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我国石油行业的海外石油勘探开发业务，经过十几年发展，已由单一油气合作开采发展到石油工业一体化运作，并显示出良好的发展前景。内部控制作为提高海外石油业务管理水平的重要手段，必须坚持有效性与适应性并重的原则，以海外业务实践为基础，加强环境和各方面机制的建设，积极探索并建立针对海外石油业务特点的内控体系，为我国石油企业巩固和继续开拓海外市场，实现可持续发展提供有力的支持。下面就对我国海外石油业务内部控制中存在的问题及对策进行探讨。
一、我国海外石油业务内部控制现状及问题分析
1.没有形成良好的控制环境。大部分海外石油业务的内控体制不顺，相当一部分合资企业没有建立内控机构，已经建立的控制机构受重视的程度不够，不能发挥应有的控制作用。如在中石油内控的实物资产控制环节上，由于缺乏对资源国参与形式的区分，造成《股权管理暂行办法》无法与企业的实际经营管理相结合。
2.公司治理结构不合理、管理权责不清。在有些石油合资企业中存在谁都可以管谁都又可以不管的“自由”区域，这些区域出现问题后常常是相互推诿，无法追究责任，最终不了了之，而且由于信息沟通不畅，常常会发生资源浪费和决策失误。
3.目前的管理体制和运行方式还不能完全适应于海外石油业务的需求，导致海外运作主体分散的问题严重。虽然中石油集团公司进行了改制上市，成立了中油勘探开发公司，对中石油海外石油投资项目实行统一管理，负责海外石油工程项目的市场开发和项目运作，但从目前运作的情况来看，集团公司海外国际化经营的主体很分散，既有国际事业部的运作，又有各油田及其二级单位的单独运作。由于各油田各自为政，造成资金、技术、设备及人员的分散；各自申办自己的海外技术服务资质，造成投资规模低，技术设备难以更新，使每个油田的国际化经营的竞争力很低，影响了投标效果。这说明目前的组织结构和运作方式不利于发挥集团公司的整体优势。
4.对海外石油业务的风险认识不足，风险意识淡薄。海外石油业务的一个重要特点就是国际环境复杂，面临很多风险。然而现有的内控并未全面考虑这些风险对企业生产经营造成的严重影响，缺乏应有的风险评估和规避措施，一旦风险转化为现实，造成的资金、人员和物资方面的损失就只能让企业被动承受。这种被动承受的情况是对内部控制的巨大讽刺。
5.没有完善的内部控制评价机制。在中石油的诸多内部控制制度中，对评价机制的条款只是略有涉及，操作性并不强，没有严格的评价体系和奖惩机制，使内部控制制度的执行大打折扣。
二、海外石油业务内部控制优化对策
1.完善海外石油业务的控制环境。控制环境构成了一个企业的氛围，影响企业内部各成员实施控制的自觉性，是决定其他控制要素能否发挥作用的基础。要完善海外石油业务的内部环境，应做好以下几方面工作：第一，集中和明确内控主体。改革“走出去”的体制，建立适应国际化经营的企业组织形式和经营管理模式，最重要的就是解决当前海外石油业务中主体分散的问题，当务之急是要按照现代企业制度的要求，打破部门所有和行业垄断，改变目前人为分割的状况，相互参股，形成整个集团公司甚至是石油行业的集上下游、供产销、内外贸、多元化经营于一体化的格局，以集团公司的规模和实力走向世界，否则就无法获得较高的规模效益、结构效益和协同效益，也不可能具有较强的国际竞争力。当前，比较紧迫的是要进一步整合和优化集团公司勘探开发及其技术服务力量，形成一个上游精干高效的海外投资公司和一个“专、精、强”的专业化服务公司，集中向其投资，使其成为集团公司开拓海外投资市场和海外技术服务的主力，也使海外石油业务的内部控制有了一个明确的主体。第二，确立董事会的核心地位。目前，海外石油业务的运作模式分独资和合资两种。对于中石油勘探开发公司下属的项目公司直接经营的勘探开发项目，其项目控制与国内其他子公司一起遵循股份公司的统一要求，董事会在内部控制的核心地位已经确立。但对于海外石油业务中的合资公司，作为股东之一的中方投资者有责任促成董事会在内部控制的核心地位的确立。一方面要明确股东、董事会、监事会、高层管理者的权责利划分；另一方面要提高董事会的独立性，增加董事会中独立董事的比重。第三，加强企业文化建设。加强企业文化的建设，就是通过一套通用的价值体系约束组织和其成员的行为。海外石油项目公司及合资公司都应在建立企业文化上下功夫，把国内形成的“爱国、创业、求实、奉献”的大庆精神等优秀的企业文化带到海外项目中去，并和当地的实际情况相结合，形成一种积极向上的企业文化，充分调动员工的主动性和约束员工的行为，通过自律来达到内部控制的目的。
