论文部分内容阅读
摘要:中国的零售行业,尤其是超市业,在2004年市场完全对外开放之后发生了天翻地覆的变化。时至今日,中资超市虽在数量上仍远远领先于外资超市,但在局部竞争中却屡屡失败,相对处于劣势。本文针对这一现状进行实证分析,拟从前期市场调查、购物环境、联营区与自营品牌、服务、员工福利等方面对中外资超市进行优劣势对比,尝试为中资超市的发展提供参考依据。
关键词:中外资超市;对比;联营区;自营品牌
中图分类号:F721.8文献标识码:A文章编号:1672-3309(2010)04-0022-04
中国在加入WTO后的第3年末,即2004年12月11日,完全解除了零售行业的外资限制。接踵而来的,便是沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界零售业巨头的大举涌入及迅速扩张。此后短短几年时间,中国零售业市场发生了地覆天翻的变化,甚至直到今日仍硝烟不断。
据统计,截至2009年初,中国境内零售企业十强名单内外资超市已达4家(分别为家乐福,大润发,沃尔玛和好又多)且均跻身前列,中资超市(分别为联华超市,华润万家,苏果超市,农工商超市,物美控股以及新一佳超市)运营状况基本与往年持平,保持着一定的总门店数与总销售额的优势。但相比之下,外资超市的发展更为迅猛,甚至颇有后来居上之势。
从销售额增幅来看,外资超市的平均增幅约为23%,而中资超市平均增幅只有16%;从门店数的增长速度来看,外资超市的平均增长速度为15%,而中资超市只为4%;从单位门店销售额上看则问题更加明显——外资超市均高达2至3亿元,而中资超市中除新一佳超市突破亿元外,其他几家超市单位门店销售额均徘徊在一千万元左右[1]。
可见,中资超市虽然基础庞大但是效率却不尽如人意,如果继续听任其如此发展,而不思改进,中资超市中的极大部分在外资的强劲冲击下,终将面临市场份额缩小、生存空间萎缩的窘境。在这种急迫的形式下,本文希望通过对中外资超市前期市场调查、店面规划与购物氛围、联营区的挖掘、自有品牌的发展、员工政策及福利等方面的对比,剖析中外资超市优劣势的所在,以期为中国零售业的进一步发展提供参考。
一、 前期市场调查
前期的市场调查工作,可以使经营策略更加灵活多变,促进经营模式的本土化,通过与众不同的服务在激烈的市场竞争中取得最大的利润。众多世界零售业巨头都非常注重前期市场调查。这些企业在进入市场正式运营以前,往往都会先委托专业团队进行细致入微的市场调查,以便确立自身发展定位,掌握不同地区消费者的不同需求与当地引资政策等,最终定制出完善的企业规划。以家乐福、沃尔玛等外资超市为例,在进入市场前,往往都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、传统习俗、宗教信仰、女性化程度等十余个指标进行长期且细致的市场考察。不仅如此,很多外资超市还会通过提供特色产品满足特定消费者需要,如在广东、福建等地区销售活黄鳝、田螺等水产品,在辽宁、吉林等地区出售泡菜、打糕等。这些举措都很好的树立了品牌形象,建设了顾客忠诚度,提升了企业的综合竞争实力。
反观中资超市,不仅往往不具备国际化经营、全球统一采购的优势,在前期市场调查方面也存在有很大不足。相比之下,中资超市普遍缺乏科学系统的入市分析。具体体现在以下几个方面:第一,店址的选择上中资企业更多局限于交通便利的繁华商业区,而该类地区经常是超市间竞争最激烈的饱和地区,这样就会使得企业成本增大,无形中削弱了自身的竞争力;第二,对自身的定位不清晰,市场针对性不强,更多的是套用原有的成功经验盲目开店,以抢占市场份额为目的。这样的超市往往会后劲儿不足,不具备持久竞争的能力。
