朋友老马打来电话，告诉我他已经关闭了原来的门窗厂，重新上马了一个新项目——母线槽（高、低压电器）。我很吃惊，因为老马就是靠门窗生产起家的，是什么原因让他关闭了门窗厂呢？
　　老马说门窗厂办了三年，本来应该有300万元的盈利，由于自己管理不善，在销售控制上有很大纰漏，产生了近百万元的呆账。再加上如今门窗行业销售竞争激烈，小加工厂比比皆是，利润大幅度缩水，继续生产就只能是“鸡肋”了，没办法只好上马新项目，寻找新的利润增长点了。
　　300万元的盈利就有近百万的呆账，确实是骇人听闻，看来老马厂子里的管理漏洞的整改已经刻不容缓了。老马说这些呆账几乎都是由销售人员串通经销商做手脚造成的，由于厂里当初放权给每个销售员，所以这些钱基本上都是“肉包子打狗——有去无回”了。他本人也意识到了问题的严肃性，更不想母线槽厂重蹈覆辙，让我帮忙给想想办法。
　　很多创业者的梦想都曾被呆账所扼杀，把好销售款回笼对于任何一个企业来讲都是至关重要的。有很多企业宁愿发展的步伐慢些节拍，也不愿在销售政策上有所松动，在他们看来自己的企业不能出现半点差池。在市场信用滑坡的今天，他们惟有遵循“小心使得万年船”的忠告。虽然自己不是做直销的，却十分羡慕美国的安利公司，希望在产品销售上和安利一样是现货现款。
　　企业的销售人员营私舞弊、吃里扒外，这样的事例时常耳闻，这就对企业经营者提出了一个问题：如何在保持企业销售业绩稳定的同时杜绝呆账和严防销售人员的合谋欺诈？
　　很多情况下，企业从人才市场招来大批营销业务人员后，只是匆忙的经过产品培训后就上岗奔赴各地進行市场“掠夺”去了，由于没有对销售人员进行信用甄别，这给了那些心术不正者以机会，于是勾结外人合伙欺诈公司钱财的事件屡见不鲜，使得一些企业大伤脑筋。
　　我告诉老马可以借鉴江浙一带企业的做法，实施销售人员担保制度，即销售人员必须有可靠的担保才能上岗，担保当然是经济担保了，可以是动产和不动产，另外还可以是企业认同的第三方公民的财产担保。这样如果销售人员玩忽职守或者昧良心，最后吃亏的都是他自己，其给公司所造成的一切损失都将在担保的财产中赔偿，并且招聘时尽量侧重当地人的录用。另外，还要加强对销售合同以及分销商资格的审核，有些业务人员之所以搞出呆账还是受能力所限，因此公司很有必要帮助他们甄别合同的可信程度，聘请法律顾问把好合同关就是一条好法子，各地市场的大采购合同可以先发给法律顾问过关，或者由法律顾问根据公司的销售合约底线设计规范合同，这样能最大程度规避合同陷阱的风险。
　　老马说这倒是个好办法，并表示马上就开始实施这项关于销售人员资格的整改。过了几天，老马又来电话告诉我新问题又出来啦：公司现有的老员工中很多人文化素质低，加上也不愿意去外地市场做销售，如果再招聘销售人员就会冗员。老马说除非先精简部分老员工，然后再招聘一些符合条件的人员补充销售力量。但精简人员的话，在情感上老马战胜不了自己，怕落个“卸磨杀驴”的名声，也不知该如何是好了。
　　是呀，有谁愿意炒掉和自己一起创业的原班人马呢？有时企业主甚至会容忍这些人犯些不该犯的错误，但企业的发展一旦受到原班人马的素质制约时，如果不更换新鲜“血液”，那么整个组织将显得臃肿，这种额外成本对于发展中的企业是极为不利的。作为企业的所有者，虽然有些元老已经不适合企业发展需要，甚至离心离德，但老板们仍难痛下决心。
　　我对老马说，三十六计中有一计叫作“假道伐虢”，可以帮你摆平此事。我让老马重新制定了一整套母线槽厂用人制度，包括各个岗位对员工的文化程度、从业经历和从业资格和技能要求等等。考虑到老员工的创业贡献，可以给老员工一定的整改及学习机会，经过系统培训仍不能上岗的，可以考虑将其转岗或辞退；如果转岗后在3个月内仍不能达到新岗位要求，原雇用关系将自动解除。用制度去淘汰那些不合格的老员工，并且身体力行，先从自己的亲属开始，但要晓之以理，告诉他们如果不对人员进行整改，那么将出现与这些老员工创业初衷背道而驰的局势——企业将濒临倒闭。用制度合理用人不但公平，而且从情感上也说得过去。对于以前表现好的老员工，确实因不能胜任新工种而被淘汰的，我建议老马另外补发他们三个月的工资作为遣散费，这样也就合情合理了。
　　老马的难题是很多二次创业者都曾经面对的。妥善解决的，企业发展生机勃勃；解决不当的，企业因内讧折戟沉沙的也大有人在。用制度去整合组织人事，规范管理和规避风险，也是像老马这样的经营者所必须补的一门课。