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摘要：江苏油田作为资源型国有企业，面对资源逐步枯竭的困难局面，近年来开始实施转型发展的新战略。企业战略转型，人力资源管理如何适应转型要求，是人力资源管理工作者必须面对和解决的重要课题。本文从当前油田人力资源管理工作中存在的问题着手，简要地阐明了企业转型期所面临的主要挑战与应对策略。
关键词：企业转型;人力资源管理;挑战：对策
一、引言
随着国际原油价格的断崖式下跌，江苏油田作为资源型国有企业，企业的经营状况受到很大的影响，而几乎同时出现的原油产量快速递减，使企业陷入更加艰难的局面，现阶段企业已逐步进入资源枯竭型企业行列。为此，油田提出了深化改革、转型发展新思路，由此进入了“一业为主，多元发展”的新时期。企业战略的转型，对人力资源管理提出了新的挑战。
二、企业战略转型
江苏油田从1975年以石油会战形式组建成立，经过40多年的发展，到2014年原油产量达到最高峰值，由于资源接替难有突破，油田原油产量在短短4年间减产超三分之一以上，靠现有的油气资源已难以养活一万多名员工，调整产业结构、实行转型发展已经成了企业的唯一出路和必然选择。经过几年摸索，企业初步形成了轉型发展的总体思路：以资源和市场为双引擎，全力推进深化各项体制机制变革，在坚持做好油气主业的同时，大力发展非油产业，推动形成“资源开发、传统产业、新兴业务”协同发展的新局面。一是油气主业，二是传统产业，三是新兴业务。
三、现阶段企业人力资源管理的主要问题
（一）企业人力资源现状与业务发展要求不平衡。油田企业作为资源型企业的属性，决定其业务发展的前景必然受自然资源禀赋与市场价格双重影响。在企业发展处于上升期，油气开发需要大量的投入，包括油水井的开发和管理都要增加相应人力、物力、财力，随着油水井数量的增多，企业用工总量随之增大;在经历了稳产、限产、保产阶段，油气资源逐步进入枯竭阶段，但是已经增大的用工总量却降不下来，出现“人多油少”的不平衡局面。此时，若坚持死守油气主业，必然造成人工成本高企，人多就不是“资源”，而是成了“包袱”和影响企业发展的制约因素。
（二）企业人力资源管理与企业发展要求不匹配。油田的持续发展需要建设一支精干、高效的员工队伍与之匹配，但是，油田由于长期受国有企业有关体制机制的限制，在人力资源管理上的问题和弊端较多。一是用工管理观念跟不上形势发展需要，少数管理人员仍然抱着过去陈旧的用工观念，争职数、争定员、争工资，忽略了用工效率的提升。二是机构臃肿、机关庞大，管理层级多、管理幅度小，亟须通过精简机构来提高管理效率。三是缺乏人才引进与培养工作机制，一方面用工总量大，另一方面高素质人才紧缺，往往是想要人才引不来，想留的人留不住，不想留的人走不了。四是激励机制还很不健全，部分下属单位绩效考核流于形式，分配上平均主义仍然盛行，全员绩效水平较低等等。
（三）企业人力资源管理体系与市场化要求不相适应。长期以来，油田企业沿袭了计划体制时期的管理体系，在管理上自成体系，甚至自行承担部分社会职能，形成了相对封闭的“小社会”，因此，在人力资源管理体系上并没与市场接轨。随着市场经济体制改革的深入推进，油田企业逐步剥离其社会职能，油田各项业务随之向社会化、市场化方向迈进，在人力资源管理体系上建立与市场化相适应的体制机制也越来越迫切。但是，企业现行的人事劳动分配等各项制度与市场经济的要求还有很大差距，缺乏有效的内部竞争机制，真正有效的激励和约束机制尚未形成，不能有效调动各类人才干事创业的积极性和主动性。
四、企业转型期人力资源管理面临的挑战
企业战略转型，企业的人力资源管理必然随之转型。研究表明，企业人力资源管理如果不伴随企业同时转型，就会导致相关的业务不能正常开展。不仅如此，企业转型期间会遇到这样那样的问题，人力资源管理转型同样会遇到各种新的挑战。
