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集中采购空调快两个月了，却迟迟未能安上。眼看着伏天到了，单位的每个角落都透着燥热的气息。
此时，员工只盼着能被叫到领导办公室，哪怕是被批评。
一天上午，小张被点了名，羡慕的眼神像聚光灯一样闪在小张的身上。
“小张啊，咱们部门王大姐的脚扭伤了，请了三个月的病假，她的工作你就接下来吧。”
“工作我接下来，绩效奖金是不是也接过来呀？”小张半开玩笑地说着。
“你也知道，工伤是不能扣工资的，如果再给你加工资，那无疑会增大公司的成本。你年轻，多干活儿才能有进步的空间嘛。”
“领导，对不起，我不想进步，也不想替别人多干活儿，您把这个进步的机会留给别人吧。”
尽管办公室里吹着透心凉的冷风，但是小张却一秒钟也不想多停留。
其实，干活儿多少无所谓，可是部门一共五个人，今天王大姐请病假，明天李大哥休年假，他们休假，我却替他们干活儿，最后都拿着相同的工资，换了谁都会觉得委屈。
领导的分配没有错，小张的拒绝也没有错，问题出在了薪酬分配制度的不合理。在传统思维里，薪酬属于成本范畴，薪酬越高，成本越大。这种思维是横在老板与员工之间不可逾越的鸿沟，直接导致“要降成本，先降工资”的行为。
管理学者陈春花认为，“管理的本质是以经营为方向，以业绩为衡量，以分配为修正。如若再要简化，它只是需要做一个分配就好了。”在经济学中，分配的方式决定于组织的制度。一个公平、合理的薪酬分配制度，会把员工变为“企业想要的人”。本期对话嘉宾，薪酬绩效专家冯涛先生，听他讲讲如何设立一套适合企业留人的薪酬体系，帮助企业持续成长。
关键点：问题在分配
记者：按劳分配的口号喊了几十年，可真正做到的企业有多少？我相信有相当一部分企业是没有健全的薪酬体系的，而这恰恰是企业员工最为关注的核心问题。而有的企业在薪酬体系上事无巨细，这样看起来很全面的薪酬体系却往往适得其反，当然，最恼火的应该是HR，常听到HR这样抱怨，每个月除了算薪，不用忙别的了。您说过，成功的薪酬体系都是相似的，不成功的薪酬体系各有各的问题。请您讲一下，目前企业的薪酬体系都隐藏着哪些问题呢？
冯涛：从第一次提出按劳分配的原则，截止目前至少30年了。但仍然有许多企業没有真正做到，原因主要有两个：
一是有些企业不知道怎样做才算是按劳分配，二是有些企业已经习惯了以前的大锅饭形式，不愿意改变。所以这些企业就一直不愿意进行薪酬改革，怕万一改不好要担责任，与其改不好，还不如维持现状，这样至少不会犯错误。我总结了一下，不少企业薪酬方面存在以下几个问题：
第一，该高的不高，该低的不低。
合理的薪酬有两个特点：一个特点是职级越高，薪酬也就越高，并且是越来越高，也就是说差异越来越大。
第二个特点是所有的薪酬点应该有规律并且在公平的范围之内。如果有的员工工资偏高，而有的员工却偏低，这说明该公司的内部公平性有问题。
比如我曾经为一家国企做诊断，与市场上的薪酬相比较，该企业基层的收入相对较高，中层的收入相对适中，高层的收入相对较低。这种薪酬状况常见于国企。一些国企最大的问题就是大锅饭，薪酬高度平均，高层管理者与基层管理者的差异较少，这是公司外部竞争性与内部不公平性都有问题。因此，这家企业对薪酬不满意的是高层员工，实际情况也恰恰是中高层员工才会离职，而基层员工由于相对薪酬较高，所以即使很多年不涨工资，他们的离职率也相对较低。
第二，没有激励作用，也没有约束效果。
我曾随机抽查一家企业一个月所有员工的绩效工资，我发现只有13名员工有绩效奖惩情况，实际上这家公司一共有130多名员工，剩下的120名员工的绩效工资差异为零，或者说，这120名员工的绩效得分是满分。我们知道，绩效工资代表着对一个员工是否完成目标的奖惩，多达90%的员工没有得到奖惩，干好干坏都一样，这样绩效考核的结果可想而知。即使那些有奖惩的员工，其实差异也不大，大都集中在100元以内，这是在绩效管理中存在的问题。想要解决这个问题，最好的方法就是强制分布，即提前设定员工绩效考核得分各种范围的比重，也就是有多少人能得优，有多少人得差，管理层必须按照这种方式来处理，从我的实际经验来看，强制分布是最好的也是唯一的能解决这种问题的措施。