中资超市普遍存在问题的症结,正是粗放式的经营模式。很多新兴中资超市往往在建店初期借助强大的宣传攻势吸引一批顾客,但并未真正适应市场,没有形成稳定的消费群,忽视了顾客忠诚度的重要,最终导致顾客群体不断流失,营业额连续下降——粗放式的经营模式经常会造成超市的“水土不服”,进而被迫退出市场。当年长春市华普超市不合时宜的会员制模式,以及荣德超市超前于长春当时购买力水平的仓储式经营都以惨败收场,这些都是鲜明的例证。
二、 店面规划与购物氛围
在日趋白热化的市场竞争中,当创造商品种类、价格、促销及地理位置的差异化日益困难时,超市本身便成了竞争的一个关键所在[2]。简洁而独特的店面设计和温馨舒适的购物环境会成为影响顾客购买决策的重要因素之一。
国际零售巨头们将现代化大工业生产的原理运用于商业之中,实现商业活动的标准化、专业化和统一化,以实现规模效益。在店面管理中,这一理论更是被表现得淋漓尽致,使外资超市的“硬件”实力更加突显:对总体营业面积规定最低要求,以保证经营规模和购物舒适度,实行统一标准的店貌及装饰设计,在消费者中形成鲜明标志以树立品牌形象;商品分区与陈列统一标准,每个货架都标明指定的负责人和详细的整理要求,细分责任,保证商品摆放的整齐与准确,节省消费者的搜寻成本;照明系统一般均采用标准化三排一组白炽灯光源,灯组间距适中,构架宽敞的购物空间,营造温馨舒适的购物氛围,舒缓顾客情绪;地面货架之间间距统一设定,以留下充足的空间供顾客通过,减少客流高峰期因顾客拥堵而产生的碰撞效应等等。这些科学化的设计与管理模式都更好的满足了顾客的消费需求和心理需求,温馨舒适的购物环境更促进了消费者进行购买决策,提高了顾客忠诚度,进而提升了超市综合竞争力。
近些年,中资超市在购物环境建设方面也有着不断地改善,但总体来说仍缺乏科学、系统的管理模式,尤其是一些地方性超市,店面规划和环境建设很是落后。总体来说,中资超市普遍存在的问题有:建筑使用年龄较长,照明、通风等系统设施老化现象较为突出,购物氛围较差;卖场面积狭小,客流高峰时产生碰撞效应,降低了消费者购物舒适度;商品分区与陈列混乱,不利于顾客广泛选取;管理责任划分不够明晰,制度的执行不够严格,没有形成统一标准,规范化程度低等等。以长春市桂林路恒客隆超市为例,日化区在一楼和三楼均有分布,食品区也跨越了两个楼层,整体分列不够科学系统。货物分散且混乱,无专人整理与指引,部分购物过道狭窄等等,这些都会影响消费者的满意程度,造成顾客群体的流失。正是这些看似微不足道的因素共同构成了中资超市进一步发展的瓶颈,使得中资零售业在与外资的直接碰撞中逐渐败下阵来。
三、 联营区的挖掘
随着中国经济的飞速发展,物质生活不断丰富,消费者需求也日趋多元化。购物已从单纯的日常生活用品采购模式,转向了集百货购物、娱乐、健身、休闲于一体的立体消费模式。同时,繁忙的城市生活也提高了消费者对购物便捷性和全能化的要求。超市联营区建设的加强,不仅可以实现差异化竞争,全方位满足消费者需求,而且可以降低营运成本,转嫁部分市场风险,扩大品牌优势,进而提升市场竞争力。
外资超市向来注重联营区建设,提倡以一站式的娱乐消费模式吸引消费者,并利用联营带来的资金流冲减部分运营成本。不仅如此,联合经营的运作形式更能促进合作伙伴间形成互补的商业关系,实现互利互惠。长春沃尔玛重庆店与苏宁电器、万达国际影院、食间牛排、必胜客等多家商铺组成联营区,充分发挥地域优势,建设综合性的便利商业区,促进整体商圈繁荣的同时,也保证了客源与收益;长春家乐福新天地店以新天地购物广场为依托,形成集购物、娱乐、教育于一体的特色商业圈,同样吸引了大量的消费群体。一些商业巨头甚至为联营模式挖掘了新的广度与深度。在美国本土,沃尔玛已经将诊所开进店内,为当地消费者提供医疗服务。长春沃尔玛前进店也将惠普影音店等商铺引进场内,形成新的联营销售。