（一）企业转型带来的人力资源管理理念变化与挑战。一方面，企业经历了发展困惑、财务亏损等困难局面，由过去比较重视管理体系的完善转变为更加重视利润效益指标和劳动生产率指标，更加重视外部市场和市场管理机制的构建。另一方面，由于企业经营理念的变化可能给转型期的人力资源管理提出一些新的挑战。通过对转型企业的研究表明，在企业转型初期，企业管理者往往容易过分强调人力资源管理成本，而忽略人力资源管理所带来的价值，对人力资源管理相关措施不够重视或者支持力度不足，导致企业人力资源转型难以顺利推进;很多企业的人力资源管理往往缺乏长远规划，对短期的、可预见的绩效或效益比较重视，而对长期的人力资源规划和长远的效益缺乏有效的分析和支持，导致企业人力资源难以满足未来发展的需求。
（二）企业转型带来的人力资源管理体系变革与挑战。长期以来，国有企业相对较为庞大的机构设置、过细的岗位分工，造成组织机构臃肿、冗员较多，干部管理行政色彩较浓，薪酬分配方式相对单一和固化。随着企业转型发展，企业新的业务领域面临新的市场环境变化，需要企业人力资源管理体系相应做出调整和变革，包括企业人力资源战略要围绕企业发展战略随之调整，企业人才需求要围绕企业开拓新业务所需的人才从社会人才市场引进或培养，企业人力资源结构要根据企业业务规划及时作内部调剂和统筹配置，企业人力资源管理方式要围绕适应企业新业务发展需要建立新的管控模式、工作机制和运行机制。
（三）企业转型带来的人力资源管理理论基础冲击和挑战。众所周知，现代人力资源管理理论起源于20世纪60年代，并在60—70年代逐步取代了传统人事管理理论，从80年代开始至21世纪初，现代人力资源管理从初级阶段逐步发展到高级阶段，比较具有代表性的是出现了战略人力资源管理、人力资本管理等新理论。但是，油田企业在人力资源管理上相对封闭，对新生事物的接受过程相对缓慢，目前基本处于人力资源管理初级阶段，个别领域还带有传统人事管理色彩。与此同时，油田企业的人力资源管理人员的业务素质相对较低，对现代先进人力资源管理理论的掌握相对匮乏，运用现代人力资源管理工具的能力相对不足。 五、企业人力资源管理转型的应对策略
企业战略转型，人力资源管理转型需要战略的眼光、战略的视角，理性看待人力资源管理存在的问题和应对思路。尤其针对上述油田企业转型期的人力资源面临的各种问题和挑战，油田的人力资源管理转型需要从观念的转变、机构改革等方面，推动构建与企业转型相适应、与现代企业制度相适应、与市场化相适应的人力资源管理体系。
（一）积极转变观念。在人力资源管理转型过程中，一方面，新理念、新工具、新政策必然需要经历一定的新实践才能逐步被广大员工所接受：另一方面，人力资源管理需要得到广大员工的理解和支持，各项管理和改革措施才能有效推进，如果不能获得员工的广泛认同，就难以展开相应的工作。因此，无论是企业管理者、人力资源工作人员，还是广大员工，在人力资源管理转型过程中积极转变观念都是非常重要的。企业管理者要根据企业转型后新的发展方向，确定企业人力资源管理战略规划：工作人员要根据企业规划，制定完善人力资源管理制度体系，还要采取有效措施，帮助广大员工转变观念，增强员工对人力资源改革和有关政策的认同感，为顺利开展相应工作奠定基础。
（二）推动机构改革。主要根据企业转型需要推动组织机构改革，精简机构数量和层级，提高管理效率。结合当前国家实施“大部制”改革，以“三定”为基础，在油田推行各级管理机关“大部制改革”：结合拓展新业务的需要，及时调整油田经营性业务、新兴业务的机构设置，提高运行效率。在推行机构改革的同时，加强人力资源的合理、有效配置，对传统的油气业务，按照现代油公司模式，推行紧缩型人力资源策略，逐步实行“管理+技术”的用工模式，对现有富余人员积极落实各项优化盘活措施和分流安置措施;对经营性业务，推行扩张型人力资源策略，根据业务扩张进展情况，积极在其他业务显化富余人员中开展转岗转产培训基础上，统筹配置人力资源，满足业务扩张需要;对新兴业务，推进开拓型人力资源策略，通过内部人才储备培养或外部成熟人才引进，满足新业务开拓需要。