除了强制分布可以有效地控制力度之外，还有一种方法就是薪酬结构的设计，我们可以通过加大变动收入的比重来加大奖惩力度。绩效工资的比重越高，对员工的奖惩力度也就越大。
第三，有本事的不愿来，没本事的不想走。
我在企业调研时经常问两个问题，第一个题目是“您留在该公司工作的主要原因是什么”，较多的人选择“工作稳定有保障”和“良好的福利”。第二个题目是“您认为其他员工离职的主要原因是什么”，较多的员工选择了“工资福利待遇偏低”和“其他公司有更好的诱惑”。这两个答案其实是一个意思，就是说其他公司给的薪酬比我们公司给的更高。但这两个问题合起来看就矛盾了，同样都是这些员工，为什么既认为“福利待遇好”，却又认为“福利待遇偏低”呢？其实，认为福利待遇偏低的，是那些中高层，而那些职级较低的基层员工，当然认为福利待遇好了。
第四，新老员工薪酬错位。
其实许多公司都存在这个现象，就是同样岗位同样能力的新员工比老员工的工资高，尤其是一些中小企业，快速发展的企业，这种情况更明显。因为这些企业有一个共同的问题，就是为了节省成本，平时员工的储备较少，一个萝卜一个坑，甚至于一个萝卜几个坑。HR大多是因为业务上有需要才开始招聘，而临时招聘的一个最大问题就是时间紧迫，业务部马上需要人手，所以，招聘的策略一般是适当地增加薪酬收入，或者通过某些途径直接挖墙脚，这就导致新员工的薪酬比较高。尽管大多数企业都采取了“秘薪制”，但实际上很少有能完全保密的薪酬体系，时间一长，大家挣多少钱基本上都清楚了，当老员工知道岗位与自己相同、能力与自己相仿的新员工挣的工资比自己还高的时候，他自然不会满意，积极性自然而然地就会随之降低，甚至可能会离职，如果这些员工离职的话，我们还需要招聘另一个员工来顶替这个老员工，尽管他们能力相仿，但我们要付出更高的成本。 同一年，我给另一家央企子公司设计的奖金分配制度跟上面这家公司却有一些区别：“员工个人奖金=（该员工岗位基分×该员工调整后的绩效考核评分×部门考核系数）/∑（岗位基分×年底调整后绩效考核评分×部门考核系数）×年终奖总额”。这里有一个新的概念“岗位基分”，所谓岗位基分也叫岗位差异系数，就是不同的岗位之间的差异，假设职级为1的员工年终奖金是1万元的话，获得同样绩效成绩的7级员工的奖金就是4.8万元。岗位基分的设计可以采用各职级的中位值，以最低级岗位的中位值作为基数1，其他各岗位与最低级中位值的比值就是该岗位的基分。
用员工的工资和岗位基分作为奖金的分配参考，二者是有一点区别的，假设一家公司的某一职级上的薪级有9级，薪级1的工资是3000元，薪级9的工资是6000，中位值4500。再假设两个员工都处于同一个职级，但一个是资深员工，处于薪级9，另一个员工是新晋员工，处于薪级1，假如他们年底的绩效考核成绩都是100分的话，如果按照第一种以工资作为分配标准计算的话，资深员工年底的奖金应该是6000元，新晋员工的奖金应该是3000元。而如果按照第二种岗位基分作为分配标准计算，则他们俩的奖金是一样的，都是4500。
初步看起来，好像第一种更合理，毕竟资深的员工拿的奖金多资历浅的员工拿的奖金少比较说得通。但如果我们仔细分析的话，好像第二种也有一定的道理。
我们设计薪酬体系时，职级和薪级的激励作用是不同的，职级是为了鼓励大家多学本领，尽量能承担更高岗位上的工作，但由于并不是每个员工每年都有晋升岗位的机会，所以为了激励那些能力稍差但又不能晋升岗位的员工，也给他们涨薪的机会，这就是设计薪级的作用。
