的观点。这是一种“服务台模式”，就像一个宾馆服务生站在服务台前直接面对客户，而他背后的墙上会挂着很多可以提供各种服务的钥匙。图书馆员也要学会用这些“钥匙”去构建教学所需要的资源包。因为没有一个学科馆员可以了解所有相关信息，必须要跨学科、跨领域合作解决问题。之所以采用工作小组的方式，是为了尽可能利用现有组织结构，提高工作效率，如果成立一个专业委员会则可能会有一些阻碍作用，而馆员之间通过分工和资源的重新配置可为图书馆带来更大的能量。
馆员的素质与培训
现代图书馆对馆员的综合素质提出了更高的要求，凯勒很支持在职教育和培训。他们的培训主要有三个层面，一是基本技能和工作态度的培训；二是交互培训，也就是让有用户服务经验的人给没有经验的人培训，因为管理能力是知识加经验的结果，单纯的管理培训是不够的；三是从外面聘请一些专业人员，如记者、培训师等，由他们对馆员进行培训。
馆员首先要具有较宽的知识面，所以对他们要进行跨学科培训，如做目录的要学点历史知识，做历史咨询服务的也要学点目录学，这样有利于提高为读者服务的水平，也可以加强部门之间的联系和合作。现在图书馆的服务更多地要依靠团队的力量，因为跨学科的研究越来越多，读者的要求也越来越多，所以就必须进行跨学科培训。馆员要清楚需要联络哪些人，但是同时会有一个类似总参系统的部门负责协调和处理这些问题。当然，他们还要有沟通技巧、耐心、创造力和聪明的头脑。
一般来说，职位不同，要求也不同，但有一点是共通的，就是对这份工作的热爱和持续学习的能力，比如有一个生物医学博士虽然没有IT背景，但他很善于学习，所以去做了e-Science工作。此外还要有团队合作精神，管理者要创造出一种环境让大家彼此之间平等和相互尊重，当然，如果一个馆员比较抗拒培训工作，则会终止他的工作。而对于表现好的员工，会为他提供出去学习的机会，还会让他担任项目小组的组长，并为他提供更多的支持和服务。凯勒说，虽然目前他们图书馆的团队规模很大，但是效率很高，馆员参与度很高，合作也很好。
采访后记：
在这次论坛上，凯勒做了两场主题报告，回答了与会者的多个问题，并接受了本刊记者的独家专访。其间，他常用一些形象的比喻来深入浅出地表述自己的观点，而且虽然大家的问题涉及图书馆建设的方方面面，但他总是能够从容回答，并且有自己独到的见解，让人不得不佩服他的见识。以上是将这些内容进行整合提炼的结果，希望我们呈现的信息有阅读价值。
(下期将刊登美国霍普金斯大学图书馆张甲老师和上海交通大学图书馆馆长陈进的专访，敬请关注！)
“1993年我刚到图书馆时，有人就让我做好准备，因为将来图书馆有可能消失，或是变成纸本资源的博物馆。但这个预言没有实现，相反我们的图书馆发展得很好，这一切源于优质服务。因为从那时起，我就一直在思考如何把服务做得更好、更完善。”美国斯坦福大学图书馆馆长迈克尔?凯勒这样表达这些年他在图书馆工作的感受。
据凯勒介绍，斯坦福大学图书馆共有20多个分馆及1个学术计算中心，1 000多名员工，每年预算1.05亿美元，图书馆的宗旨就是支持大学的教学和科研，成为研究型图书馆。围绕这个指导思想，他对图书馆的技术规划、组织机构和人员培训等方面，都在适时适地做着调整。他说：“作为馆长，我要考虑每一项投资的收益和可持续性，不断寻找好的机会。”面对现实和未来，凯勒在重点考虑4个问题，一是谁最有可能替代图书馆？二是如何避免图书馆被中介化的局面？三是馆员要具备哪些技能才能成功？四是如何组织团队才能发挥更大作用？
建立适合的机构和运营机制
凯勒说在美国有GAFA(Google，Apple，Facebook，Amazon)，而在中国有BAFA(Baidu，Apple，Facebook，Amazon)，他们是将来最有可能替代图书馆的，那么图书馆该如何做呢？他首先做的就是资产的优化配置和组织机构的改造。
图书馆可以充分利用书商和出版商提供的服务，将采购、编目和IT工作交由专业公司去做，这样一下就空出多个岗位。而对原来的工作人员可以进行再培训，或直接转入其他更需要人的岗位，这样不但降低了人力成本，也提高了工作效率。比如以前馆员自己做编目时，一本书从采购到上架最长需要9个月时间，最短也要6个星期。现在原始编目的工作量减少，馆员可去做特藏、小学科或是找不到记录的书籍的编目工作，将工作重心由数量变为质量。在凯勒看来，先进的技术必然要对工作程序和内容进行调整，与专业公司共享技术和工作流程是一种必然趋势。同时，图书馆在特藏、搜索、珍本、善本、音乐、图像、地图、电子资源等方面也大胆扩充。
随着信息技术的不断发展，一个中心馆加上若干个分馆的传统图书馆模式逐渐改变，主馆和分馆的概念已经变得很模糊，图书馆的布局和设置也会围绕着学科进行。一般来说，资源共性强的馆，比如文科馆会是一个大型馆，而理工科馆则按专业来分布，比如地图馆放在地理系，化学馆放在化学系。而且不同的学科馆也会采取不同的设置形式，比如工程馆完全电子化，没有纸质文献，也没有服务工作人员；物理馆只设一个读者服务处，藏书非常少。这样各个馆的空间都不是很大，却有利于教学工作的开展，方便师生及时、就近查找资料或是进行讨论，营造一种良好的学术环境，也方便学科服务的跟进。