对比外资零售企业,中资企业对联营区的运用显得不够成熟,多以场内摊位出租为主,缺少深层次开发,且在管理层面存在问题。摊位出租也是联营的办法之一,可以提高企业的盈利率、减少管理成本、增加客流量,但也同时需要制定严格的承租者进入约束。外资企业在选择联营对象时非常谨慎,通常只接受品牌企业,在保证质量的前提下互利共荣。中资超市在这方面往往有所欠缺,在选择合作者时筛选不够严格,使得多数联营区市场存在定位偏低、品牌知名度不高、商品及服务良莠不齐等等问题。管理不善引来的混乱不仅会影响企业形象和消费者忠诚,也不利于企业形成持久的竞争力。目前来看,中资超市联营区建设还处于发展阶段,有待进一步改良与发展。
四、 自有品牌的发展
由于信息化的飞速发展和高新技术的不断应用,在日益激烈的零售业市场中,价格战已经不再是超市间竞争的唯一途径,采取差异化竞争才是市场取胜的关键所在[3]。研发和推广超市自有品牌可谓这种差异化竞争的有力武器之一。所谓自有品牌,即特定厂家按零售商的要求与定位代为生产的挂有零售商品牌的商品[4]。由于省去一系列中间商,大笔交易费用与流通成本得以节约,因此具有价格优势,同时为超市带来了资产增值。自有品牌由于其自身较高的质量与低廉的价格可以为零售企业带来可观的利润。而且,由于拥有自有品牌的通常是信誉良好的大型零售企业,自营品牌还可以进一步提升企业的信誉和知名度,利于企业整体零售业务的拓展。
据统计,2004年沃尔玛在中国的56家卖场中自有品牌种类已达1800种,约占其全部商品的百分之一,品牌涵盖食品、服装、日化用品、小家电等商品。平均每年,自有品牌可以为沃尔玛带来两个百分点左右的额外收益。如今,自有品牌的种类正不断增加中,发展前景较为乐观。
相比之下,中资超市虽然意识到自有品牌的市场潜力,但实际经营中,中资企业往往寻求与本地中小供货商及联营商合作,以形成相对的价格优势,弥补自有品牌的不足。真正拥有自有品牌的企业屈指可数,即使拥有也局限于毛巾、卫生纸等低附加值产品,鲜有自主知识产权的品牌,也缺少独立的研发机构。另外,由于超市方缺乏对产品质量标准的严格控制,价廉质不优的尴尬境况使得中资超市为数不多的自有品牌也难以在市场立足。
中资超市自有品牌的欠缺,一方面是由企业自身资金不足和发展水平落后造成的;另一方面,也是缺少健全的产权保护和成熟的创新机制的后果。目前,中资超市的自有品牌发展刚刚起步,但是距形成一定的竞争力还有相当长的一段路要走。
五、 消费者服务
细致入微的服务不仅是企业文化的体现,也是激烈的市场竞争中企业克敌制胜的法宝。很多零售业巨头都明确地将为消费者提供良好服务的宗旨写进企业的规章中。沃尔玛将“让顾客满意”制定为员工工作的首要目标;家乐福则将“舒适”、“贴心”、“开心”、“满意”作为服务的核心,正是这些人性化的服务理念很大程度上决定了中国市场中“洋超市” 的领先地位。
外资超市具体的服务项目更是细致入微:免费购物班车、家电免费送货;“低价”、“优惠”,差价多倍退赔;根据顾客需求提供不同类型和大小的购物车、购物筐;在清洁过的地面摆放防滑标志,提醒顾客注意购物安全;充分考虑残疾人和妇女儿童的特殊需求,提供特别设施服务;卖场内外提供各大银行ATM机、POSE机,满足不同顾客付费需要;提供简洁舒适的购物休息区;免费加热、音乐试听、雨伞租借等体贴的立体服务;统一着装、标志性的微笑服务等等。外资超市在服务方面可谓面面俱到,提供了相对优质、贴心的服务,也因此形成了稳定的顾客群体,引领了市场的走向。