一般来说，处于高薪级的员工是在该岗位上工作多年的资深员工，这些员工一般属于岗位资深但晋升能力不足的，所以我个人认为在分配奖金时对他们有一些“偏见”也可以理解，就是促使大家尽量提升自身的能力，加速自己的成长，以担当更高的职责，这就是我们设计岗位差异系数的作用。
至于企业应该采用哪种方法，还是要看企业的激励文化，我们的绩效管理是激励大家不断进步，还是激励大家仅做好本职工作，如果希望员工不断地进步，不断地晋升，可以采取基于岗位基分的方法，如果仅仅是激励大家做好本职工作（如大多数传统国企央企），可以采取基于员工工资的方法。
第三个影响是第二年薪酬的涨跌。绩效成绩的好坏对员工影响最大的应该是影响员工第二年收入的高低。绩效工资和奖金属于一次性的激励，如果想让员工有更好的积极性和公平感，就需要永久性的激励，而不是一次性的激励，也就是涨薪。
许多企业在面临涨薪的问题时，比较头疼的是如何确定涨薪的人员以及涨薪的比例。这里介绍一个我经常采用的方法，这个方法既简单又有效。这个方法就是根据公司的工资总额的承受能力以及薪级的涨幅，设计出需要涨薪的比例，在具体执行时只需要根据制度的规定进行简单的计算就可以了。
比如我曾这样设计过绩效管理制度：在年度考核得分计算完成后，由人力资源部分别将基层员工的考核得分由高到低进行强制排序，划分出“优”A（占参评总人数的20%）、“良”B（占参评总人数的50%）、“合格”C、“差”D（C和D合计占参评总人数的30%）四个等级，并将其与职级调整、人员再配置等相关制度进行对位，作为职级升降、人员再配置（晋升、降职、调职、淘汰）和培训等的依据之一。其中年底考核得分为A的员工可以晋升薪级两级，得分為B的员工晋升薪级一级，得分C的员工不晋升，得分为D的员工直接进入人力资源池，并且不参加当年的奖金分配，累计两次得分为D的员工按照劳动关系条例执行。假设该公司一共有100名员工，绩效成绩排名前20的可以晋升两级工资，中间的50名可以晋升一级工资，最后30名员工如果都是C的话，就不涨工资但也不降工资。
这里在设计分配比例的时候应该考虑两个因素，一是公司能承受的工资总额的涨幅，二是每个薪级的涨幅。但是我并不建议看到这篇文章的同行照搬照抄我的方法，你还要考虑到企业的性质。比如央企的工资总额是受国资委控制的，每年的涨幅跟利润的涨幅有一定的关系，国资委目前给这家央企的新政策是工资总额的增长比例不能超过6%，所以我们在设计薪酬涨幅的时候一定不能超过6%的限制，否则这个薪酬制度的设计就是失败的。不同企业的工资涨幅、薪级涨幅都是不一样的，不同的薪酬体系必然对应着不同的比例关系。
关键点：文化留人
记者：我曾经采访过一家企业，那位人力资源总监自豪地对我说，有一年公司经营惨淡，员工月工资降了2000元，可是员工还挺满意。这位总监的意思我明白，他是想突出该企业的企业文化。但是我想这其中必有其他玄机，我不好问当事者本人，现在就请您为我解开这个困惑吧！
冯涛：我见过有一些企业给员工的工资确实不高，甚至有的企业还存在欠薪的现象，但员工在企业里却任劳任怨。我也见过总有员工说，“你就是给我一座金山我也不伺候了。”所以说，企业文化影响员工积极性的作用是毋庸置疑的。那些低工资高积极性的企业之所以存在，至少有以下三个要素：
有魅力的领导，一般是企业的创始人。这个领导是公司的魂，是这个领导一手创办的企业，或者把企业从艰难的困境中带出来的，员工对领导高度崇拜。这个领导一旦离去，企业的未来就不可知了。比如我们难以想象离开了董明珠的格力，离开了马云的阿里，离开了任正非的华为将来会走向何方。
员工大多数是与企业一起成长起来的。企业的大多数核心骨干是与企业一起成长起来的，大家一起创业，一起渡过难关，一起成长进步，许多员工把这份工作看成自己生命的一部分，对企业有高度的归属感。