图书馆的服务价值如何体现
雅虎、谷歌、维基百科等专业公司的纷纷涌现，让图书馆面临着被中介化的局面。有人担心大量的读者被他们拉走，图书馆的地位和作用体现在哪里？
凯勒认为，学生用这些资源做论文没有问题，但是他们会面临两个问题：一是要自己判断这些资源的可靠性，二是教授是否允许他们引用这些资源。所以图书馆的优势就体现出来了，图书馆的资源有质量保证，是可控和可靠的，学生要想论文拿高分，就要引用这些有声誉的资源。而且图书馆收集的一些资料在网络上无法找到或获取，在众多的出版物中读者也需要在图书馆的导航下完成查找工作，即便对于有经验的师生，要做跨学科研究也很需要这些导航服务。所以图书馆提供的是一种全方位、多视角的知识服务，那些看似十分基本的工作也有着重要作用，比如编目是对知识的组织、提炼和获取；参考咨询可帮助读者理解困难的主题，让知识得以流通和传播；对各种资源(纸质、电子)进行保存，提供的不仅是物理空间，还是一个虚拟的课堂空间。同时，图书馆的服务也是多层次的，包括一般性咨询、专业化服务和技术咨询，尤其是专业化服务，可以避免图书馆被中介化的局面。
要想提供专业服务，学科馆员首先要有坚深的专业知识，拥有某个学科的学位，了解教学主题，能与教授互动，这样才可能在教师中建立可信度。教授的知识结构像井，深却不广；学科馆员的知识结构像山，宽但并不深。当然也有的学科馆员非常有能力，对知识了解得又深又广。
其次要有服务意识。凯勒说他到世界各地无论去工作还是旅行，都会参观当地的博物馆和公共图书馆，看看他们是如何做服务的，以便用来改善图书馆的服务。在他看来，教授没有动力去了解图书馆可以提供哪些服务，学科馆员就要起到桥梁作用，在图书馆复杂的结构和教授之间建立起联系。就像酒店服务生一样，对自己所能提供的服务要非常熟悉，要告知客户那些他可能需要却并不了解的服务。
再者就是服务方式。要想提供卓越的服务就要处处为用户着想。他举了一个例子，一个研究美国文学的教授想要了解有关马克?吐温的资料，内容很多，比如马克?吐温是如何被介绍到中国的、由谁翻译的、哪个出版社出版的、得到了什么样的评价等，涉及历史、地理、翻译和文化等多个学科。以前馆员可能就会给教授开一个清单，说你去找这些人吧，而每个人又会给他再列一个单子，说你去哪里找这些资料吧，这种“碎片式服务”很浪费人家的时间。所以他们会成立一个工作小组，里面有一个专门负责人去集合其他人的观点。这是一种“服务台模式”，就像一个宾馆服务生站在服务台前直接面对客户，而他背后的墙上会挂着很多可以提供各种服务的钥匙。图书馆员也要学会用这些“钥匙”去构建教学所需要的资源包。因为没有一个学科馆员可以了解所有相关信息，必须要跨学科、跨领域合作解决问题。之所以采用工作小组的方式，是为了尽可能利用现有组织结构，提高工作效率，如果成立一个专业委员会则可能会有一些阻碍作用，而馆员之间通过分工和资源的重新配置可为图书馆带来更大的能量。
馆员的素质与培训
现代图书馆对馆员的综合素质提出了更高的要求，凯勒很支持在职教育和培训。他们的培训主要有三个层面，一是基本技能和工作态度的培训；二是交互培训，也就是让有用户服务经验的人给没有经验的人培训，因为管理能力是知识加经验的结果，单纯的管理培训是不够的；三是从外面聘请一些专业人员，如记者、培训师等，由他们对馆员进行培训。
馆员首先要具有较宽的知识面，所以对他们要进行跨学科培训，如做目录的要学点历史知识，做历史咨询服务的也要学点目录学，这样有利于提高为读者服务的水平，也可以加强部门之间的联系和合作。现在图书馆的服务更多地要依靠团队的力量，因为跨学科的研究越来越多，读者的要求也越来越多，所以就必须进行跨学科培训。馆员要清楚需要联络哪些人，但是同时会有一个类似总参系统的部门负责协调和处理这些问题。当然，他们还要有沟通技巧、耐心、创造力和聪明的头脑。
一般来说，职位不同，要求也不同，但有一点是共通的，就是对这份工作的热爱和持续学习的能力，比如有一个生物医学博士虽然没有IT背景，但他很善于学习，所以去做了e-Science工作。此外还要有团队合作精神，管理者要创造出一种环境让大家彼此之间平等和相互尊重，当然，如果一个馆员比较抗拒培训工作，则会终止他的工作。而对于表现好的员工，会为他提供出去学习的机会，还会让他担任项目小组的组长，并为他提供更多的支持和服务。凯勒说，虽然目前他们图书馆的团队规模很大，但是效率很高，馆员参与度很高，合作也很好。
采访后记：
在这次论坛上，凯勒做了两场主题报告，回答了与会者的多个问题，并接受了本刊记者的独家专访。其间，他常用一些形象的比喻来深入浅出地表述自己的观点，而且虽然大家的问题涉及图书馆建设的方方面面，但他总是能够从容回答，并且有自己独到的见解，让人不得不佩服他的见识。以上是将这些内容进行整合提炼的结果，希望我们呈现的信息有阅读价值。
(下期将刊登美国霍普金斯大学图书馆张甲老师和上海交通大学图书馆馆长陈进的专访，敬请关注！)