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集团战略落地在于分解之后的执行,而保证有效执行的前提是团队在行为和理念上的保持一致。
集团所属单位所处区域不同,所面临市场与竞争环境不同,对于战略落地执行层面的重点当然也有所不同。在激烈竞争的市场环境下,对于人的竞争,是保证企业发展,保持持续增长的关键因素。
认同华商价值观的人能否留在华商而不是流失到竞争对手那里,是战略能否真正落地的重要基础。
目前问题思考
1.企业最大的成本是对企业价值观不认同,没有工作激情,工作磨洋工的员工
经过三到五年的发展,企业初创期的团队激情在自然衰减,可以明显感觉到的是,团队工作技能在提高,整体工作效率却和工作技能、工作时间不成正比。有观点称企业最大的成本是没有经过培训的员工,但对比这些员工,那些对企业价值观不甚认同,没有工作激情,工作磨洋工的员工,比没有经过培训的员工,对企业的损害更大。
这样的员工,在我们身边有,而且不少,甚至于我们自身可能就存在这样的问题。这种状况对于具体工作落实,对于战略分解的执行,是块巨大的绊脚石。
2.文化是一种行为选择,是一种行为习惯,是解决问题的方式,现在,文化在面临挑战
华商团队与所在区域其他媒体不同之处,就是华商人身上有鲜明的华商企业文化的烙印,比如工作中的敬业精神,比如面对红包等诱惑时对企业制度及自我内心的坚守。这些,保证了华商的团队能心无旁骛地在各自的领域内向更加专业的方向努力。不过,在竞争激烈的市场上,企业文化无时不在面临着挑战。而这些挑战不仅体现在中途进入华商团队的员工身上,甚至在创业期员工身上有更加激烈的冲突。
战略落地需要认同企业价值观的员工去一一执行,目前因为竞争对手的因素,如果企业文化在员工心中游离,基石不稳,战略落地也会面临巨大的挑战。
3.拥有同样或更大资源的对手,在竞争中表现得越来越主动
竞争对手自身的主动变化,包括他们对于人才的使用和挖掘,使得他们在拥有同样或更大市场资源、政治资源的情况下,自身所迸发出的活力,对于华商战略的落地实施,形成了巨大的挑战。
解决方法思考
以上是人的因素对于战略落地顺利实施的影响。重视并及时解决与人相关的这些问题,才能保证战略目标高效高质量的完成。
1.以能力为本,给能力更大的空间
陈春花教授提出,要以能力为本,文化要渗透于经营,要全员关注人的成长。
竞争环境下以能力为本,强调的是在效率基础之上的评价尺度公平。
企业要保持增长速度,需要员工具备的能力到底是什么?首先,应该高度认同华商的企业价值观,认同华商的经营模式,认识到企业的发展给个人成长所创造的巨大空间,这样,才能从广告自营模式下短期个人利益与广告代理制下长期个人发展的对比中找到长远的人生坐标。其次,应该有扎实的专业知识与深厚的行业积累。不容否认的是,在我们的经营团队中,行业专家型的记者编辑和经营人员并不多,客户价值导向的前提要对客户需求有深入的了解,要对行业有清晰的判断,只有这样才能提出对客户和报纸而言双赢的提案,才能掌握竞争的主动权,才能实现价值竞争而非价格竞争的目标。再者,应该具有主动创新的思维和积极外向的行动力,传媒业是个创意产业,在时间的坐标轴上,按部就班就意味着稳步倒退,优秀传媒企业的经营增长点,都来自于新的活动操作方式、新的媒企互动模式、新的行业整合传播形式。
2.如何衡量人的能力
人的能力是个多棱镜,从不同的角度看,由不同的人来看,在不同的环境里看,得出的结论都不一样。在市场竞争中,原本在自己团队中表现平平的员工,到了竞争对手那里,发挥出了很大的工作热情;原本在自己团队中担负重任,到了对手那里,却表现平平,这两种情况都说明原先对于人的能力的衡量并不准确。
以最适合个人能力施展的角度衡量,给员工最大的空间发挥,才是以能力为本的最好体现。
3.如何留住有价值的人
以能力为本,是说对顾客能力的承诺的问题,留住有能力的人,留住认同企业价值观的人,对企业而言是巨大的财富。
激励方式的变化是最起效果的方法,竞争对手最常用的方法是在利益上的诱惑,但个人成长和个人发展,需要的是空间和舞台,因此,对于工作激情不高、磨洋工的员工——企业巨大的无形成本来说,创造空间和舞台,调动其工作积极性,是消化此类成本的积极举措之一。
在不同时期,企业在组织结构和激励方式上会有不同选择,这些都要根据市场情况动态进行调整,比如寻求员工能力发现的扁平化管理,比如根据行业变化的重新组合,比如根据付出与效益的收入级差。
4.如何吸引人,打开封闭之门
可以看到的是,在市场竞争日趋激烈的情况下,竞争对手在企业文化层面上对我们发起的进攻,在团队建设上对我们破坏式的挖角,都在提醒我们,人的竞争,才是终极竞争。
吸引更出色的人才进入我们的团队,并成为华商理念忠实的执行者,是对手提醒我们要做,而且我们也必然要做的事情。只要这种良性的流动成为常态,优秀者必然更优秀。