由于过去中国经济发展水平落后,长期处于卖方市场控制下,中资企业往往对“服务”完全没有实质概念。尽管近年来,我国大部分企业已经充分认识到服务的重要性,但长期以来的旧观念限制与不成熟的管理理念,都使得中资超市的服务意识仍相对滞后。在经营管理中,中资超市往往更注重企业盈利,忽视了与消费者长期关系建设,将企业与消费者处于利益对立面,超市侵犯消费者权益的事件常有发生;在企业文化层面,中资超市缺乏明确的消费者服务宗旨,规章制度中更多的是对员工和消费者行为的限制,与顾客发生矛盾时也侧重于对企业利益的维护;在细节服务方面,中资超市明显缺少体贴细致的服务,购物环境存在很多安全隐患,退货赔偿、订货服务、儿童休闲区等一系列特色服务也很少见到,甚至很多中资超市服务僵硬,态度冰冷,难以取得消费者的认同。在凸显人性化、差异化的零售业市场中,这些服务的弊病都严重阻碍了中资超市的发展。
六、 员工政策及福利
在激烈的市场竞争中,“人才将成为企业最有力的武器”“一切的竞争归根结底都是人才的竞争”已成为所有市场参与者的共识。人才对于零售行业更是具有决定性的推力。外资超市在人才的任用与管理方面都具有一定的优势,雄厚的资金实力、国际化的品牌号召力、极具诱惑力的股权年金奖励机制等都吸引了大量的优秀管理人员。科学的管理方式为员工提供了宽松、公平、安全的工作环境;合理的奖惩升迁机制,使得“人尽其才”。
外资企业最吸引员工的就是用工的规范,保险等福利保障确保了员工的归属感和安全感,提升了员工的责任感,也树立了积极向上的企业形象,产生了人才的集聚效应。专业的员工培训基地和培训发展计划,在提升员工的业务素质的同时,也降低了人员流动性。优厚待遇和充裕机会的提供笼络了大量经验丰富的员工,也为企业管理队伍的建设积蓄了后备力量。
沃尔玛为每一位正式员工提供高额保险,同时重视员工安全教育,体现了公司对员工的尊重与关怀。家乐福则在组织、培训、职业发展、薪酬等方面更有建树,设立了很多公平有效的激励机制,为人才的培养与储蓄奠定坚实的基础。另外,外资企业内部等级观念并不强烈,所有员工都可畅所欲言,提出自己的意见和建议,这些都促进了企业的团结与发展。
反观中资企业,往往对高级管理人员的作用倍加重视,而忽略了基层员工的福利与培养,这样带来的问题就是企业的发展产生脱钩,管理层积极进取,基层员工却怠惰慢工、缺乏斗志,也不利于形成统一向上的企业文化。另外,福利水平偏低与奖励机制失位都限制了企业对于人才的吸纳与有效利用。
调查中发现,中资超市对于基层员工的管理很不正规,用工随意,福利待遇普遍较差,且没有有效的激励政策和透明的晋升机制,使得企业员工频繁流动,降低了员工工作效率和对企业责任感。培训和员工发展计划的失位更阻断了优秀员工的提升机会,造成后备力量的不足,影响了企业整体的战略发展。
综上所述,中资超市在与外资的竞争中,应多吸收外资企业成功的经营理念和模式,但是要尽量避免不加改良的粗糙模仿与僵硬的搬用。一味的模仿并不能使中资企业形成持久的竞争力,反而会在长期中凸显本土零售业的不足,影响企业的长远发展。
中国的零售市场还不成熟,中资零售企业还正在发展。在这种背景下,稚嫩的中资企业在与经验丰富的外资零售巨头竞争的过程中暂时处于劣势是一种必然。但是,中国企业也必然会从暂时的失败阴影中走出来。以积极的态度面对竞争的压力,在竞争的过程中根据实际情况和国情,在充分了解市场信息的前提下,进行经营策略的改善与创新,定会引领中资超市走向崛起。在不断细分的市场上走差异化竞争的道路,加强管理上细节的规制与建设,提高品牌意识与人才战略,扬长避短,紧抓每一个机遇,缩小与外资企业的差距,中国的零售业必会做大做强,走出一条有中国特色的零售业生存发展之路。
(责任编辑:方 涵)
参考文献:
[1] 详见:中国连锁经营协会发布的《2008年度中国零售业十强名单》.