新进的员工高度认同企业的文化。由于老员工的榜样作用，新晋的员工对企业文化也高度认同，因为不认同企业文化的员工不会来，即使来了也待不住。但这种文化也有自己的问题，比方说当领导人更替的时候，以前领导人的凝聚力的影响就会大打折扣，当新老员工比例失衡的时候，以前的文化可能也会受到冲击。所以，即使在强文化的企业中，良好合理的薪酬策略依然也是不可忽视的，企业文化固然重要，但一定要搭配以科学的薪酬激励。
“我在公司干了六年，工资竟然没有新员工高。”“我一个人干四个人的活儿，却只挣一个人的工资，委屈。”“公司这个季度额翻三番，我只拿这点奖金，不平衡。”
面对员工对工资的种种质疑，许多HR无力招架。传统考核KPI表现乏力；绩效评估只是锦上添花；单项激励不能形成系统思维；年薪制的激励时间有点长；底薪提成只会助长员工关注销售或产量；固定薪酬更是大锅饭。
一位在银行工作了十二年的好友，刚刚收到华为的offer，举家南迁深圳。原因只有一个，“年薪七十万”。
求木之长者，必固其根本。调查企业留之人手段，薪酬的多寡依然领先于其他关怀。老板应切记，不要用统一思维来驱动利益分配，而应通过利益趋同来统一思维。当员工的收益与自身的价值贡献及企业利益相关，员工就会站到老板的高度和方向思考、做结果。
经济学中有一个概念“效用”，即消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到满足的一个度量。度量绩效效用，量化薪酬是个好办法。
管理专家指出，量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。调查显示，对于高层管理人员来说，在建立正式绩效管理系统的组织里，有一半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化，如同功与能之间的转化关系一般，便是实施量化管理有效性的保证。
一健身教练对我讲，健身有两个目的，一是提升体能，二是塑形美体。但两者都可通过量化指标实现。有没有效果，数字上见分晓。冯涛老师在接受采访时所提出的案例也认证了这一点，这或是管理中最不易被掌控的。
此时，员工只盼着能被叫到领导办公室，哪怕是被批评。
一天上午，小张被点了名，羡慕的眼神像聚光灯一样闪在小张的身上。
“小张啊，咱们部门王大姐的脚扭伤了，请了三个月的病假，她的工作你就接下来吧。”
“工作我接下来，绩效奖金是不是也接过来呀？”小张半开玩笑地说着。
“你也知道，工伤是不能扣工资的，如果再给你加工资，那无疑会增大公司的成本。你年轻，多干活儿才能有进步的空间嘛。”
“领导，对不起，我不想进步，也不想替别人多干活儿，您把这个进步的机会留给别人吧。”
尽管办公室里吹着透心凉的冷风，但是小张却一秒钟也不想多停留。
其实，干活儿多少无所谓，可是部门一共五个人，今天王大姐请病假，明天李大哥休年假，他们休假，我却替他们干活儿，最后都拿着相同的工资，换了谁都会觉得委屈。
领导的分配没有错，小张的拒绝也没有错，问题出在了薪酬分配制度的不合理。在传统思维里，薪酬属于成本范畴，薪酬越高，成本越大。这种思维是横在老板与员工之间不可逾越的鸿沟，直接导致“要降成本，先降工资”的行为。
管理学者陈春花认为，“管理的本质是以经营为方向，以业绩为衡量，以分配为修正。如若再要简化，它只是需要做一个分配就好了。”在经济学中，分配的方式决定于组织的制度。一个公平、合理的薪酬分配制度，会把员工变为“企业想要的人”。本期对话嘉宾，薪酬绩效专家冯涛先生，听他讲讲如何设立一套适合企业留人的薪酬体系，帮助企业持续成长。
把脉薪酬体系
关键点：问题在分配
记者：按劳分配的口号喊了几十年，可真正做到的企业有多少？我相信有相当一部分企业是没有健全的薪酬体系的，而这恰恰是企业员工最为关注的核心问题。而有的企业在薪酬体系上事无巨细，这样看起来很全面的薪酬体系却往往适得其反，当然，最恼火的应该是HR，常听到HR这样抱怨，每个月除了算薪，不用忙别的了。您说过，成功的薪酬体系都是相似的，不成功的薪酬体系各有各的问题。请您讲一下，目前企业的薪酬体系都隐藏着哪些问题呢？