(作者系华商晨报社总编辑助理)
集团所属单位所处区域不同,所面临市场与竞争环境不同,对于战略落地执行层面的重点当然也有所不同。在激烈竞争的市场环境下,对于人的竞争,是保证企业发展,保持持续增长的关键因素。
认同华商价值观的人能否留在华商而不是流失到竞争对手那里,是战略能否真正落地的重要基础。
目前问题思考
1.企业最大的成本是对企业价值观不认同,没有工作激情,工作磨洋工的员工
经过三到五年的发展,企业初创期的团队激情在自然衰减,可以明显感觉到的是,团队工作技能在提高,整体工作效率却和工作技能、工作时间不成正比。有观点称企业最大的成本是没有经过培训的员工,但对比这些员工,那些对企业价值观不甚认同,没有工作激情,工作磨洋工的员工,比没有经过培训的员工,对企业的损害更大。
这样的员工,在我们身边有,而且不少,甚至于我们自身可能就存在这样的问题。这种状况对于具体工作落实,对于战略分解的执行,是块巨大的绊脚石。
2.文化是一种行为选择,是一种行为习惯,是解决问题的方式,现在,文化在面临挑战
华商团队与所在区域其他媒体不同之处,就是华商人身上有鲜明的华商企业文化的烙印,比如工作中的敬业精神,比如面对红包等诱惑时对企业制度及自我内心的坚守。这些,保证了华商的团队能心无旁骛地在各自的领域内向更加专业的方向努力。不过,在竞争激烈的市场上,企业文化无时不在面临着挑战。而这些挑战不仅体现在中途进入华商团队的员工身上,甚至在创业期员工身上有更加激烈的冲突。
战略落地需要认同企业价值观的员工去一一执行,目前因为竞争对手的因素,如果企业文化在员工心中游离,基石不稳,战略落地也会面临巨大的挑战。
3.拥有同样或更大资源的对手,在竞争中表现得越来越主动
竞争对手自身的主动变化,包括他们对于人才的使用和挖掘,使得他们在拥有同样或更大市场资源、政治资源的情况下,自身所迸发出的活力,对于华商战略的落地实施,形成了巨大的挑战。
解决方法思考
以上是人的因素对于战略落地顺利实施的影响。重视并及时解决与人相关的这些问题,才能保证战略目标高效高质量的完成。
1.以能力为本,给能力更大的空间
陈春花教授提出,要以能力为本,文化要渗透于经营,要全员关注人的成长。
竞争环境下以能力为本,强调的是在效率基础之上的评价尺度公平。
企业要保持增长速度,需要员工具备的能力到底是什么?首先,应该高度认同华商的企业价值观,认同华商的经营模式,认识到企业的发展给个人成长所创造的巨大空间,这样,才能从广告自营模式下短期个人利益与广告代理制下长期个人发展的对比中找到长远的人生坐标。其次,应该有扎实的专业知识与深厚的行业积累。不容否认的是,在我们的经营团队中,行业专家型的记者编辑和经营人员并不多,客户价值导向的前提要对客户需求有深入的了解,要对行业有清晰的判断,只有这样才能提出对客户和报纸而言双赢的提案,才能掌握竞争的主动权,才能实现价值竞争而非价格竞争的目标。再者,应该具有主动创新的思维和积极外向的行动力,传媒业是个创意产业,在时间的坐标轴上,按部就班就意味着稳步倒退,优秀传媒企业的经营增长点,都来自于新的活动操作方式、新的媒企互动模式、新的行业整合传播形式。
2.如何衡量人的能力
人的能力是个多棱镜,从不同的角度看,由不同的人来看,在不同的环境里看,得出的结论都不一样。在市场竞争中,原本在自己团队中表现平平的员工,到了竞争对手那里,发挥出了很大的工作热情;原本在自己团队中担负重任,到了对手那里,却表现平平,这两种情况都说明原先对于人的能力的衡量并不准确。
以最适合个人能力施展的角度衡量,给员工最大的空间发挥,才是以能力为本的最好体现。
3.如何留住有价值的人
以能力为本,是说对顾客能力的承诺的问题,留住有能力的人,留住认同企业价值观的人,对企业而言是巨大的财富。
激励方式的变化是最起效果的方法,竞争对手最常用的方法是在利益上的诱惑,但个人成长和个人发展,需要的是空间和舞台,因此,对于工作激情不高、磨洋工的员工——企业巨大的无形成本来说,创造空间和舞台,调动其工作积极性,是消化此类成本的积极举措之一。
在不同时期,企业在组织结构和激励方式上会有不同选择,这些都要根据市场情况动态进行调整,比如寻求员工能力发现的扁平化管理,比如根据行业变化的重新组合,比如根据付出与效益的收入级差。
4.如何吸引人,打开封闭之门
可以看到的是,在市场竞争日趋激烈的情况下,竞争对手在企业文化层面上对我们发起的进攻,在团队建设上对我们破坏式的挖角,都在提醒我们,人的竞争,才是终极竞争。
吸引更出色的人才进入我们的团队,并成为华商理念忠实的执行者,是对手提醒我们要做,而且我们也必然要做的事情。只要这种良性的流动成为常态,优秀者必然更优秀。
(作者系华商晨报社总编辑助理)