[2] [美]利维韦茨.零售管理(第4版)[M]. 北京:中国人民大学出版社,2007.
[3] [美]迈克尔•波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.
[4] 自有品牌:高品质、低价位悄悄走进超市[N].焦作日报,2004-09-21.
关键词:中外资超市;对比;联营区;自营品牌
中图分类号:F721.8文献标识码:A文章编号:1672-3309(2010)04-0022-04
中国在加入WTO后的第3年末,即2004年12月11日,完全解除了零售行业的外资限制。接踵而来的,便是沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界零售业巨头的大举涌入及迅速扩张。此后短短几年时间,中国零售业市场发生了地覆天翻的变化,甚至直到今日仍硝烟不断。
据统计,截至2009年初,中国境内零售企业十强名单内外资超市已达4家(分别为家乐福,大润发,沃尔玛和好又多)且均跻身前列,中资超市(分别为联华超市,华润万家,苏果超市,农工商超市,物美控股以及新一佳超市)运营状况基本与往年持平,保持着一定的总门店数与总销售额的优势。但相比之下,外资超市的发展更为迅猛,甚至颇有后来居上之势。
从销售额增幅来看,外资超市的平均增幅约为23%,而中资超市平均增幅只有16%;从门店数的增长速度来看,外资超市的平均增长速度为15%,而中资超市只为4%;从单位门店销售额上看则问题更加明显——外资超市均高达2至3亿元,而中资超市中除新一佳超市突破亿元外,其他几家超市单位门店销售额均徘徊在一千万元左右[1]。
可见,中资超市虽然基础庞大但是效率却不尽如人意,如果继续听任其如此发展,而不思改进,中资超市中的极大部分在外资的强劲冲击下,终将面临市场份额缩小、生存空间萎缩的窘境。在这种急迫的形式下,本文希望通过对中外资超市前期市场调查、店面规划与购物氛围、联营区的挖掘、自有品牌的发展、员工政策及福利等方面的对比,剖析中外资超市优劣势的所在,以期为中国零售业的进一步发展提供参考。
一、 前期市场调查
前期的市场调查工作,可以使经营策略更加灵活多变,促进经营模式的本土化,通过与众不同的服务在激烈的市场竞争中取得最大的利润。众多世界零售业巨头都非常注重前期市场调查。这些企业在进入市场正式运营以前,往往都会先委托专业团队进行细致入微的市场调查,以便确立自身发展定位,掌握不同地区消费者的不同需求与当地引资政策等,最终定制出完善的企业规划。以家乐福、沃尔玛等外资超市为例,在进入市场前,往往都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、传统习俗、宗教信仰、女性化程度等十余个指标进行长期且细致的市场考察。不仅如此,很多外资超市还会通过提供特色产品满足特定消费者需要,如在广东、福建等地区销售活黄鳝、田螺等水产品,在辽宁、吉林等地区出售泡菜、打糕等。这些举措都很好的树立了品牌形象,建设了顾客忠诚度,提升了企业的综合竞争实力。
反观中资超市,不仅往往不具备国际化经营、全球统一采购的优势,在前期市场调查方面也存在有很大不足。相比之下,中资超市普遍缺乏科学系统的入市分析。具体体现在以下几个方面:第一,店址的选择上中资企业更多局限于交通便利的繁华商业区,而该类地区经常是超市间竞争最激烈的饱和地区,这样就会使得企业成本增大,无形中削弱了自身的竞争力;第二,对自身的定位不清晰,市场针对性不强,更多的是套用原有的成功经验盲目开店,以抢占市场份额为目的。这样的超市往往会后劲儿不足,不具备持久竞争的能力。