冯涛：从第一次提出按劳分配的原则，截止目前至少30年了。但仍然有许多企業没有真正做到，原因主要有两个：
一是有些企业不知道怎样做才算是按劳分配，二是有些企业已经习惯了以前的大锅饭形式，不愿意改变。所以这些企业就一直不愿意进行薪酬改革，怕万一改不好要担责任，与其改不好，还不如维持现状，这样至少不会犯错误。我总结了一下，不少企业薪酬方面存在以下几个问题：
第一，该高的不高，该低的不低。
合理的薪酬有两个特点：一个特点是职级越高，薪酬也就越高，并且是越来越高，也就是说差异越来越大。
第二个特点是所有的薪酬点应该有规律并且在公平的范围之内。如果有的员工工资偏高，而有的员工却偏低，这说明该公司的内部公平性有问题。
比如我曾经为一家国企做诊断，与市场上的薪酬相比较，该企业基层的收入相对较高，中层的收入相对适中，高层的收入相对较低。这种薪酬状况常见于国企。一些国企最大的问题就是大锅饭，薪酬高度平均，高层管理者与基层管理者的差异较少，这是公司外部竞争性与内部不公平性都有问题。因此，这家企业对薪酬不满意的是高层员工，实际情况也恰恰是中高层员工才会离职，而基层员工由于相对薪酬较高，所以即使很多年不涨工资，他们的离职率也相对较低。
第二，没有激励作用，也没有约束效果。
我曾随机抽查一家企业一个月所有员工的绩效工资，我发现只有13名员工有绩效奖惩情况，实际上这家公司一共有130多名员工，剩下的120名员工的绩效工资差异为零，或者说，这120名员工的绩效得分是满分。我们知道，绩效工资代表着对一个员工是否完成目标的奖惩，多达90%的员工没有得到奖惩，干好干坏都一样，这样绩效考核的结果可想而知。即使那些有奖惩的员工，其实差异也不大，大都集中在100元以内，这是在绩效管理中存在的问题。想要解决这个问题，最好的方法就是强制分布，即提前设定员工绩效考核得分各种范围的比重，也就是有多少人能得优，有多少人得差，管理层必须按照这种方式来处理，从我的实际经验来看，强制分布是最好的也是唯一的能解决这种问题的措施。
除了强制分布可以有效地控制力度之外，还有一种方法就是薪酬结构的设计，我们可以通过加大变动收入的比重来加大奖惩力度。绩效工资的比重越高，对员工的奖惩力度也就越大。
第三，有本事的不愿来，没本事的不想走。
我在企业调研时经常问两个问题，第一个题目是“您留在该公司工作的主要原因是什么”，较多的人选择“工作稳定有保障”和“良好的福利”。第二个题目是“您认为其他员工离职的主要原因是什么”，较多的员工选择了“工资福利待遇偏低”和“其他公司有更好的诱惑”。这两个答案其实是一个意思，就是说其他公司给的薪酬比我们公司给的更高。但这两个问题合起来看就矛盾了，同样都是这些员工，为什么既认为“福利待遇好”，却又认为“福利待遇偏低”呢？其实，认为福利待遇偏低的，是那些中高层，而那些职级较低的基层员工，当然认为福利待遇好了。
第四，新老员工薪酬错位。
其实许多公司都存在这个现象，就是同样岗位同样能力的新员工比老员工的工资高，尤其是一些中小企业，快速发展的企业，这种情况更明显。因为这些企业有一个共同的问题，就是为了节省成本，平时员工的储备较少，一个萝卜一个坑，甚至于一个萝卜几个坑。HR大多是因为业务上有需要才开始招聘，而临时招聘的一个最大问题就是时间紧迫，业务部马上需要人手，所以，招聘的策略一般是适当地增加薪酬收入，或者通过某些途径直接挖墙脚，这就导致新员工的薪酬比较高。尽管大多数企业都采取了“秘薪制”，但实际上很少有能完全保密的薪酬体系，时间一长，大家挣多少钱基本上都清楚了，当老员工知道岗位与自己相同、能力与自己相仿的新员工挣的工资比自己还高的时候，他自然不会满意，积极性自然而然地就会随之降低，甚至可能会离职，如果这些员工离职的话，我们还需要招聘另一个员工来顶替这个老员工，尽管他们能力相仿，但我们要付出更高的成本。 