2.建立风险防范体系。建立风险防范体系的主要目的是促进和改进项目管理，提高效益，保障国际化经营规范健康发展。风险防范体系是一种有效的事前管理措施，通过发现风险，分析风险进而防范风险。我国的海外石油业务单位，应当在对外合作和参与国际竞争中加强经营战略风险评估，加强对所在国的政治、经济和社会环境的深入研究和综合风险分析，最大程度地规避各种风险。具体来说，应从以下几方面入手：第一，把握风险防范的基本方向。海外石油业务的特殊性使得企业在进行风险防范时要注意把握基本的方向，例如，面对高额税赋的不合理避税，应以保护公司长远利益为重，将合理筹划税收作为海外业务发展的大事，从管理层面成立海外税收筹划部门，针对不同国家有针对性地研究涉外法律、法规及应对策略，使企业不再为纳税犯“难”。第二，建立风险管理组织机构。海外石油业务单位必须根据规模大小、管理水平、风险程度以及生产经营的性质等方面的因素，在全体员工参与合作和专业管理相结合的基础上，建立一个包括风险管理负责人、一般专业管理人、非专业风险管理人和外部的风险管理服务等规范化风险管理的组织体系。该体系应根据风险产生的原因和阶段不断地进行动态调整，并通过健全的制度来明确相互之间的责、权、利，使企业的风险管理体系成为一个有机整体。第三，健全风险防范会计系统。建立计算机会计信息系统，可以处理大量的数据，进行大量的分析比较，包括同公司、同行业的。对于异常值，可促使经营者及时解决公司出现的问题，防范风险。第四，完善风险责任机制。风险责任机制是风险防范机制能否正常连续运转的重要条件。必须要明确项目公司的经营者全面负责本单位的风险管理，并将风险的责任落实到具体的每个人。一旦发生问题，能够及时寻找负责对象，并结合有效的奖惩制度，促使负责人提高警惕，在未来的经营期间，不再重蹈覆辙。
3.加强企业的内部监督。企业要完善内部控制体系的实施需要有监督力量的支持，因此，加强企业的内部监督就显得尤为重要。对于海外石油项目而言，加强其内部监督可以在内部审计机构和控制自我评估两个方面采取行动。第一，加强内部审计机构的作用。在海外石油业务中，项目公司的内部审计既是内部控制的一部分，也是监督内控其他环节的力量。内部审计人员的使命应从简单的“我们实施审计”向“我们帮助创建一些程序，以预期达到所需的内控水平”的方向发展。加强内部审计在公司监督中的作用，使其不仅要监督公司内部控制是否被执行，还要帮助公司进行“软控制”环境的营造，成为内部控制过程设计的顾问，建议公司管理层建立一种良好的组织文化。第二，加强控制自我评估。在海外石油业务的内部控制体系中，迫切需要评价包括公司治理、高层经营理念和风格、职业道德、诚实品质、胜任能力、风险评估等软控制。在进行控制自我评估时，我们可以采用三种基本方法：引导会议法、问卷调查法和管理结果分析法。引导会议法可以对控制的执行情况与管理层关于内部执行方面的意图之间存在的差距进行分析；而管理结果分析法则通过把员工的学习结果与他们收集的信息加以综合，从而使控制程序的执行者能在他们为自我评估作出努力时利用这种方法。控制自我评估是为了提高组织内部控制的自我意识所做的努力，使员工了解企业内部哪里存有缺陷以及可能引起的后果，然后自己采取行动来改进这种状况。我国石油公司在进行海外石油业务开拓中，应该适时引入控制自我评估方法，定期或不定期的对内部控制体系进行自我评估，以便经常发现和解决内部控制体系中出现的问题。