中资超市普遍存在问题的症结,正是粗放式的经营模式。很多新兴中资超市往往在建店初期借助强大的宣传攻势吸引一批顾客,但并未真正适应市场,没有形成稳定的消费群,忽视了顾客忠诚度的重要,最终导致顾客群体不断流失,营业额连续下降——粗放式的经营模式经常会造成超市的“水土不服”,进而被迫退出市场。当年长春市华普超市不合时宜的会员制模式,以及荣德超市超前于长春当时购买力水平的仓储式经营都以惨败收场,这些都是鲜明的例证。
二、 店面规划与购物氛围
在日趋白热化的市场竞争中,当创造商品种类、价格、促销及地理位置的差异化日益困难时,超市本身便成了竞争的一个关键所在[2]。简洁而独特的店面设计和温馨舒适的购物环境会成为影响顾客购买决策的重要因素之一。
国际零售巨头们将现代化大工业生产的原理运用于商业之中,实现商业活动的标准化、专业化和统一化,以实现规模效益。在店面管理中,这一理论更是被表现得淋漓尽致,使外资超市的“硬件”实力更加突显:对总体营业面积规定最低要求,以保证经营规模和购物舒适度,实行统一标准的店貌及装饰设计,在消费者中形成鲜明标志以树立品牌形象;商品分区与陈列统一标准,每个货架都标明指定的负责人和详细的整理要求,细分责任,保证商品摆放的整齐与准确,节省消费者的搜寻成本;照明系统一般均采用标准化三排一组白炽灯光源,灯组间距适中,构架宽敞的购物空间,营造温馨舒适的购物氛围,舒缓顾客情绪;地面货架之间间距统一设定,以留下充足的空间供顾客通过,减少客流高峰期因顾客拥堵而产生的碰撞效应等等。这些科学化的设计与管理模式都更好的满足了顾客的消费需求和心理需求,温馨舒适的购物环境更促进了消费者进行购买决策,提高了顾客忠诚度,进而提升了超市综合竞争力。
近些年,中资超市在购物环境建设方面也有着不断地改善,但总体来说仍缺乏科学、系统的管理模式,尤其是一些地方性超市,店面规划和环境建设很是落后。总体来说,中资超市普遍存在的问题有:建筑使用年龄较长,照明、通风等系统设施老化现象较为突出,购物氛围较差;卖场面积狭小,客流高峰时产生碰撞效应,降低了消费者购物舒适度;商品分区与陈列混乱,不利于顾客广泛选取;管理责任划分不够明晰,制度的执行不够严格,没有形成统一标准,规范化程度低等等。以长春市桂林路恒客隆超市为例,日化区在一楼和三楼均有分布,食品区也跨越了两个楼层,整体分列不够科学系统。货物分散且混乱,无专人整理与指引,部分购物过道狭窄等等,这些都会影响消费者的满意程度,造成顾客群体的流失。正是这些看似微不足道的因素共同构成了中资超市进一步发展的瓶颈,使得中资零售业在与外资的直接碰撞中逐渐败下阵来。
三、 联营区的挖掘
随着中国经济的飞速发展,物质生活不断丰富,消费者需求也日趋多元化。购物已从单纯的日常生活用品采购模式,转向了集百货购物、娱乐、健身、休闲于一体的立体消费模式。同时,繁忙的城市生活也提高了消费者对购物便捷性和全能化的要求。超市联营区建设的加强,不仅可以实现差异化竞争,全方位满足消费者需求,而且可以降低营运成本,转嫁部分市场风险,扩大品牌优势,进而提升市场竞争力。
外资超市向来注重联营区建设,提倡以一站式的娱乐消费模式吸引消费者,并利用联营带来的资金流冲减部分运营成本。不仅如此,联合经营的运作形式更能促进合作伙伴间形成互补的商业关系,实现互利互惠。长春沃尔玛重庆店与苏宁电器、万达国际影院、食间牛排、必胜客等多家商铺组成联营区,充分发挥地域优势,建设综合性的便利商业区,促进整体商圈繁荣的同时,也保证了客源与收益;长春家乐福新天地店以新天地购物广场为依托,形成集购物、娱乐、教育于一体的特色商业圈,同样吸引了大量的消费群体。一些商业巨头甚至为联营模式挖掘了新的广度与深度。在美国本土,沃尔玛已经将诊所开进店内,为当地消费者提供医疗服务。长春沃尔玛前进店也将惠普影音店等商铺引进场内,形成新的联营销售。