同一年，我给另一家央企子公司设计的奖金分配制度跟上面这家公司却有一些区别：“员工个人奖金=（该员工岗位基分×该员工调整后的绩效考核评分×部门考核系数）/∑（岗位基分×年底调整后绩效考核评分×部门考核系数）×年终奖总额”。这里有一个新的概念“岗位基分”，所谓岗位基分也叫岗位差异系数，就是不同的岗位之间的差异，假设职级为1的员工年终奖金是1万元的话，获得同样绩效成绩的7级员工的奖金就是4.8万元。岗位基分的设计可以采用各职级的中位值，以最低级岗位的中位值作为基数1，其他各岗位与最低级中位值的比值就是该岗位的基分。
用员工的工资和岗位基分作为奖金的分配参考，二者是有一点区别的，假设一家公司的某一职级上的薪级有9级，薪级1的工资是3000元，薪级9的工资是6000，中位值4500。再假设两个员工都处于同一个职级，但一个是资深员工，处于薪级9，另一个员工是新晋员工，处于薪级1，假如他们年底的绩效考核成绩都是100分的话，如果按照第一种以工资作为分配标准计算的话，资深员工年底的奖金应该是6000元，新晋员工的奖金应该是3000元。而如果按照第二种岗位基分作为分配标准计算，则他们俩的奖金是一样的，都是4500。
初步看起来，好像第一种更合理，毕竟资深的员工拿的奖金多资历浅的员工拿的奖金少比较说得通。但如果我们仔细分析的话，好像第二种也有一定的道理。
我们设计薪酬体系时，职级和薪级的激励作用是不同的，职级是为了鼓励大家多学本领，尽量能承担更高岗位上的工作，但由于并不是每个员工每年都有晋升岗位的机会，所以为了激励那些能力稍差但又不能晋升岗位的员工，也给他们涨薪的机会，这就是设计薪级的作用。
一般来说，处于高薪级的员工是在该岗位上工作多年的资深员工，这些员工一般属于岗位资深但晋升能力不足的，所以我个人认为在分配奖金时对他们有一些“偏见”也可以理解，就是促使大家尽量提升自身的能力，加速自己的成长，以担当更高的职责，这就是我们设计岗位差异系数的作用。
至于企业应该采用哪种方法，还是要看企业的激励文化，我们的绩效管理是激励大家不断进步，还是激励大家仅做好本职工作，如果希望员工不断地进步，不断地晋升，可以采取基于岗位基分的方法，如果仅仅是激励大家做好本职工作（如大多数传统国企央企），可以采取基于员工工资的方法。
第三个影响是第二年薪酬的涨跌。绩效成绩的好坏对员工影响最大的应该是影响员工第二年收入的高低。绩效工资和奖金属于一次性的激励，如果想让员工有更好的积极性和公平感，就需要永久性的激励，而不是一次性的激励，也就是涨薪。
许多企业在面临涨薪的问题时，比较头疼的是如何确定涨薪的人员以及涨薪的比例。这里介绍一个我经常采用的方法，这个方法既简单又有效。这个方法就是根据公司的工资总额的承受能力以及薪级的涨幅，设计出需要涨薪的比例，在具体执行时只需要根据制度的规定进行简单的计算就可以了。
比如我曾这样设计过绩效管理制度：在年度考核得分计算完成后，由人力资源部分别将基层员工的考核得分由高到低进行强制排序，划分出“优”A（占参评总人数的20%）、“良”B（占参评总人数的50%）、“合格”C、“差”D（C和D合计占参评总人数的30%）四个等级，并将其与职级调整、人员再配置等相关制度进行对位，作为职级升降、人员再配置（晋升、降职、调职、淘汰）和培训等的依据之一。其中年底考核得分为A的员工可以晋升薪级两级，得分為B的员工晋升薪级一级，得分C的员工不晋升，得分为D的员工直接进入人力资源池，并且不参加当年的奖金分配，累计两次得分为D的员工按照劳动关系条例执行。假设该公司一共有100名员工，绩效成绩排名前20的可以晋升两级工资，中间的50名可以晋升一级工资，最后30名员工如果都是C的话，就不涨工资但也不降工资。