（三）加强机制建设。主要针对当前人力资源管理体制机制上存在各种弊端和障碍，结合国家对深化国有企业改革的有关要求，着力推进三项制度改革，强化岗位管理和绩效管理，健全员工培训开发体系和人才通道建设，构建市场化用人机制、用工机制和分配机制。通过强化各项人力资源工作机制建设，逐步建设一支精干高效、人岗匹配员工队伍，建立起以岗位价值为基础、以业绩贡献为导向的有市场竞争力的收入分配体系，有效激发干部人才队伍干事创业内生动力，为油田战略转型和提质增效提供坚强有力的人力资源保障。
（四）落实维稳措施。关键是要坚持以人为本的理念来推动和抓实企业转型期的各项人力资源管理工作。当今时代，以人为本的理念更加深入人心，这一点在人力资源管理转型期尤其应引起重视。企业转型过程中，实施机构改革、统筹配置、开展人力资源优化工作和实行富余人员分流安置工作等，都不可避免地涉及广大员工的切身利益。因此，相关工作应以员工的根本利益为中心，要以提高企业经济效益和保障员工权益作为推进各项改革调整工作的出发点和落脚点，进一步改进人力资源管理工作生态和方式方法，提升人力资源管理服务水平。
（五）专业队伍建设。人力资源管理转型，需要建設完整而系统的管理模式，需要建设一支高素质、专业化的管理队伍。要突出抓好人力资源管理专业化建设，开展人力资源工作人员业务知识系统培训和素质提升工程，加大人力资源专业人才挖掘、培养和使用，让专业的人做专业的事。还要积极探索外部引智，加大专业人才引进力度，或借助先进企业、外部咨询公司等帮助油田人力资源管理把脉问诊，提升人力资源管理专业化水平。
参考文献：
[1]张鹏彪.人力资源管理实操从新手到高手[M].北京：中国铁道出版社.2015 -02（2018重印）.
关键词：企业转型;人力资源管理;挑战：对策
一、引言
随着国际原油价格的断崖式下跌，江苏油田作为资源型国有企业，企业的经营状况受到很大的影响，而几乎同时出现的原油产量快速递减，使企业陷入更加艰难的局面，现阶段企业已逐步进入资源枯竭型企业行列。为此，油田提出了深化改革、转型发展新思路，由此进入了“一业为主，多元发展”的新时期。企业战略的转型，对人力资源管理提出了新的挑战。
二、企业战略转型
江苏油田从1975年以石油会战形式组建成立，经过40多年的发展，到2014年原油产量达到最高峰值，由于资源接替难有突破，油田原油产量在短短4年间减产超三分之一以上，靠现有的油气资源已难以养活一万多名员工，调整产业结构、实行转型发展已经成了企业的唯一出路和必然选择。经过几年摸索，企业初步形成了轉型发展的总体思路：以资源和市场为双引擎，全力推进深化各项体制机制变革，在坚持做好油气主业的同时，大力发展非油产业，推动形成“资源开发、传统产业、新兴业务”协同发展的新局面。一是油气主业，二是传统产业，三是新兴业务。
三、现阶段企业人力资源管理的主要问题
（一）企业人力资源现状与业务发展要求不平衡。油田企业作为资源型企业的属性，决定其业务发展的前景必然受自然资源禀赋与市场价格双重影响。在企业发展处于上升期，油气开发需要大量的投入，包括油水井的开发和管理都要增加相应人力、物力、财力，随着油水井数量的增多，企业用工总量随之增大;在经历了稳产、限产、保产阶段，油气资源逐步进入枯竭阶段，但是已经增大的用工总量却降不下来，出现“人多油少”的不平衡局面。此时，若坚持死守油气主业，必然造成人工成本高企，人多就不是“资源”，而是成了“包袱”和影响企业发展的制约因素。