对比外资零售企业,中资企业对联营区的运用显得不够成熟,多以场内摊位出租为主,缺少深层次开发,且在管理层面存在问题。摊位出租也是联营的办法之一,可以提高企业的盈利率、减少管理成本、增加客流量,但也同时需要制定严格的承租者进入约束。外资企业在选择联营对象时非常谨慎,通常只接受品牌企业,在保证质量的前提下互利共荣。中资超市在这方面往往有所欠缺,在选择合作者时筛选不够严格,使得多数联营区市场存在定位偏低、品牌知名度不高、商品及服务良莠不齐等等问题。管理不善引来的混乱不仅会影响企业形象和消费者忠诚,也不利于企业形成持久的竞争力。目前来看,中资超市联营区建设还处于发展阶段,有待进一步改良与发展。
四、 自有品牌的发展
由于信息化的飞速发展和高新技术的不断应用,在日益激烈的零售业市场中,价格战已经不再是超市间竞争的唯一途径,采取差异化竞争才是市场取胜的关键所在[3]。研发和推广超市自有品牌可谓这种差异化竞争的有力武器之一。所谓自有品牌,即特定厂家按零售商的要求与定位代为生产的挂有零售商品牌的商品[4]。由于省去一系列中间商,大笔交易费用与流通成本得以节约,因此具有价格优势,同时为超市带来了资产增值。自有品牌由于其自身较高的质量与低廉的价格可以为零售企业带来可观的利润。而且,由于拥有自有品牌的通常是信誉良好的大型零售企业,自营品牌还可以进一步提升企业的信誉和知名度,利于企业整体零售业务的拓展。
据统计,2004年沃尔玛在中国的56家卖场中自有品牌种类已达1800种,约占其全部商品的百分之一,品牌涵盖食品、服装、日化用品、小家电等商品。平均每年,自有品牌可以为沃尔玛带来两个百分点左右的额外收益。如今,自有品牌的种类正不断增加中,发展前景较为乐观。
相比之下,中资超市虽然意识到自有品牌的市场潜力,但实际经营中,中资企业往往寻求与本地中小供货商及联营商合作,以形成相对的价格优势,弥补自有品牌的不足。真正拥有自有品牌的企业屈指可数,即使拥有也局限于毛巾、卫生纸等低附加值产品,鲜有自主知识产权的品牌,也缺少独立的研发机构。另外,由于超市方缺乏对产品质量标准的严格控制,价廉质不优的尴尬境况使得中资超市为数不多的自有品牌也难以在市场立足。
中资超市自有品牌的欠缺,一方面是由企业自身资金不足和发展水平落后造成的;另一方面,也是缺少健全的产权保护和成熟的创新机制的后果。目前,中资超市的自有品牌发展刚刚起步,但是距形成一定的竞争力还有相当长的一段路要走。
五、 消费者服务
细致入微的服务不仅是企业文化的体现,也是激烈的市场竞争中企业克敌制胜的法宝。很多零售业巨头都明确地将为消费者提供良好服务的宗旨写进企业的规章中。沃尔玛将“让顾客满意”制定为员工工作的首要目标;家乐福则将“舒适”、“贴心”、“开心”、“满意”作为服务的核心,正是这些人性化的服务理念很大程度上决定了中国市场中“洋超市” 的领先地位。
外资超市具体的服务项目更是细致入微:免费购物班车、家电免费送货;“低价”、“优惠”,差价多倍退赔;根据顾客需求提供不同类型和大小的购物车、购物筐;在清洁过的地面摆放防滑标志,提醒顾客注意购物安全;充分考虑残疾人和妇女儿童的特殊需求,提供特别设施服务;卖场内外提供各大银行ATM机、POSE机,满足不同顾客付费需要;提供简洁舒适的购物休息区;免费加热、音乐试听、雨伞租借等体贴的立体服务;统一着装、标志性的微笑服务等等。外资超市在服务方面可谓面面俱到,提供了相对优质、贴心的服务,也因此形成了稳定的顾客群体,引领了市场的走向。