这里在设计分配比例的时候应该考虑两个因素，一是公司能承受的工资总额的涨幅，二是每个薪级的涨幅。但是我并不建议看到这篇文章的同行照搬照抄我的方法，你还要考虑到企业的性质。比如央企的工资总额是受国资委控制的，每年的涨幅跟利润的涨幅有一定的关系，国资委目前给这家央企的新政策是工资总额的增长比例不能超过6%，所以我们在设计薪酬涨幅的时候一定不能超过6%的限制，否则这个薪酬制度的设计就是失败的。不同企业的工资涨幅、薪级涨幅都是不一样的，不同的薪酬体系必然对应着不同的比例关系。
低薪不走为哪般
关键点：文化留人
记者：我曾经采访过一家企业，那位人力资源总监自豪地对我说，有一年公司经营惨淡，员工月工资降了2000元，可是员工还挺满意。这位总监的意思我明白，他是想突出该企业的企业文化。但是我想这其中必有其他玄机，我不好问当事者本人，现在就请您为我解开这个困惑吧！
冯涛：我见过有一些企业给员工的工资确实不高，甚至有的企业还存在欠薪的现象，但员工在企业里却任劳任怨。我也见过总有员工说，“你就是给我一座金山我也不伺候了。”所以说，企业文化影响员工积极性的作用是毋庸置疑的。那些低工资高积极性的企业之所以存在，至少有以下三个要素：
有魅力的领导，一般是企业的创始人。这个领导是公司的魂，是这个领导一手创办的企业，或者把企业从艰难的困境中带出来的，员工对领导高度崇拜。这个领导一旦离去，企业的未来就不可知了。比如我们难以想象离开了董明珠的格力，离开了马云的阿里，离开了任正非的华为将来会走向何方。
员工大多数是与企业一起成长起来的。企业的大多数核心骨干是与企业一起成长起来的，大家一起创业，一起渡过难关，一起成长进步，许多员工把这份工作看成自己生命的一部分，对企业有高度的归属感。
新进的员工高度认同企业的文化。由于老员工的榜样作用，新晋的员工对企业文化也高度认同，因为不认同企业文化的员工不会来，即使来了也待不住。但这种文化也有自己的问题，比方说当领导人更替的时候，以前领导人的凝聚力的影响就会大打折扣，当新老员工比例失衡的时候，以前的文化可能也会受到冲击。所以，即使在强文化的企业中，良好合理的薪酬策略依然也是不可忽视的，企业文化固然重要，但一定要搭配以科学的薪酬激励。
记者手记 量化薪酬，度量绩效
“我在公司干了六年，工资竟然没有新员工高。”“我一个人干四个人的活儿，却只挣一个人的工资，委屈。”“公司这个季度额翻三番，我只拿这点奖金，不平衡。”
面对员工对工资的种种质疑，许多HR无力招架。传统考核KPI表现乏力；绩效评估只是锦上添花；单项激励不能形成系统思维；年薪制的激励时间有点长；底薪提成只会助长员工关注销售或产量；固定薪酬更是大锅饭。
一位在银行工作了十二年的好友，刚刚收到华为的offer，举家南迁深圳。原因只有一个，“年薪七十万”。
求木之长者，必固其根本。调查企业留之人手段，薪酬的多寡依然领先于其他关怀。老板应切记，不要用统一思维来驱动利益分配，而应通过利益趋同来统一思维。当员工的收益与自身的价值贡献及企业利益相关，员工就会站到老板的高度和方向思考、做结果。
经济学中有一个概念“效用”，即消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到满足的一个度量。度量绩效效用，量化薪酬是个好办法。
管理专家指出，量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。调查显示，对于高层管理人员来说，在建立正式绩效管理系统的组织里，有一半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化，如同功与能之间的转化关系一般，便是实施量化管理有效性的保证。
一健身教练对我讲，健身有两个目的，一是提升体能，二是塑形美体。但两者都可通过量化指标实现。有没有效果，数字上见分晓。冯涛老师在接受采访时所提出的案例也认证了这一点，这或是管理中最不易被掌控的。