（二）企业人力资源管理与企业发展要求不匹配。油田的持续发展需要建设一支精干、高效的员工队伍与之匹配，但是，油田由于长期受国有企业有关体制机制的限制，在人力资源管理上的问题和弊端较多。一是用工管理观念跟不上形势发展需要，少数管理人员仍然抱着过去陈旧的用工观念，争职数、争定员、争工资，忽略了用工效率的提升。二是机构臃肿、机关庞大，管理层级多、管理幅度小，亟须通过精简机构来提高管理效率。三是缺乏人才引进与培养工作机制，一方面用工总量大，另一方面高素质人才紧缺，往往是想要人才引不来，想留的人留不住，不想留的人走不了。四是激励机制还很不健全，部分下属单位绩效考核流于形式，分配上平均主义仍然盛行，全员绩效水平较低等等。
（三）企业人力资源管理体系与市场化要求不相适应。长期以来，油田企业沿袭了计划体制时期的管理体系，在管理上自成体系，甚至自行承担部分社会职能，形成了相对封闭的“小社会”，因此，在人力资源管理体系上并没与市场接轨。随着市场经济体制改革的深入推进，油田企业逐步剥离其社会职能，油田各项业务随之向社会化、市场化方向迈进，在人力资源管理体系上建立与市场化相适应的体制机制也越来越迫切。但是，企业现行的人事劳动分配等各项制度与市场经济的要求还有很大差距，缺乏有效的内部竞争机制，真正有效的激励和约束机制尚未形成，不能有效调动各类人才干事创业的积极性和主动性。
四、企业转型期人力资源管理面临的挑战
企业战略转型，企业的人力资源管理必然随之转型。研究表明，企业人力资源管理如果不伴随企业同时转型，就会导致相关的业务不能正常开展。不仅如此，企业转型期间会遇到这样那样的问题，人力资源管理转型同样会遇到各种新的挑战。
（一）企业转型带来的人力资源管理理念变化与挑战。一方面，企业经历了发展困惑、财务亏损等困难局面，由过去比较重视管理体系的完善转变为更加重视利润效益指标和劳动生产率指标，更加重视外部市场和市场管理机制的构建。另一方面，由于企业经营理念的变化可能给转型期的人力资源管理提出一些新的挑战。通过对转型企业的研究表明，在企业转型初期，企业管理者往往容易过分强调人力资源管理成本，而忽略人力资源管理所带来的价值，对人力资源管理相关措施不够重视或者支持力度不足，导致企业人力资源转型难以顺利推进;很多企业的人力资源管理往往缺乏长远规划，对短期的、可预见的绩效或效益比较重视，而对长期的人力资源规划和长远的效益缺乏有效的分析和支持，导致企业人力资源难以满足未来发展的需求。
（二）企业转型带来的人力资源管理体系变革与挑战。长期以来，国有企业相对较为庞大的机构设置、过细的岗位分工，造成组织机构臃肿、冗员较多，干部管理行政色彩较浓，薪酬分配方式相对单一和固化。随着企业转型发展，企业新的业务领域面临新的市场环境变化，需要企业人力资源管理体系相应做出调整和变革，包括企业人力资源战略要围绕企业发展战略随之调整，企业人才需求要围绕企业开拓新业务所需的人才从社会人才市场引进或培养，企业人力资源结构要根据企业业务规划及时作内部调剂和统筹配置，企业人力资源管理方式要围绕适应企业新业务发展需要建立新的管控模式、工作机制和运行机制。
（三）企业转型带来的人力资源管理理论基础冲击和挑战。众所周知，现代人力资源管理理论起源于20世纪60年代，并在60—70年代逐步取代了传统人事管理理论，从80年代开始至21世纪初，现代人力资源管理从初级阶段逐步发展到高级阶段，比较具有代表性的是出现了战略人力资源管理、人力资本管理等新理论。但是，油田企业在人力资源管理上相对封闭，对新生事物的接受过程相对缓慢，目前基本处于人力资源管理初级阶段，个别领域还带有传统人事管理色彩。与此同时，油田企业的人力资源管理人员的业务素质相对较低，对现代先进人力资源管理理论的掌握相对匮乏，运用现代人力资源管理工具的能力相对不足。 五、企业人力资源管理转型的应对策略