由于过去中国经济发展水平落后,长期处于卖方市场控制下,中资企业往往对“服务”完全没有实质概念。尽管近年来,我国大部分企业已经充分认识到服务的重要性,但长期以来的旧观念限制与不成熟的管理理念,都使得中资超市的服务意识仍相对滞后。在经营管理中,中资超市往往更注重企业盈利,忽视了与消费者长期关系建设,将企业与消费者处于利益对立面,超市侵犯消费者权益的事件常有发生;在企业文化层面,中资超市缺乏明确的消费者服务宗旨,规章制度中更多的是对员工和消费者行为的限制,与顾客发生矛盾时也侧重于对企业利益的维护;在细节服务方面,中资超市明显缺少体贴细致的服务,购物环境存在很多安全隐患,退货赔偿、订货服务、儿童休闲区等一系列特色服务也很少见到,甚至很多中资超市服务僵硬,态度冰冷,难以取得消费者的认同。在凸显人性化、差异化的零售业市场中,这些服务的弊病都严重阻碍了中资超市的发展。
六、 员工政策及福利
在激烈的市场竞争中,“人才将成为企业最有力的武器”“一切的竞争归根结底都是人才的竞争”已成为所有市场参与者的共识。人才对于零售行业更是具有决定性的推力。外资超市在人才的任用与管理方面都具有一定的优势,雄厚的资金实力、国际化的品牌号召力、极具诱惑力的股权年金奖励机制等都吸引了大量的优秀管理人员。科学的管理方式为员工提供了宽松、公平、安全的工作环境;合理的奖惩升迁机制,使得“人尽其才”。
外资企业最吸引员工的就是用工的规范,保险等福利保障确保了员工的归属感和安全感,提升了员工的责任感,也树立了积极向上的企业形象,产生了人才的集聚效应。专业的员工培训基地和培训发展计划,在提升员工的业务素质的同时,也降低了人员流动性。优厚待遇和充裕机会的提供笼络了大量经验丰富的员工,也为企业管理队伍的建设积蓄了后备力量。
沃尔玛为每一位正式员工提供高额保险,同时重视员工安全教育,体现了公司对员工的尊重与关怀。家乐福则在组织、培训、职业发展、薪酬等方面更有建树,设立了很多公平有效的激励机制,为人才的培养与储蓄奠定坚实的基础。另外,外资企业内部等级观念并不强烈,所有员工都可畅所欲言,提出自己的意见和建议,这些都促进了企业的团结与发展。
反观中资企业,往往对高级管理人员的作用倍加重视,而忽略了基层员工的福利与培养,这样带来的问题就是企业的发展产生脱钩,管理层积极进取,基层员工却怠惰慢工、缺乏斗志,也不利于形成统一向上的企业文化。另外,福利水平偏低与奖励机制失位都限制了企业对于人才的吸纳与有效利用。
调查中发现,中资超市对于基层员工的管理很不正规,用工随意,福利待遇普遍较差,且没有有效的激励政策和透明的晋升机制,使得企业员工频繁流动,降低了员工工作效率和对企业责任感。培训和员工发展计划的失位更阻断了优秀员工的提升机会,造成后备力量的不足,影响了企业整体的战略发展。
综上所述,中资超市在与外资的竞争中,应多吸收外资企业成功的经营理念和模式,但是要尽量避免不加改良的粗糙模仿与僵硬的搬用。一味的模仿并不能使中资企业形成持久的竞争力,反而会在长期中凸显本土零售业的不足,影响企业的长远发展。
中国的零售市场还不成熟,中资零售企业还正在发展。在这种背景下,稚嫩的中资企业在与经验丰富的外资零售巨头竞争的过程中暂时处于劣势是一种必然。但是,中国企业也必然会从暂时的失败阴影中走出来。以积极的态度面对竞争的压力,在竞争的过程中根据实际情况和国情,在充分了解市场信息的前提下,进行经营策略的改善与创新,定会引领中资超市走向崛起。在不断细分的市场上走差异化竞争的道路,加强管理上细节的规制与建设,提高品牌意识与人才战略,扬长避短,紧抓每一个机遇,缩小与外资企业的差距,中国的零售业必会做大做强,走出一条有中国特色的零售业生存发展之路。
(责任编辑:方 涵)
参考文献:
[1] 详见:中国连锁经营协会发布的《2008年度中国零售业十强名单》.
[2] [美]利维韦茨.零售管理(第4版)[M]. 北京:中国人民大学出版社,2007.
[3] [美]迈克尔•波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.
[4] 自有品牌:高品质、低价位悄悄走进超市[N].焦作日报,2004-09-21.