4.重视信息流动与沟通。在海外石油业务中，信息的流动与沟通不单纯是加强信息系统控制的问题，还包括建立一个良好的交流与沟通的“软环境”。这种良好的“软环境”的形成，对加强信息流动与沟通，促进公司内部控制的有效执行起到了很大的作用。
（作者单位：中国石油大学（华东）经济管理学院）
一、我国海外石油业务内部控制现状及问题分析
1.没有形成良好的控制环境。大部分海外石油业务的内控体制不顺，相当一部分合资企业没有建立内控机构，已经建立的控制机构受重视的程度不够，不能发挥应有的控制作用。如在中石油内控的实物资产控制环节上，由于缺乏对资源国参与形式的区分，造成《股权管理暂行办法》无法与企业的实际经营管理相结合。
2.公司治理结构不合理、管理权责不清。在有些石油合资企业中存在谁都可以管谁都又可以不管的“自由”区域，这些区域出现问题后常常是相互推诿，无法追究责任，最终不了了之，而且由于信息沟通不畅，常常会发生资源浪费和决策失误。
3.目前的管理体制和运行方式还不能完全适应于海外石油业务的需求，导致海外运作主体分散的问题严重。虽然中石油集团公司进行了改制上市，成立了中油勘探开发公司，对中石油海外石油投资项目实行统一管理，负责海外石油工程项目的市场开发和项目运作，但从目前运作的情况来看，集团公司海外国际化经营的主体很分散，既有国际事业部的运作，又有各油田及其二级单位的单独运作。由于各油田各自为政，造成资金、技术、设备及人员的分散；各自申办自己的海外技术服务资质，造成投资规模低，技术设备难以更新，使每个油田的国际化经营的竞争力很低，影响了投标效果。这说明目前的组织结构和运作方式不利于发挥集团公司的整体优势。
4.对海外石油业务的风险认识不足，风险意识淡薄。海外石油业务的一个重要特点就是国际环境复杂，面临很多风险。然而现有的内控并未全面考虑这些风险对企业生产经营造成的严重影响，缺乏应有的风险评估和规避措施，一旦风险转化为现实，造成的资金、人员和物资方面的损失就只能让企业被动承受。这种被动承受的情况是对内部控制的巨大讽刺。
5.没有完善的内部控制评价机制。在中石油的诸多内部控制制度中，对评价机制的条款只是略有涉及，操作性并不强，没有严格的评价体系和奖惩机制，使内部控制制度的执行大打折扣。
二、海外石油业务内部控制优化对策
1.完善海外石油业务的控制环境。控制环境构成了一个企业的氛围，影响企业内部各成员实施控制的自觉性，是决定其他控制要素能否发挥作用的基础。要完善海外石油业务的内部环境，应做好以下几方面工作：第一，集中和明确内控主体。改革“走出去”的体制，建立适应国际化经营的企业组织形式和经营管理模式，最重要的就是解决当前海外石油业务中主体分散的问题，当务之急是要按照现代企业制度的要求，打破部门所有和行业垄断，改变目前人为分割的状况，相互参股，形成整个集团公司甚至是石油行业的集上下游、供产销、内外贸、多元化经营于一体化的格局，以集团公司的规模和实力走向世界，否则就无法获得较高的规模效益、结构效益和协同效益，也不可能具有较强的国际竞争力。当前，比较紧迫的是要进一步整合和优化集团公司勘探开发及其技术服务力量，形成一个上游精干高效的海外投资公司和一个“专、精、强”的专业化服务公司，集中向其投资，使其成为集团公司开拓海外投资市场和海外技术服务的主力，也使海外石油业务的内部控制有了一个明确的主体。第二，确立董事会的核心地位。目前，海外石油业务的运作模式分独资和合资两种。对于中石油勘探开发公司下属的项目公司直接经营的勘探开发项目，其项目控制与国内其他子公司一起遵循股份公司的统一要求，董事会在内部控制的核心地位已经确立。但对于海外石油业务中的合资公司，作为股东之一的中方投资者有责任促成董事会在内部控制的核心地位的确立。一方面要明确股东、董事会、监事会、高层管理者的权责利划分；另一方面要提高董事会的独立性，增加董事会中独立董事的比重。第三，加强企业文化建设。加强企业文化的建设，就是通过一套通用的价值体系约束组织和其成员的行为。海外石油项目公司及合资公司都应在建立企业文化上下功夫，把国内形成的“爱国、创业、求实、奉献”的大庆精神等优秀的企业文化带到海外项目中去，并和当地的实际情况相结合，形成一种积极向上的企业文化，充分调动员工的主动性和约束员工的行为，通过自律来达到内部控制的目的。