企业战略转型，人力资源管理转型需要战略的眼光、战略的视角，理性看待人力资源管理存在的问题和应对思路。尤其针对上述油田企业转型期的人力资源面临的各种问题和挑战，油田的人力资源管理转型需要从观念的转变、机构改革等方面，推动构建与企业转型相适应、与现代企业制度相适应、与市场化相适应的人力资源管理体系。
（一）积极转变观念。在人力资源管理转型过程中，一方面，新理念、新工具、新政策必然需要经历一定的新实践才能逐步被广大员工所接受：另一方面，人力资源管理需要得到广大员工的理解和支持，各项管理和改革措施才能有效推进，如果不能获得员工的广泛认同，就难以展开相应的工作。因此，无论是企业管理者、人力资源工作人员，还是广大员工，在人力资源管理转型过程中积极转变观念都是非常重要的。企业管理者要根据企业转型后新的发展方向，确定企业人力资源管理战略规划：工作人员要根据企业规划，制定完善人力资源管理制度体系，还要采取有效措施，帮助广大员工转变观念，增强员工对人力资源改革和有关政策的认同感，为顺利开展相应工作奠定基础。
（二）推动机构改革。主要根据企业转型需要推动组织机构改革，精简机构数量和层级，提高管理效率。结合当前国家实施“大部制”改革，以“三定”为基础，在油田推行各级管理机关“大部制改革”：结合拓展新业务的需要，及时调整油田经营性业务、新兴业务的机构设置，提高运行效率。在推行机构改革的同时，加强人力资源的合理、有效配置，对传统的油气业务，按照现代油公司模式，推行紧缩型人力资源策略，逐步实行“管理+技术”的用工模式，对现有富余人员积极落实各项优化盘活措施和分流安置措施;对经营性业务，推行扩张型人力资源策略，根据业务扩张进展情况，积极在其他业务显化富余人员中开展转岗转产培训基础上，统筹配置人力资源，满足业务扩张需要;对新兴业务，推进开拓型人力资源策略，通过内部人才储备培养或外部成熟人才引进，满足新业务开拓需要。
（三）加强机制建设。主要针对当前人力资源管理体制机制上存在各种弊端和障碍，结合国家对深化国有企业改革的有关要求，着力推进三项制度改革，强化岗位管理和绩效管理，健全员工培训开发体系和人才通道建设，构建市场化用人机制、用工机制和分配机制。通过强化各项人力资源工作机制建设，逐步建设一支精干高效、人岗匹配员工队伍，建立起以岗位价值为基础、以业绩贡献为导向的有市场竞争力的收入分配体系，有效激发干部人才队伍干事创业内生动力，为油田战略转型和提质增效提供坚强有力的人力资源保障。
（四）落实维稳措施。关键是要坚持以人为本的理念来推动和抓实企业转型期的各项人力资源管理工作。当今时代，以人为本的理念更加深入人心，这一点在人力资源管理转型期尤其应引起重视。企业转型过程中，实施机构改革、统筹配置、开展人力资源优化工作和实行富余人员分流安置工作等，都不可避免地涉及广大员工的切身利益。因此，相关工作应以员工的根本利益为中心，要以提高企业经济效益和保障员工权益作为推进各项改革调整工作的出发点和落脚点，进一步改进人力资源管理工作生态和方式方法，提升人力资源管理服务水平。
（五）专业队伍建设。人力资源管理转型，需要建設完整而系统的管理模式，需要建设一支高素质、专业化的管理队伍。要突出抓好人力资源管理专业化建设，开展人力资源工作人员业务知识系统培训和素质提升工程，加大人力资源专业人才挖掘、培养和使用，让专业的人做专业的事。还要积极探索外部引智，加大专业人才引进力度，或借助先进企业、外部咨询公司等帮助油田人力资源管理把脉问诊，提升人力资源管理专业化水平。
参考文献：
[1]张鹏彪.人力资源管理实操从新手到高手[M].北京：中国铁道出版社.2015 -02（2018重印）.