2.建立风险防范体系。建立风险防范体系的主要目的是促进和改进项目管理，提高效益，保障国际化经营规范健康发展。风险防范体系是一种有效的事前管理措施，通过发现风险，分析风险进而防范风险。我国的海外石油业务单位，应当在对外合作和参与国际竞争中加强经营战略风险评估，加强对所在国的政治、经济和社会环境的深入研究和综合风险分析，最大程度地规避各种风险。具体来说，应从以下几方面入手：第一，把握风险防范的基本方向。海外石油业务的特殊性使得企业在进行风险防范时要注意把握基本的方向，例如，面对高额税赋的不合理避税，应以保护公司长远利益为重，将合理筹划税收作为海外业务发展的大事，从管理层面成立海外税收筹划部门，针对不同国家有针对性地研究涉外法律、法规及应对策略，使企业不再为纳税犯“难”。第二，建立风险管理组织机构。海外石油业务单位必须根据规模大小、管理水平、风险程度以及生产经营的性质等方面的因素，在全体员工参与合作和专业管理相结合的基础上，建立一个包括风险管理负责人、一般专业管理人、非专业风险管理人和外部的风险管理服务等规范化风险管理的组织体系。该体系应根据风险产生的原因和阶段不断地进行动态调整，并通过健全的制度来明确相互之间的责、权、利，使企业的风险管理体系成为一个有机整体。第三，健全风险防范会计系统。建立计算机会计信息系统，可以处理大量的数据，进行大量的分析比较，包括同公司、同行业的。对于异常值，可促使经营者及时解决公司出现的问题，防范风险。第四，完善风险责任机制。风险责任机制是风险防范机制能否正常连续运转的重要条件。必须要明确项目公司的经营者全面负责本单位的风险管理，并将风险的责任落实到具体的每个人。一旦发生问题，能够及时寻找负责对象，并结合有效的奖惩制度，促使负责人提高警惕，在未来的经营期间，不再重蹈覆辙。
3.加强企业的内部监督。企业要完善内部控制体系的实施需要有监督力量的支持，因此，加强企业的内部监督就显得尤为重要。对于海外石油项目而言，加强其内部监督可以在内部审计机构和控制自我评估两个方面采取行动。第一，加强内部审计机构的作用。在海外石油业务中，项目公司的内部审计既是内部控制的一部分，也是监督内控其他环节的力量。内部审计人员的使命应从简单的“我们实施审计”向“我们帮助创建一些程序，以预期达到所需的内控水平”的方向发展。加强内部审计在公司监督中的作用，使其不仅要监督公司内部控制是否被执行，还要帮助公司进行“软控制”环境的营造，成为内部控制过程设计的顾问，建议公司管理层建立一种良好的组织文化。第二，加强控制自我评估。在海外石油业务的内部控制体系中，迫切需要评价包括公司治理、高层经营理念和风格、职业道德、诚实品质、胜任能力、风险评估等软控制。在进行控制自我评估时，我们可以采用三种基本方法：引导会议法、问卷调查法和管理结果分析法。引导会议法可以对控制的执行情况与管理层关于内部执行方面的意图之间存在的差距进行分析；而管理结果分析法则通过把员工的学习结果与他们收集的信息加以综合，从而使控制程序的执行者能在他们为自我评估作出努力时利用这种方法。控制自我评估是为了提高组织内部控制的自我意识所做的努力，使员工了解企业内部哪里存有缺陷以及可能引起的后果，然后自己采取行动来改进这种状况。我国石油公司在进行海外石油业务开拓中，应该适时引入控制自我评估方法，定期或不定期的对内部控制体系进行自我评估，以便经常发现和解决内部控制体系中出现的问题。
4.重视信息流动与沟通。在海外石油业务中，信息的流动与沟通不单纯是加强信息系统控制的问题，还包括建立一个良好的交流与沟通的“软环境”。这种良好的“软环境”的形成，对加强信息流动与沟通，促进公司内部控制的有效执行起到了很大的作用。
（作者单位：中国石油大学（华东）经济管理学院）